本文發(fā)表于2010年，谷歌DotOrg慈善倡議啟動六年后。作為慈善與社會發(fā)展領(lǐng)域的新手，即使對于谷歌這樣的巨頭來說在最初也是“步履蹣跚”，我們可以通過此文對當時的情形略作探尋。
十二年后的今天，“我們利用谷歌的優(yōu)勢幫助解決人類面臨的一些最大挑戰(zhàn)——將資金、創(chuàng)新和技術(shù)專長結(jié)合起來，支持資源與服務(wù)不足的社區(qū)，并為每個人提供機會”是Google.org對其使命的描述。DotOrg現(xiàn)在的三個聚焦領(lǐng)域：1）經(jīng)濟賦能，包括為求職者提供數(shù)字技能培訓，促進資源的公平獲取，為資源不足社區(qū)內(nèi)的中小企業(yè)提供支持；2）技術(shù)與創(chuàng)新，支持使用技術(shù)解決社會和環(huán)境問題的組織；支持第三方倡導者分享人工智能和新興技術(shù)的價值、責任和可獲得性；3）學習，支持提供優(yōu)質(zhì)學習資源、計算機科學教育和數(shù)字責任教育的組織。
對比DotOrg最初的戰(zhàn)略聚焦，有一些東西變了，也有一些東西沒變。
1月份襲擊海地的7.0級地震塵埃落定前，對準確信息的搜尋工作仍在繼續(xù)。哪些建筑仍然屹立不倒？救援人員應該到哪里解救被困的受害者？流離失所的人們?nèi)绾卧谝黄靵y中找到自己的親人？
當人道主義機構(gòu)將救援人員和物資空運到這個被徹底摧毀的島嶼時，工程師們開始了“編程馬拉松”。幾天之內(nèi)，谷歌發(fā)布了一個新的在線工具以協(xié)助當?shù)氐墓ぷ鳌Ｔ谝恍└吡髁烤W(wǎng)站上，包括美國國務(wù)院（U.S. Department of State)主頁，谷歌尋人工具（Google’s Person Finder)允許任何人提交信息或通過在線數(shù)據(jù)庫搜索失蹤人員的詳細信息。其他谷歌工具也被用來提供幫助。谷歌地圖制作工具（Google Map Maker) 幫助救援人員在海地首都太子港已變成廢墟的街道上穿行。谷歌還為海地創(chuàng)建了一個新的谷歌危機響應網(wǎng)頁，呼吁公眾捐贈，并首當其沖提供了超過100萬美元善款。
谷歌并不是唯一一家?guī)椭５氐目萍脊?。但是，通過集結(jié)人才、工具和資金，這家互聯(lián)網(wǎng)巨頭展示了其獨特的參與慈善事業(yè)的方式。谷歌不僅對幫助世界感興趣，它的目標是“利用科學方法設(shè)計并創(chuàng)造”社會利益。“我們希望人們在看到我們所做的事情時說，'哇，只有谷歌能做這樣的事情’”，DotOrg的宣傳總監(jiān)杰奎琳· 富勒（Jacquelline Fuller)說。
2004年谷歌上市時，創(chuàng)始人拉里·佩奇（Larry Page)和謝爾蓋·布林（Sergey Brin)承諾會提出一個與谷歌體量相匹配的創(chuàng)造社會價值的方法。在給潛在投資者的信中，他們承諾“為谷歌基金會提供大量資源，包括員工時間和谷歌約1%的股權(quán)，以及某種形式的利潤。”
劉易斯·所羅門（Lewis Solomon），喬治·華盛頓大學法學院教授，以及《科技富豪：為美好世界重塑慈善》（Tech Billionaires: Reshaping Philanthropy in a Quest for a Better World）一書的作者說，捐出1%的利潤使該公司達到了“美國企業(yè)慈善捐款的平均水平”。另外，1%的股權(quán)使DotOrg的規(guī)模在2005年達到約10億美元，并有可能隨著股票價格的增長而增長，而這對一個慈善組織來說是健康的種子資金。作為該戰(zhàn)略的最后一個組成部分，谷歌承諾對員工投入幫助解決全球性挑戰(zhàn)的時間不做限制。
