任正非說自己“不懂技術，也不懂管理，也不懂財務”，但他卻能“提了桶漿糊，把華為十五萬人粘在一起，力出一孔、利出一孔，才有今天華為這么強大。當然，這桶“漿糊”包含了很多內(nèi)容，獎金機制是其中重要的一環(huán)。30年來，華為的獎金機制也不是一成不變的，期間經(jīng)歷了很多變化。從2000年開始，華為的獎金包機制設計大概經(jīng)歷了4個階段。
第一個階段叫兼顧短期與長遠，將外部市場壓力無依賴的傳遞到每位員工，所采取的方法叫做虛擬利潤法。
華為的虛擬利潤不是某些公司推行實施的EVA，它由三個部分組成：
虛擬利潤＝實發(fā)工獎總額＋增支的投資性費用×（1－所得稅率）＋經(jīng)濟增加值（EVA）
在虛擬利潤確定的基礎上，進一步計算工獎總包：
本年度應發(fā)工獎總包＝虛擬利潤×N%
其中，N是一個公司內(nèi)部的統(tǒng)計經(jīng)驗值。
華為虛擬利潤法的核心思想：
無論是凈利潤還是經(jīng)濟增加值，都不能反映公司的管理層和員工當年創(chuàng)造的全部可分配價值，以及它是如何在勞動和資本之間分配的。
與凈利潤或經(jīng)濟增加值掛鉤的只是獎金，雖然獎金可以浮動，但工資仍然是剛性的，市場壓力還是沒有傳遞下去。
在經(jīng)濟增加值的基礎上加入工獎總額構成虛擬利潤，可以反映公司的管理層和員工當年創(chuàng)造的全部可分配價值。
在虛擬利潤基礎上可以建立勞動與資本之間合理分配的長期契約。保證雙方的利益，充分體現(xiàn)風險與收益對等原則，實現(xiàn)激勵作用的最大化。
通過以上機制，構建公司與員工之間的“利益共同體”！
為什么要將增支的投資性費用折算成凈利潤？
從財務角度看，投資性費用支出的增加會減少當期凈利潤，從而減少當期的虛擬利潤和勞動所得,于是可能發(fā)生管理層和員工用減少投資性費用支出的方式虛增凈利潤的短期行為，或是擔心增加投資性支出會減少凈利潤從而減少勞動所得。
但是，加大市場的戰(zhàn)略性投入和IT的投入是增強公司核心競爭力的長期戰(zhàn)略。為此將超過或低于規(guī)定提取比例的投資性費用折算成凈利潤，以造成一種機制：加大潛力投入不減少虛擬利潤，減少潛力投入不增加虛擬利潤，即：鼓勵長期投入。
總而言之，虛擬利潤法的核心機制就是：將外部市場壓力無依賴的傳遞到每位員工，建立一種壓力傳導機制。根據(jù)虛擬利潤確定勞動所得，使得要提高員工人均收入，唯一途徑是提高人均效益，改變了過去那種勞動所得是剛性的，風險完全由資本承擔的機制。
第二個階段叫市場體系，這一階段的導向非常明確，就是要實現(xiàn)快速的規(guī)模增長，覆蓋市場，打破市場格局。
這一時期，華為逐漸進入海外市場，國際化發(fā)展路線逐漸明朗，因此為了實現(xiàn)規(guī)模的快速增長，華為的獎金機制也發(fā)生了相應改變。
2006年以后，華為開始推行薪酬改革：根據(jù)崗位責任和貢獻產(chǎn)出決定每個崗位的薪酬級別，員工的薪酬與崗位和貢獻掛鉤，員工的崗位被調(diào)整了，薪酬待遇也隨之改變。華為希望通過此次薪酬變革鼓勵員工在未來的國際化拓展中持續(xù)努力奮斗，鼓勵那些有奮斗精神、勇于承擔責任、能夠沖鋒在前的員工，另一方面也調(diào)整那些工作懈怠、不思進取的老員工崗位。
如今再回過頭去看這一體系，雖然它幫助華為實現(xiàn)了規(guī)模的快速增長，但它沒有解決獎金和人頭數(shù)如何掛鉤的問題，所以人效的地雷還是存在。
第三個階段是從規(guī)模增長向有效增長進行轉(zhuǎn)變，做了一個有效的、高績效導向的牽引。
為了實現(xiàn)這一轉(zhuǎn)變，華為把獎金機制的構成分成幾個部分，并且將各個部分與對應的考核指標進行掛鉤，也就是說這些對應的指標是直接參與價值分配的，員工所分配的價值取決他的指標完成情況，這樣既實現(xiàn)了規(guī)模增長，又實現(xiàn)了有效增長。
比如為了提高人均毛利，華為首先將毛利分成六個包：研發(fā)費用包、市場產(chǎn)品管理費用包、技術支持費用包、銷售費用包、管理支撐費用包、公司戰(zhàn)略投入費用包。而且要找到這六個包的“包主”，讓這個“包主”去根據(jù)毛利來配比下面需要幾個人，再針對每個人給他一個工資包，他想拿多少工資，按比例倒推出他的任務，最后根據(jù)任務完成情況進行獎金分配。
