大會特邀主持人趙桂霞校長在主論壇最后，結(jié)合全部演講嘉賓的演講主題，畫了一張路線圖，以此串聯(lián)全部的會議內(nèi)容，幫助我們形成對大會主要議程的全面把握，以及，結(jié)合學校實踐面向未來有所作為的落地路徑。?The 8th Educational Innovation Conference of China
學校里有兩類行為：業(yè)務，管理。這也是所有組織中的兩類基本工作。而無論是“為什么要開展某種業(yè)務”，還是“為什么用某種管理方式開展業(yè)務”，皆因'我們有一個目標'。
本次年會主論壇就基于“業(yè)務管理”和“目標追求”劃分出了3個主題板塊：目標管理行為、教師職業(yè)行為和校長角色行為。
學校在每個階段要有發(fā)展目標。比如，一所學?！爸亟ń處煛钡牡谝粋€學年里，也需要設計目標。問題是，目標從哪里來？目標就來自在學校中處于最上位的“文化”。這就形成了另一個主題板塊：學校文化行為。
無論是學校文化、目標管理，還是教師、校長，都是根植于一個系統(tǒng)結(jié)構當中。所以，還有一個板塊是：系統(tǒng)結(jié)構行為。
你會發(fā)現(xiàn)，大會的整體設計就是圍繞學校里的方方面面；就是從頂層架構到底層落地，再到過程中的推進與管理，將所有行為囊括其中。
我們都知道，文化它真的是化到人身上的一種東西。所以，我們訪校、探校，從來不是看學校里張貼了多少豐富的口號，而是會看孩子的臉龐，老師的笑容，呼吸在校園里的每一種味道——他們總能傳遞這所學校的文化。文明和教育從來都是相伴而生。
教育是傳承文明、發(fā)展文明的一個有效載體，文明又在教育的過程中不斷進步——教育就是“以文化人”的過程。“重建教師”這場會議的文化立足點也在這兒。在開幕式中，我們也能從專家、老師們的致辭分享里讀到“重建教師”文化的味道——
李斌老師的致辭是“在怎樣的學校行為中，重建什么樣的教師”。他不僅回答了“為什么要重建學校的行為”、“如何重建學校的行為”，還特別告訴我們：重建教師，是要重建出有內(nèi)驅(qū)力、研究力、精神力、進取力、抗挫力、公共力和品格力的教師。這份致辭為我們“重建教師”指明了方向，確立了目標。
文化在哪里？它是長在人身上的，也長在教師身上。所以，陳忠老師說，'文化是教育人最美的'長相’'；倪昆老師直接用“每一位教師都是學校的行為藝術家”解讀了教師行為里關于文化的表達。
我們是在研究未來教育，是在重塑面向未來的教師，這樣一群教師，一定是長在當下，干在當下。所以，盧志文校長分享了“站在未來理解今天，中國需要培養(yǎng)怎樣的當代教師”；成尚榮老師又回答了“我們可以通過哪些因素來培養(yǎng)這樣的當代教師”，他提出了4個因素：第一依然是文化，其次是環(huán)境、制度、教師自身的內(nèi)驅(qū)因素。
這樣的教師現(xiàn)在有嗎？相信所有的與會代表在聽完于潔老師的分享后，會做出這樣的答案：她，就是我們要成為的樣子。
顧明遠先生和李勁渝主任的大會致辭，更從高位上回答了大會主題“重建教師·學校行為學'的重要價值。
第一天的開幕式為我們立了主題，而這樣一種文化要落到哪里？核心的文化又在哪里？是在使命、愿景和核心價值觀中。
在“重建教師”的學校行為中，同樣要回答清楚：重建教師的過程里，學校的使命在哪里？要培養(yǎng)一支什么樣的教師隊伍？用什么樣的核心價值觀助力這支教師隊伍養(yǎng)成？
教育新基建，資源全平臺
組織巧結(jié)構，分工有生態(tài)
開幕式關于學校文化行為的解讀奠定了“重建教師”的基調(diào)，基調(diào)必然要落到土壤里去，土壤就是我們的第二個板塊，系統(tǒng)結(jié)構行為。