谷歌的模式類似于互聯(lián)網(wǎng)軟件公司賽富時（Salesforce）十年前開發(fā)的綜合慈善模式。賽富時基金會將“1/1/1”模式用于參與社會發(fā)展與慈善事業(yè)——向合格的非營利組織提供1%的員工時間、1%的股權(quán)和1%的利潤。
佩奇預言，有朝一日谷歌的慈善事業(yè)對世界的影響會“使谷歌本身黯然失色”。然而這一誘人的預測尚未實現(xiàn)。根據(jù)Google.org的博客，這家目前市值1600億美元、年利潤65億美元的公司，自2005年以來通過Google.org進行的慈善捐款和投資只有1億美元。其他數(shù)據(jù)則更難找到。谷歌無法提供員工用于DotOrg相關(guān)項目的時間記錄，但很可能低于1%。使情況更加復雜的是，谷歌及其員工在DotOrg之外還參與其他慈善捐贈和志愿服務(wù)。據(jù)富勒說，2009年，慈善捐贈、產(chǎn)品捐贈和為慈善機構(gòu)免費提供谷歌廣告服務(wù)，共計1.7億美元，“這符合我們1%的目標”。
有效慈善中心（Center for Effective Philanthropy）主席菲爾·布坎南（Phil Buchanan）指出，與幾十年來一直致力于“一些最難解決的社會問題”的基金會相比，DotOrg仍然是一個新秀。對DotOrg的期待從一開始就是不合理的。
公司的創(chuàng)始人是慈善事業(yè)的新手，他們過多地承諾了DotOrg能做多少事情，以及能夠以多快的速度實現(xiàn)目標，進而讓人們產(chǎn)生了“不切實際”的期望。事實證明，對于DotOrg的社會發(fā)展專家來說，谷歌工程師建立的企業(yè)文化具有挑戰(zhàn)性。非工程師和非谷歌內(nèi)部人士對“快速失敗”文化中的“缺乏耐心”準備不足。DotOrg在其創(chuàng)立之初未能發(fā)揮公司作為軟件工程業(yè)巨頭的優(yōu)勢和身份。
DotOrg成立五年后，谷歌對其領(lǐng)導團隊進行了重組，并宣布了一項重大戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變。對于世界上最成功的公司之一來說，這是在實現(xiàn)良好意圖過程中可能會遇到的挑戰(zhàn)的警示。
▍樂觀的開始
2004年末，一些硅谷企業(yè)家在風險投資人約翰·多爾（John Doerr)的家中參加了一次關(guān)于全球貧困問題的私人講座。當穆罕默德·尤努斯（Muhammad Yunus）介紹小額信貸，這一他花了數(shù)年時間開發(fā)的針對極端貧困問題的解藥的時候，格萊珉基金會主席亞歷克斯·康茨（Alex Counts）注意到，兩個相當年輕的男人在凝神聆聽。
佩奇和布林有充分的理由。在谷歌于當年8月上市后，兩人皆成為億萬富翁。他們沒有像比爾·蓋茨或安德魯·卡內(nèi)基那樣追求以個人財富來改善世界，而是設(shè)想通過利用企業(yè)資源和工程智能解決世界問題，從而取得更大的成果。康茨說：“他們接觸了很多想法，希望對大型全球社會問題產(chǎn)生與谷歌在商業(yè)領(lǐng)域相同的突破性影響?！?/span>
鑒于創(chuàng)始人早期的巨大商業(yè)成功，“如果他們的愿景不是大膽的、近乎于不可能達成的，那將是令人驚訝的，”康茨說。“人們?yōu)橹炔?，但也意識到他們正在處理一些最棘手的問題，是其他人在過去幾十年來苦思冥想、夢寐以求希望解決的問題?！?/span>
谷歌的第一個慈善創(chuàng)新是其結(jié)構(gòu)。谷歌將DotOrg作為公司內(nèi)部的一個單元，允許其投資營利性和非營利性組織。