這種模式雖然導向性非常明確，但員工很容易把勞動的準備過程當成了價值分配的依據(jù)，導致的結(jié)果是只注重過程，不注重結(jié)果。
第四階段，獲取分享制——獎金不是分來的而是掙來的。
華為在2011年對于虛擬受限股、飽和配股等方面的弊端進行了深入討論，最后提出“獲取分享制”。獲取分享制強調(diào)的是“獎金來自于為客戶創(chuàng)造的價值的項目，各級組織基于項目帶來的利益，及在價值創(chuàng)造過程中所做出的直接或間接貢獻，從中分享獎金”。即獎金來源于為客戶創(chuàng)造的價值項目，是需要努力“獲取”的，而“分享”指的是根據(jù)在價值創(chuàng)造中的貢獻來進行分配。
在不同的組織單元，因為業(yè)務的發(fā)展周期不同，戰(zhàn)略訴求是不一樣的。如何解決這一問題呢？華為根據(jù)不同業(yè)務屬性制定出不同的業(yè)務單元利潤中心的價值分享規(guī)則，其中包括成熟區(qū)域、成長區(qū)域和拓展區(qū)域。
對于成熟區(qū)域的業(yè)務。有兩種分享方式：存量分享和增量分享。存量的分享，按照貢獻利潤來計算。增量的分享，是華為的主要模式，它的獎金分配公式為：測算獎金包=去年獎金包 x(1 + 經(jīng)營效益改善率)。
對于成長區(qū)域的業(yè)務。獎金主要是和業(yè)務增長的掛鉤，但是華為引進了熔斷機制，即當獎金超過預算金額的兩倍時，超出部分就不再予以計算。
對于拓展區(qū)域的業(yè)務。華為會給予有限期的保護期機制。舉個例子，假如你從成熟區(qū)域調(diào)去新拓展區(qū)域，你的薪酬對應的獎金是100萬，那么你調(diào)過去的兩年內(nèi)是以100萬為起點，當然可能會增加一點點考核系數(shù)。如果業(yè)績超出了預期，這部分也會有相應的獎勵。
獲取分享制體現(xiàn)了華為對于價值分配機制有著深刻的認識，同時也讓華為的“奮斗者”們看到了新的希望，盡管它也帶來了不小的負面影響。
另一方面，為了解決外籍員工的價值分配問題，華為推出了TUP計劃。即根據(jù)部門績效、個人績效和配股飽和度每年分配TUP。TUP不需要員工花錢購買，除了分配額度上參照分紅和股本增值確定之外，其他方面與所涉及所有權性質(zhì)的股票沒有任何關系，增發(fā)也不受股權結(jié)構。它更接近于分期付款：先給一個獲取收益的權利，但收益需要在未來N年中逐步兌現(xiàn)。
TUP的實施，解決了全球不同區(qū)域、不同國籍人員激勵模式的統(tǒng)一問題，同時也解決了1-3年的員工由于激勵不足而離開公司的問題，最后由于TUP占用了部分可分配利潤，使得虛擬受限股的分紅比重下降，給那些無法繼續(xù)成長的老員工帶來了壓力。
從最初的虛擬利潤法，到中間階段的市場體系和高績效導向的有效增長模式，再到最后的獲取分享制，華為的獎金包機制在不斷調(diào)整，這種調(diào)整雖然離不開市場變化、理論發(fā)展等因素的影響，但根本原因還是華為的“道術合一”——企業(yè)文化和人才管理的合二為一。換句話說，華為的獎金包機制之所以能夠持續(xù)有效地激勵員工不斷奮斗，是因為任正非對人性以及人才管理有著深刻的理解，同時他把華為的企業(yè)文化切實地融入到價值分配中，真正做到了“利出一孔“。
“利出一孔”首先離不開企業(yè)文化。華為始終圍繞“以客戶為中心，以奮斗者為本，長期艱苦奮斗”的核心價值觀來進行機制設計。要想這種激勵機制取得良好效果，首先在經(jīng)營管理團隊層面，就要去構建、去宣講，要全員上下都要認可這種文化。其次，這個文化不是在大喊大叫中建立和傳承下去的，它要落實到若干考核細節(jié)中，要春雨潤物細無聲般地將文化溶解在血液中。只有這樣才能真正做到，讓哪些有使命感、自覺主動貢獻的優(yōu)秀員工得到更多的回報，從而保證了他們的積極性，最終促進公司的活力。
“利出一孔”其次要講究原則。華為從最高層到所有的骨干層的全部收入，只能來源于華為的工資、獎勵、分紅及其他，不允許有其他額外的收入。從組織上，制度上，堵住了從最高層到執(zhí)行層的個人謀私利，通過關聯(lián)交易的孔掏空集體利益的行為。正是因為做到了“利出一孔“，才形成了華為十多萬員工的團結(jié)奮斗。