該板塊分為兩個內(nèi)容，第一個是'教育新基建，資源全平臺'。
我們會在5位嘉賓的分享中讀懂新基建，并有一個新的認知：它包含傳統(tǒng)意義上有形的硬基建，如建筑；也包含無形的軟基建，例如杭州建蘭中學的“學校大腦”系統(tǒng)，明德實驗學校對外嫁接的諸多社會資源。
關于資源的認知，同樣得到刷新。曹培杰博士將資源分為認知和非認知兩類，他提到，非認知資源特別值得校長和老師關注，過去我們備課上課，更多關注教材、課標，關注別人的教案，解讀其中的邏輯體系，往往會忽略情感，忽略對孩子內(nèi)驅(qū)力的挖掘以及對孩子情緒的管理等等一些非認知資源；明德實驗學校充分利用“物的資源”，其他學校充分利用“人的資源”；我們還會看到，硬件的資源，比如服務器，如果缺失技術資源的支持，依然實現(xiàn)不了資源的最大利益。資源，應是全平臺的。
總的來說，這個板塊讓我們看到，在當下，一些過去的認知既要有延展，新的認知也要在這里誕生。
第二個板塊'組織巧結(jié)構，分工有生態(tài)'，有4位校長和沈祖蕓老師一起分享。我相信，在這個板塊的分享中，大家的感觸非常深。
沈祖云老師的分享從不老屯中學開始，指出了當下教育變革大潮中，所有校長都要關注、必須碰觸、繞不過去的一個問題：組織變革。如果說，過去一個學校發(fā)展中有大量問題發(fā)生，用制度解決不了，用情感也解決不了，那么，問題往往在結(jié)構，因為，結(jié)構決定功能。反過來說，現(xiàn)在，我們教育的功能有了更加豐富的延展，過去的組織架構注定不能實現(xiàn)，一定是給到老師、學生自主空間，他們體驗得更多，發(fā)展得更多，內(nèi)化得更多，吸收得更多，才能形成更好的教育教學可能。
后續(xù)有校長也觸及到了這個部分。羅朝宣校長回答了“怎么架構組織結(jié)構”：一定先把事扔出來，扔得越全越好，不能丟了事兒，組織是以事情為中心架構的；架構的原則，王昌勝校長提供了一種實踐體會，即，從過去的行政管理走向今天的服務與學術管理，它是基于“明斯伯格”的架構展開。
北京十一學校及其所有分校也都基于這個架構，都收獲了極大成效。這都讓我們對中層部門的認知有了新變化。過去，學校中層不管是總務處還是辦公室，對一線的老師都有管理權，但在這樣一個組織架構中，職能部門就是提供支持；而在一線支持的實體部門，也就是事業(yè)部門，有的學校管叫年級部，有的學校管叫學段，只有這樣的中層部門才有對老師的管理權——這樣最大程度的保護了老師，讓老師能最大程度和孩子在一起，研究孩子的成長，研究每一天發(fā)生在他身邊的教學。我認為，在真正重建教師的學校行為中，這是非常重要的一個。
孫先亮校長用“分工綻放”的話題回應了：當結(jié)構清晰后，什么樣的人到什么樣的部門去，都按揚長的原則去分配，或者讓老師去選擇；當然，最后我們還得用可靠的評價流程來支撐這樣一個架構達到最好的狀態(tài)。可以看到，其實在系統(tǒng)結(jié)構行為這個板塊中，既有“物的系統(tǒng)”，新基建和全平臺就是物的系統(tǒng)，不管有形無形；也有“人的系統(tǒng)”，就是人的組織系統(tǒng)。在我看來，最難做的是“人的系統(tǒng)”，因為建構人的組織架構，往往意味著利益的重新調(diào)整。目標盯住事，標準托住人
任務含責權，評價多階梯