DotOrg旗下包括規(guī)模較小的谷歌基金會，是更傳統(tǒng)的501（c）（3）組織。這種混合型結(jié)構(gòu)在企業(yè)的慈善事業(yè)中并不常見，不過私人慈善領(lǐng)域中有類似的情況。奧米迪亞網(wǎng)絡(luò)（Omidyar Network）由eBay創(chuàng)始人皮埃爾·奧米迪亞（Pierre Omidyar）和他的妻子帕姆（Pam）于2004年建立，投資于創(chuàng)造社會價值的非營利機構(gòu)和營利性企業(yè)。
谷歌承諾向DotOrg提供300萬股股票，相當于谷歌首次公開發(fā)行的流通股的1%，并制訂了為期20年的時間表，以將這些資源用于創(chuàng)造社會福利?！斑@一承諾的美元價值將隨著我們的股票價格上升和下降，”當時負責全球在線銷售和運營的副總裁謝麗爾·桑德伯格（Sheryl Sandberg)在2005年DotOrg的一篇文章中解釋道。每年還會有1%的利潤將被分配給DotOrg作為其預算。2005年，公司一次性向谷歌基金會捐贈9000萬美元，并以三年1.75億美元的預算來支持更廣泛的DotOrg的工作。
混合型結(jié)構(gòu)和資金流給了DotOrg極大的自由度。在遵守管理免稅組織的規(guī)則和滿足信息公開要求的前提下，它可以通過基金會向非營利組織提供贈款。從企業(yè)角度來看，DotOrg可以投資于營利性公司，并將所有利潤重新投入DotOrg的運營；也可以在內(nèi)部開發(fā)新產(chǎn)品、進行游說、與風險資本家合作并聘用顧問。作為谷歌的一個部門，DotOrg將面臨與其他成本中心相同的內(nèi)部預算程序，但不必公開其支出。這種設(shè)計最大限度地提高了靈活性，但如果企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)先事項發(fā)生變化，DotOrg很容易受到影響。
▍谷歌式慈善事業(yè)
2006年初，當拉里·布瑞里恩特（Larry Brilliant）被聘為DotOrg的第一任首席執(zhí)行官時，機會似乎無窮無盡的。作為一名醫(yī)生和流行病學家，布瑞里恩特因其在世界衛(wèi)生組織消除天花運動中的卓越表現(xiàn)而聞名。Seva基金會致力于向發(fā)展中國家人民提供眼科護理以消除失明，作為該基金會的聯(lián)合創(chuàng)始人，他帶來了豐富的非營利組織工作經(jīng)驗。他也是谷歌尋找的那種有“大想法的傳道者”，例如開發(fā)針對大規(guī)模流行病的早期預警系統(tǒng)。
格雷格·米勒（Greg Miller)是一名律師和硅谷企業(yè)家，他回憶接到布瑞里恩特的電話時，聽到的第一句話是：“你想幫助我改變世界嗎？”當米勒成為DotOrg的總裁時，空氣中全然都是樂觀的味道。
在谷歌的最高層領(lǐng)導中，桑德伯格是DotOrg的支持者。她帶入了早前在世界銀行和美國財政部工作中的全球發(fā)展經(jīng)驗，幫助建立了DotOrg的混合型結(jié)構(gòu)，促成了布瑞里恩特的加入，并作為谷歌基金會理事會成員參與工作。她還得到了布林、佩奇和首席執(zhí)行官埃里克·施密特（Eric Schmidt)的支持。
最初，DotOrg聚焦于三個反映高層管理人員熱情的議題。毫不意外，布瑞里恩特對公共衛(wèi)生最感興趣；桑德伯格倡導全球發(fā)展，如為新興市場的企業(yè)家提供支持；佩奇和布林渴望為應對氣候變化提供技術(shù)性解決方案，以保護地球并確保谷歌數(shù)據(jù)中心的清潔能源供應。他們尤其對位于這三個議題重疊處的解決方案感興趣。正如桑德伯格告訴《財富》雜志的那樣，“'如果我們把這件事做好，它將改變世界’，希望我們的想法是這樣的”。
幾乎在同一時間，改變世界的想法開始涌入位于加州山景城的谷歌園區(qū)。非營利組織領(lǐng)導人、學術(shù)專家和清潔技術(shù)企業(yè)家被召集起來。阿爾·戈爾（Al Gore)來訪并發(fā)表了他關(guān)于氣候變化的著名演講。
資金開始向外撥付。早期的支持包括給Acumen基金的500萬美元，用于支持發(fā)展中國家的企業(yè)家；500萬美元用于建立InSTEDD（緊急疾病和災害創(chuàng)新支持），一個專注于開發(fā)信息系統(tǒng)以改善早期疾病檢測和災害應對的非營利組織；以及向卡特中心提供145萬美元，用于支持根除麥地那龍線蟲。
除了資金外，一些組織還得到了實操性的幫助。例如，谷歌工程師與Acumen的員工一起工作，開發(fā)了跟蹤投資的系統(tǒng)。米勒預計，這種“贈款、慈善投資和谷歌技術(shù)專長的結(jié)合將加速創(chuàng)新”，幫助合作伙伴 “加速實現(xiàn)卓越成果”。
與此同時，他們繼續(xù)尋找一個更加“谷歌”的項目，超越單純的捐贈項目，直接利用公司的獨特優(yōu)勢和能力實現(xiàn)巨大的影響力。清潔技術(shù)企業(yè)家菲利克斯·克萊默（Felix Kramer）來訪并展示了他的插電式混合動力車CalCars時，一個機會出現(xiàn)了。插電式混合動力車引起了谷歌的強烈興趣，因為它們有可能減少二氧化碳的排放，減少石油使用，并穩(wěn)定電網(wǎng)。谷歌的兩位創(chuàng)始人布林和佩奇都是電動汽車愛好者，也是特斯拉汽車的早期投資者。
插電式混合動力車在市場中站穩(wěn)腳跟所需要的東西“正是谷歌可以帶來的”，艾米·克里斯滕森（Aimée Christensen)說，她是一名在氣候變化方面擁有廣泛經(jīng)驗的律師，也是DotOrg首批團隊成員之一。谷歌能提供的支持包括“對仍被許多人認為是非常早期的技術(shù)應用的關(guān)注、刺激競爭的新投資，以及數(shù)據(jù)和媒體關(guān)注帶來的可信度”。
在一個被稱為RechargeIT的項目中，DotOrg開始展示插電式汽車的潛力并加速其應用。杰森·謝倫（Jason Shellen)曾在公司的商業(yè)部門領(lǐng)導過谷歌閱讀器等產(chǎn)品的開發(fā)，現(xiàn)在他將自己的專業(yè)能力遷移到RechargeIT。該項目團隊訪問了主要的汽車制造商、石油公司、電池制造商和其他參與者，以了解需要跟蹤哪些指標以實現(xiàn)插電式汽車的概念落地。
為了收集數(shù)據(jù)，谷歌購買了一小批豐田普銳斯汽車，并將其改裝為插電式汽車。作為公司汽車共享計劃的一部分，谷歌員工可以免費駕駛這些汽車，從而產(chǎn)生關(guān)于電池使用和里程的數(shù)據(jù)（在受控實驗中平均超過93英里/加侖）。DotOrg針對插電式技術(shù)的發(fā)展進行投資，包括向Aptera汽車公司和ActaCell投資275萬美元?；饡ㄟ^捐款支持會議、資助大學研究，以及提高公眾對插電式汽車的認知。
▍在陡峭的曲線上緩慢爬升
許多DotOrg的早期項目未能像RechargeIT那樣吸引整個公司的參與。對eSolar（支持1000萬美元用于太陽能熱發(fā)電研究）和Makani Power（支持1500萬美元用于研究和開發(fā)高海拔風能）等戰(zhàn)略投資旨在激發(fā)針對新能源的創(chuàng)新，并最終使DotOrg獲得利潤。米勒說，這些都是“數(shù)據(jù)驅(qū)動的、基于結(jié)果的投資”，反映了母公司對評估指標的堅持。但創(chuàng)造性的思考大多來自外部，未能給谷歌員工留出直接參與的空間。
在谷歌總部之外，渴望獲得DotOrg支持的組織對其緩慢的步伐和不斷變化的目標逐漸感到失望。一位不愿透露姓名的非營利組織管理者需要飛往美國各個城市出差，以尋求合作機會。她說：“與我想的相反，這就像我們在給他們舉辦一個研討會，我們投入了時間，貢獻了知識產(chǎn)權(quán)，但卻沒有得到任何好處?！?/span>