第三個板塊叫目標管理行為。學校文化上頂天，系統(tǒng)結(jié)構下立地，我們就開始行動了。行動首先要找準目標，沒有目標的行為是盲目的行為。目標是最終要抵達的，也就是我們朝向的遠方。換句話說，我們干任何行為確立的目標，就是我們要在行為之后抵達的結(jié)果。但當下這個目標是一個未來的事項，怎么保證未來和你當下期望的、設計的結(jié)果保持一致？就是把它變成標準。比如培養(yǎng)身體健康的學生是我的目標，什么樣的學生是身體健康？一年級、二年級……一直到九年級，不同階段對身體健康的解讀一樣嗎？不一樣，維度可能一樣，但標準不同。一年級應長到1米2，體重在50斤……確立這樣一些標準，就為操作者提供了一個非常重要的依據(jù)。有標可循，每個崗位的人都能夠按照標準做事，哪怕誰中途可能忘了目標，最后組織也能抵達目標。標準之下，還要定任務。比如小學一年級身高達到1米2，體育老師的任務是什么？家庭的任務是什么？班主任老師呢？每一項任務還要分解下來，有明確的流程，明確什么人做什么事、在什么地方做到什么程度。任務達成—標準實現(xiàn)—目標達成，基本是這個邏輯和過程。流程—任務—標準—目標，它的實現(xiàn)程度怎么樣，完成程度如何？這里邊兒一定要有評價的跟進。如果沒了評價，事情有可能在過程中偏離，過程的偏離最終帶來結(jié)果的偏離。劉希婭校長是從國家的目標談起的。她把國家“立德樹人”的根本任務往下落，落到一個學校的課程標準研究和設計中，以及人的標準的設計中。大，可以到一個國家，中，可以是一所學校。比如北京十一學校一分校的劉艷萍校長，她分析，學校的培養(yǎng)目標是“龍娃”，于是把文化的目標標準化，接著，具體拆解到學科的課堂教學和學校日?；顒又?，以一個一個的任務落地。陳罡校長在一所新建校，他通過幾個具體的事務分享了目標、標準、任務……一直到具體流程細化操作的全過程。所以，目標盯住事，標準拖住人，任務含責權，評價多階梯，既可以大到國家層面、學校層面，也可以中到一個部門，小到一個老師，甚至到一個具體事務中，我們都可以按照這樣一個邏輯去運行。我特別想說的是，目標往往很宏大，我們在具體操作時，可以把目標拆分一段一段的小目標，這樣，我們也容易達成更大的目標。大家可能都聽說過山田本一馬拉松賽故事。1984年東京國際馬拉松邀請賽上，名不見經(jīng)傳的山田本一竟然獲得了馬拉松賽的冠軍，所有人都感到很驚詫，但只有他知道，他是靠智慧贏得了比賽。他的智慧是什么？他就是把沿途的行走了一遍，然后找準了幾個關鍵的標志物作為階段目標，當他走到階段目標的時候，就給自己打氣，他因此產(chǎn)生了成就感，反過來調(diào)動了他的積極情緒，最后，他的終極目標就達成得非常好。拆分以后，依然按標準—任務—流程的方式去落地，可能這樣才能更好地達成。這一板塊分了兩個模塊，一個是“校長重指路，教練常陪伴”，主要談的是校長的領導和管理行為。第二個是“關系一張網(wǎng)，社群能量場”，也就是在一個學校當中怎么營造良好的關系，放大社群的力量，建立更多自組織，讓他們自行生長的問題。那么，就校長的領導來說，他的領導的行為到底有哪些？首先是方向與目標，其次是成全與陪伴。過去我們說，做校長的，都是把“創(chuàng)造業(yè)績”作為目標追求，忽略了業(yè)績之下各個團隊在運作中會遇到的問題。那么，當我們把業(yè)績作為“我們”的目標，分解任務到團隊，在團隊工作——就像大家在上一個板塊中看到的，任務落到基層后，他們會遇到問題，當校長作為教練陪伴在老師身邊，提供解決一個又一個問題的能量，才能帶動團隊成長。我一直有一個觀點：校長不是光帶著大家創(chuàng)造業(yè)績的，他必須同時帶動整個團隊成長，幫助每個人實現(xiàn)成長，他要成為一個“高績效的教練”。怎么當教練？