即使是以前能夠接觸到布林和佩奇的康茨也發(fā)現(xiàn)自己無法與DotOrg的負責人見面。他說：“我們從來沒獲得機會為小額信貸項目進行溝通?！备袢R珉基金會最終“找到了與谷歌合作的理想狀態(tài)”，康茨補充到，谷歌為2009年在烏干達啟動的一個名為AppLab的手機項目提供了20萬美元的資助和技術(shù)支持，但“小額信貸只是它的一個附屬品”。
DotOrg內(nèi)部也感到很挫敗。根據(jù)一位前DotOrg成員的描述，因?qū)ε聦﹀e誤的事情說“好”，他們很難表達出對某些事情的認同。另一個人回憶：“因為想法不夠'谷歌’，所以未被通過。”
還有一些人記得DotOrg拒絕了一些有前景的項目，因為它們不夠雄心勃勃。布蘭迪斯大學教授，2007年谷歌研究員勞倫斯·西蒙（Laurence Simon）帶來了深厚的國際發(fā)展經(jīng)驗。他說：“我聽到人們使用的詞匯是'改變游戲規(guī)則的戰(zhàn)略’，然而，當涉及解決類似全球貧困這樣的問題時，我不確定我們是否有改變游戲規(guī)則的戰(zhàn)略?！?/strong>解決大規(guī)模的社會問題“需要耐心”，接著他補充道，“創(chuàng)始人為互聯(lián)網(wǎng)搜索創(chuàng)造了一個改變游戲規(guī)則的戰(zhàn)略，他們的聰明才智對DotOrg來說既是一種激勵，也是一種負擔。”
直到2008年1月，經(jīng)過一輪又一輪的頭腦風暴、重新評估和復盤，DotOrg才宣布其關(guān)注的五個核心倡議。一些顯然是為了改變游戲規(guī)則，比如以比煤炭更便宜的價格促進可再生能源的生產(chǎn)（一項綽號為RE<C的計劃）；其他的則要求開展更為傳統(tǒng)的發(fā)展工作，如在發(fā)展中國家加強信息的獲取。當布瑞里恩特宣布這些倡議時，他說它們將為“未來五到十年”的撥款和戰(zhàn)略投資提供指引。
如同創(chuàng)始人最初的承諾，DotOrg的倡議也過于雄心勃勃。承擔一兩個全球性挑戰(zhàn)，開展有可能實現(xiàn)漸進式變革的項目，會讓任何一個年輕的慈善組織感到吃力。而DotOrg的目標是在五個不同的方向和多個大洲取得高影響力的成果。尋求改變游戲規(guī)則的項目與一個堅持五到十年的計劃所需的耐心是不一致的。
▍組織文化至關(guān)重要
提出關(guān)鍵問題是谷歌文化的一部分。如對其他團隊的項目感到好奇，員工可以在內(nèi)部網(wǎng)站跟蹤其進展。與布林和佩奇的周五問答論壇是全公司的一個傳統(tǒng)。謝倫回憶經(jīng)常聽到谷歌同事詢問關(guān)于DotOrg的問題。他說：“這家公司是由工程師驅(qū)動的。當人們聽到DotOrg的猶豫不決，或者感覺事情有點搖擺不定的時候，就覺得不太像谷歌。”
DotOrg與公司其他部門之間的聯(lián)系越來越少，這一點并未隨著其人員的增加而改變。到2008年中期，40多名DotOrg成員被安排在三個不同的團隊中，分別專注于健康、經(jīng)濟發(fā)展和氣候變化。一名成員說：“有時感覺就像只有我們圍坐在桌子旁唱獨角戲?！?/span>
DotOrg團隊也與谷歌傳統(tǒng)的慈善工作保持距離。公司向?qū)W校和非營利組織免費提供某些產(chǎn)品，如谷歌應用程序中的生產(chǎn)力工具；向選定的慈善機構(gòu)提供提供數(shù)百萬的免費谷歌搜索廣告。這兩項工作都是利用谷歌產(chǎn)品產(chǎn)生社會價值，同時也建立了品牌忠誠度。DotOrg則很謹慎地避免任何暗示營銷谷歌的內(nèi)容。富勒說：“領(lǐng)導層已經(jīng)明確告訴我們，他們不想要虛假的慈善事業(yè)。”
這種分裂讓一些谷歌員工感到困惑。一位仍在谷歌工作的工程師對谷歌地球這樣強大的工具沒有被用于DotOrg的項目感到沮喪。2007年離職的克里斯滕森意識到“谷歌員工渴望參與DotOrg，并將他們的熱情、知識、甚至產(chǎn)品帶入其中，讓世界變得不一樣”。但是，除非DotOrg批準并提供資金支持，否則這種熱情無法得到回應。
布拉德·普雷斯納（Brad Presner）是另一個看到DotOrg和“谷歌做事方式”之間關(guān)系緊張的人。作為一名資深的谷歌員工，普雷斯納于2006年從公司的業(yè)務(wù)部門調(diào)來，幫助DotOrg找出衡量其撥款和投資影響力的方法。谷歌以給予員工自由度——“用20%工作時間追求新想法”而聞名。這種做法意味著谷歌員工可以基于任何有趣的想法進行嘗試或制作產(chǎn)品原型，“只要你能在定期匯報中讓人對你的進展感到滿意，”普雷斯納說。“你把一個產(chǎn)品扔出去，看看會發(fā)生什么。如果它有缺陷，你知道你最終可以改善它。但是，在經(jīng)濟發(fā)展領(lǐng)域并不完全是這樣的，在那里人們的生命受到威脅?！?/strong>普雷斯納于2008年離開谷歌，加入Acumen并管理他在DotOrg工作時開發(fā)的，但未能獲得批準得以完成的一個社會發(fā)展評估工具。
2008年秋天，DotOrg接受了由來自谷歌多個部門的領(lǐng)導人參與的戰(zhàn)略評估。評估結(jié)束后，在對那些將谷歌視為未來支持者的非營利組織幾乎沒有任何溝通的情況下，DotOrg調(diào)整了策略。對發(fā)展中世界的企業(yè)家的支持——五個核心倡議之一，被取消了（除了正在進行的撥款承諾）。
為什么本應指導DotOrg十年的計劃在第一年就解體了？DotOrg的內(nèi)部權(quán)力分配在這其中起了一些作用。桑德伯格已于當年早些時候離開，成為臉書的首席運營官，讓DotOrg失去了一個高層支持者。更關(guān)鍵的是，DotOrg并沒有利用公司的專長，谷歌員工參與DotOrg項目的機會有限。能夠成功推動內(nèi)部創(chuàng)新的工作方法，從產(chǎn)品開發(fā)到團隊合作方式，并沒有被借鑒到增加社會福利的工作中。
▍DotOrg 2.0
2009年2月，僅在戰(zhàn)略評估幾個月后，布瑞里恩特就宣布他將讓位給新的領(lǐng)導人，并改變DotOrg的方向。他在Google.org博客上解釋“雖然我們在過去三年中支持了一些杰出的非營利組織，但只有當我們充分利用谷歌在技術(shù)和信息方面的優(yōu)勢來解決問題時，我們的影響力才是最大的”。他舉了一個例子，谷歌流感趨勢（Google Flu Trends)，通過匯總?cè)藗兯阉麝P(guān)于常見流感癥狀所產(chǎn)生的數(shù)據(jù)，該工具有望減少識別流感爆發(fā)和熱點所需的時間。
梅根·史密斯（Megan Smith）是一位長期在谷歌工作、極為專業(yè)的工程師，也是負責新業(yè)務(wù)開發(fā)的副總裁，她在沒有放棄其他職責的情況下接管了DotOrg。谷歌運營高級副總裁烏爾斯·霍爾茨勒（Urs H?lzle）成為了她的參謀，史密斯向其匯報DotOrg的相關(guān)事務(wù)。史密斯為這份工作帶來了不同的風格和技能組合。一位同事評價：“她善于分析，傾向于比允諾的做得更好?！北M管史密斯對谷歌的情況了如指掌，但在外界看來，她并不像她魅力十足的前任那么引人注目。
布瑞里恩特短暫地擔任了谷歌“首席慈善傳道者”這一新角色，但很快就離開了，隨后加入Skoll基金會并領(lǐng)導一項針對全球威脅問題的倡議計劃。他拒絕了采訪請求，而谷歌高管也不愿對他的離開發(fā)表評論。