我在上午的點評中，舉了陳罡校長和張珩校長的例子：不是評判，不是告訴，而是追問，這就能帶給團隊成員和下屬很多思考——思考帶來的行為改變才是根本的改變。至此，領導力模型清晰浮現(xiàn)了：解決問題，團隊成長和創(chuàng)造業(yè)績。當然，彼此之間還要有信任，責任，要有技能的傳遞，要協(xié)調(diào)很多人際關系，解決關系帶來的情緒和能量問題。第五個板塊就是教師的職業(yè)行為了。我們所做的一切最后都落腳到教師職業(yè)行為中。而大會推出了兩個小模塊，“效率通技能，時間圖效能”“情感動于心，理性謀育人”。我們怎么來理解？我們每個人都是在時間軸上的，但隨著技術不斷發(fā)展，現(xiàn)代人一個小時創(chuàng)造的價值，和古代人一個小時創(chuàng)造的價值已經(jīng)完全不一樣；一個能力更強的人和一個能力一般的人比較起來，同樣的時間創(chuàng)造的效能也是不同的，對不對？所以，我們老師都特別愿意研究自己的專業(yè)技能，怎么備課，怎么上課，怎么解讀課標，怎么開發(fā)習題……我們往往看重這些專業(yè)技能，但是在技術已經(jīng)走到了千家萬戶的當下，它已經(jīng)和我們的生命、每天的生活融為一體時，我覺得，習得技術帶來的綜合性技能——專業(yè)技能之外卻和我們產(chǎn)生效能有密切關聯(lián)的技能，和我們的專業(yè)技能合為一體時，我們一定能夠大大提高效率。比如，有時候我操作電腦遇到問題，因為不懂技術，會花十幾分鐘時間等技術員來解決，但這十幾分鐘時間是白白浪費了。當然我覺得還有一個技能也很重要：社會和情感技能。也就是你的交往，你對情感的理解，對情緒的管控，你去激發(fā)內(nèi)在情感的技能。如果我們的老師能掌握，不僅周邊的師生關系和諧，家校關系也能夠抵達到更高的效能。而如果調(diào)研全中國的教師，讓他們用一個字來表達當下的狀態(tài)，你覺得，提及最多的是哪個字？我相信90%以上老師會選擇”忙“。隨著現(xiàn)代社會科學技術的發(fā)展，我們似乎越來越理性，有了那么多工具、方法，就像鄭騰飛校長所言，老師不愁工具了，但是為什么依然覺得忙？一方面，是因為這些技能還沒有和他的生命融為一體，沒有成為一種本能的技能。我覺得，老師需要刻苦去練，去擁抱這些新技術；另一方面，老師還要習得對孩子的解讀能力，要讀懂孩子、班級，讀懂同伴、校長，如果不具備這種能力，在教學生涯中也會蠻痛苦。在這里，我還想延展的一點是：教育孩子同理。我們平?？赡芊浅ｊP注學業(yè)知識能力的培養(yǎng)、技能的訓練，但對孩子未來而言，社會和情感技能將是非常重要的一項能力。學業(yè)和社會情感技能，它是人生發(fā)展中兩條并行的跑道，使用時交織在一起，一個都不能缺。所以，我們下了這么大的功夫研究課程、課堂時，不要忘記對孩子情感能力的培養(yǎng)，不要忘記開發(fā)情感課程，也不要忘記通過教師的情感來助力孩子情感的遞升。這次大會有一個初心：為耕種者育土，為行遠者鋪路。我非常希望這個初心成為所有參會者的初心。如果我們帶著初心，會想到李斌老師這句話：理想如月，不是用來觸摸把玩的，而是讓航海者借其光而行：會想到蒲公英教育智庫一個非常重要的主題詞：讓想得到的教育，成為看得見的風景；會想到管理大師說的話：管理是內(nèi)功，唯有日積月累，方能積跬致遠。我們作為參加會議的代表，是一批先行者，接下來是，更多人要行動，要堅持行動，不停步地行動——可能，這也是大會最希望我們堅持的行為方式。關于這場大會，你還有哪些疑問和想法？
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