DotOrg的新要求是：把更多的精力和資源放在開發(fā)產(chǎn)品上，而非撥款。史密斯說：“這是一種重新混合，我們將尋找可能具有全球規(guī)模、具有慈善性質(zhì)的事物，并利用我們特別擅長的能力。我們現(xiàn)在有近1萬名工程師，如果我們提供的資助不能用上他們的任何才能，他們就無法發(fā)揮。”
一些DotOrg的員工在重組之前已逐漸離開，2009年更是發(fā)生了巨大的變化。大多數(shù)原來的領(lǐng)導層和中層工作人員都離開了。索納·沙阿（Sonal Shah)在2009年初離開了DotOrg的全球發(fā)展團隊，領(lǐng)導新成立的白宮社會創(chuàng)新和公民參與辦公室（White House Office of Social Innovation and Civic Participation)。DotOrg的首席運營官琳達·塞格雷（Linda Segre)離開后，加入鉆石食品公司，擔任企業(yè)戰(zhàn)略和溝通高級副總裁。米勒于2009年8月離職，擔任Presidio研究生院MBA項目的代理院長。
除了少數(shù)負責宣傳和傳播工作的人員，DotOrg的團隊成員被嵌入公司的各個職能部門。史密斯說：“工程師向工程部匯報，產(chǎn)品經(jīng)理向產(chǎn)品部匯報，合作伙伴關(guān)系人員向合作伙伴關(guān)系團隊匯報?！盌otOrg項目組可以從這些業(yè)務(wù)單元中的每一個人那里汲取專業(yè)知識。這反映了谷歌的組織方式和史密斯孵化商業(yè)產(chǎn)品的方式。史密斯認為將80名DotOrg員工嵌入各個部門的還有其他好處，“只要坐在某人旁邊，你就能抓住他們的想法。這是一個很大的變化”。
史密斯相信自己能夠在履行副總裁職責的同時，管理DotOrg及其2010年5000萬美元的預算。首先，她并不親自監(jiān)督每個項目，而是由適合的團隊領(lǐng)導負責。例如，谷歌的“綠色能源沙皇”比爾·維爾（Bill Weihl)負責監(jiān)督旨在減少谷歌碳足跡和促進清潔能源發(fā)展的舉措，在他管理的投資組合里包括幾個DotOrg項目。史密斯也沒有像她的前任那樣投入大量時間尋找有價值的合作伙伴，針對營利性社會企業(yè)的新投資被擱置了。在慈善捐贈方面，史密斯是谷歌基金會的理事會成員，該基金會在2009年僅發(fā)放了130萬美元。史密斯也參與了谷歌慈善捐贈委員會的工作。
除了人員變動之外，史密斯還引入了嚴格的DotOrg項目提案程序。對技術(shù)細節(jié)和所需工作人員數(shù)量進行深入探討，任何谷歌員工對此都會感到熟悉，但有一個關(guān)鍵區(qū)別。她說：“他們必須能夠證明項目對社會公共利益的影響?！?/span>
地理團隊的工程師麗貝卡·摩爾（Rebecca Moore)是第一個提出DotOrg 2.0的人。地球引擎（Earth Engine）的想法是通過與在熱帶地區(qū)工作的林業(yè)科學家合作產(chǎn)生的。他們需要一種更好的方法來定量監(jiān)測雨林的被破壞程度。摩爾認為，利用谷歌的計算能力，他們可以分析來自現(xiàn)有衛(wèi)星圖像的大量數(shù)據(jù)。在評審過程中，她被問道：“為什么這是只有谷歌能做的事情？為什么它很重要？你將如何衡量成功？”史密斯很喜歡這個項目，她說：“它非常有谷歌的風格，非常有規(guī)模?！蹦栕罱K獲得批準，開始與一個小團隊進行原型設(shè)計，并于2009年12月的COP15國際氣候變化大會上推出了地球引擎。
史密斯是否能給予DotOrg足夠的關(guān)注，以重建因重組團隊而失去的動力，還有待觀察。盡管她堅持認為DotOrg對谷歌來說仍然像以前一樣重要，但她的兼職管理讓人對公司的承諾產(chǎn)生懷疑。一個值得關(guān)注的情況是，谷歌員工是否使用他們20%的時間來增加對DotOrg項目的參與。
更大的未知數(shù)是DotOrg的新方法是否會產(chǎn)生獨特的貢獻。史密斯和團隊對將會發(fā)生的事情諱莫如深。但最近發(fā)布的一個產(chǎn)品——谷歌電能表（Google PowerMete），與微軟的Hohm進行比較，盡管在細節(jié)上有所不同，但這兩個產(chǎn)品都通過向消費者提供有關(guān)其能源消耗的詳細、實時信息來鼓勵節(jié)約。
▍快速前進
像谷歌這樣規(guī)模的公司，踏入社會變革領(lǐng)域時，必然會掀起波瀾。從創(chuàng)始人的大膽承諾開始，DotOrg的目標并不謙虛。關(guān)于如何運營營利性、非營利性混合型慈善事業(yè)的指南尚不存在。
谷歌是否兌現(xiàn)了最初的承諾？谷歌回應“是的”，并指出去年提供了共計1.7億美元的資金支持和產(chǎn)品捐贈。但其中只有一小部分是通過被稱為谷歌慈善事業(yè)核心的DotOrg，而且只有130萬美元來自谷歌基金會；其余的是通過更傳統(tǒng)的渠道，如學術(shù)獎學金和補助金、假日捐贈（向慈善機構(gòu)提供2200萬美元），以及員工慈善捐贈匹配基金（每個員工最高6000美元，加上員工每5小時的志愿者時間兌換50美元谷歌捐款）。令人驚訝的是，對于一個以組織世界信息為使命的公司來說，谷歌聲稱沒有對其前幾年的慈善捐款進行統(tǒng)計。這種缺乏透明度的情況使得我們很難了解谷歌是否實現(xiàn)了其雄心勃勃的捐贈目標。
謝倫說：“在谷歌有這么一句話'晚失敗不如早失敗’。”他于2007年離開，合伙創(chuàng)立了一家名為Thing Labs的社交媒體公司。這種 “快速失敗”的思維模式驅(qū)動著公司的產(chǎn)品創(chuàng)新周期。從一個有希望的想法開始，快速測試，基于那些有效想法繼續(xù)發(fā)展，拋棄那些效果不好的。現(xiàn)在，谷歌已經(jīng)將同樣的方法用于改善其慈善工作。
如果開發(fā)新工具確實是谷歌有所作為的最佳方式，那么DotOrg 2.0解決了許多阻礙第一次進展的結(jié)構(gòu)性問題。將DotOrg人員嵌入跨職能的團隊中，應該會產(chǎn)生更多的合作。新計劃還要求DotOrg項目接受與幫助谷歌其他工作人員開發(fā)和完善商業(yè)產(chǎn)品同樣嚴格的審核。
目前對技術(shù)和工具的關(guān)注引發(fā)了一個新的挑戰(zhàn)。不是每一個全球性問題都能用技術(shù)方案來解決。由于偏愛高科技、高影響力的項目，DotOrg很可能會忽略低技術(shù)、高影響力的解決方案。對“只有谷歌能做”的項目的關(guān)注，使該倡議有了更明確的重點，但對于那些幾十年來一直致力于解決問題并依靠資助者擴大規(guī)模的人來說，可能會感受到些許傲慢或狹隘。
DotOrg已經(jīng)失去了許多原來團隊中的社會發(fā)展專家，他們?yōu)榭蚨ǖ纳鐣栴}提供了細節(jié)和背景。為了填補這一空白，DotOrg需要與了解這些問題的伙伴開展合作。潛在的合作伙伴可能希望得到谷歌會長期與他們合作的保證，而不僅僅是一個快速的開發(fā)周期。未來的挑戰(zhàn)不是谷歌員工是否能創(chuàng)造出有趣的新產(chǎn)品，而是這些巧妙的工具是否會帶來巨大的變化。
蘇西·博斯是來自俄勒岡州波特蘭的記者，關(guān)注社會變革和教育領(lǐng)域，并撰寫相關(guān)文章。她為Edutopia和Worldchanging撰稿，是《重塑基于項目的學習》的共同作者。
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