每次我去樓下餐廳吃飯，總聽到這種聲音：“老板，來瓶大窯”。我特別不理解，現(xiàn)在年輕人，壓力這么大嗎？大中午就喝上了。由于外觀太像啤酒，導(dǎo)致我多次對它產(chǎn)生誤解。后來，朋友告訴我，這是飲料，名叫大窯，外觀和啤酒相似，但不含酒精。橙子味道深受大家喜歡，尤其夏天，冰涼的感覺，賊爽。我特意品嘗下，還不錯。不過，我最為感到驚訝的是，這款飲料在2023年上半年，累計銷售額已經(jīng)高達(dá)32億，毛利高達(dá)300%，還被人貼上“餐桌C位”等標(biāo)簽。這絕對是悶聲發(fā)大財?shù)牡湫桶咐?，我膚淺了。到底做對了什么？深入研究后發(fā)現(xiàn)，背后離不開“顛覆式創(chuàng)新定位”，和“差異化市場打法”。01
你現(xiàn)在是名老板，想做款飲料，調(diào)研一圈，發(fā)現(xiàn)市場有果蔬、功能、茶類、植物蛋白飲料等品類、甚至分有可樂型、風(fēng)味固體型等口味，不下20種。這些產(chǎn)品背后，每家生產(chǎn)商都有自己的一套法則，競爭異常激烈，價格已經(jīng)低到，不足以新進(jìn)玩家進(jìn)入市場，讓你頭疼不已。可是，怎么創(chuàng)新？如果只以原材料拼湊，口味組合肯定無法滿足市場需求。所以，要進(jìn)行深入市場洞察和消費(fèi)者研究，并跳出產(chǎn)品本身，從包裝定位、營銷傳播、服務(wù)體驗等多維度設(shè)計，以滿足消費(fèi)者的獨(dú)特體驗。因此，顛覆式創(chuàng)新（Disruptive Technologies）是破壞性的，并非僅對產(chǎn)品、服務(wù)進(jìn)行簡單改進(jìn)，而是徹底改變現(xiàn)有市場格局，為消費(fèi)者創(chuàng)造全新的價值體驗。絕大部分老板都有一個創(chuàng)新夢，心想著，我做一款商品上來就能賣爆市場，可從哪里開始呢？生產(chǎn)嗎？肯定不是。供給供需已經(jīng)發(fā)生新的變化，還是得從用戶下手。要從現(xiàn)有市場中挖掘新需求，哪里消費(fèi)頻次高、場景高，就最容易被挖掘。這也是，讓你在有限生產(chǎn)、推廣資源下快速驗證，避開主流市場，飽和攻擊的一種方法。剛好也符合克里斯坦森（Clayton M. Christensen）對顛覆性競爭的解釋。其中小規(guī)模、資源少的公司，能夠成功挑戰(zhàn)那些大型企業(yè)，因為大公司忙著為要求高、更有利可圖的客戶，提供高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)，結(jié)果就忽略了其他客戶的需求。小公司敏銳地捕捉到這些市場空白，為被忽視的客戶。提供想要、且價格更為親民的產(chǎn)品，從而在市場上站穩(wěn)腳跟。從發(fā)展史不難看出，大窯第一個顛覆，是消費(fèi)場景顛覆。這方面，一開始，并沒有選擇在競爭激烈的一線城市起步，而是，聚焦在內(nèi)蒙古這樣的區(qū)域市場。用較少的推廣資金，在特定區(qū)域集中投放廣告和營銷活動，不僅幫品牌節(jié)省大量的成本，還能布局下沉渠道代理商、消費(fèi)者的雙向認(rèn)知。所以，大窯第一個顛覆性創(chuàng)新要素之一，是選對了根據(jù)點(diǎn)。可是，盡管非一線城市有很多機(jī)會，該從哪里下手呢？克里斯坦森（Clayton M. Christensen）在創(chuàng)新者的窘境中給出過兩種答案：其一，通過鎖定現(xiàn)有產(chǎn)品，沒有服務(wù)到的顧客群體，產(chǎn)生新的市場；其二，以更便宜、更簡便技術(shù)，服務(wù)現(xiàn)有產(chǎn)品市場的低端消費(fèi)者。顯然，要么產(chǎn)品簡單，要么，價格低廉，創(chuàng)新得具備方便性。如此一來，才能滿足邊緣人群需求，勉強(qiáng)活下來。二線城市，想把飲料快速送到用戶手里，你會想到超市、網(wǎng)上購物平臺、外賣平臺、專賣店、社區(qū)團(tuán)購，健身房、KTV和酒吧等眾多場景。不過，對于想快速驗證市場的人來說，都不是最佳選擇。因為頻次高的超市擠滿巨頭，頻次低的場景，不符合快速驗證，最后他們鎖定了專注于「吃的地方」，C類餐飲終端店。
02
C類餐飲終端店特征明顯，門店小，個體經(jīng)營、非連鎖、品牌化的餐飲場所。這些場所，沒有大規(guī)模品牌推廣費(fèi)用，與高端A類和中端B類餐飲店比，C類餐飲更注重本地化、實惠，通常也比較親民。這種店基本是小型快餐、小吃、地道家常菜、街邊燉品店，正因為規(guī)模小、缺乏品牌形象，整體影響比較弱。從該角度看，一款新飲品入店，如果比其他同款毛利高，那老板就有很大可能性被接納。并且，要是飲品能結(jié)合當(dāng)?shù)仫嬍沉?xí)慣，更容易被消費(fèi)者接受，這就成了雙贏的局面。如此一來，就能實現(xiàn)，快速觸及用戶，又能緊貼日常需求，實現(xiàn)飲料與食物的完美結(jié)合。所以，大窯第二個創(chuàng)新點(diǎn)，關(guān)鍵并非產(chǎn)品多炫，而是滿足消費(fèi)者、代理商的雙向?qū)嶋H需求。C類餐飲終端店，大部分位于居民區(qū)或商業(yè)區(qū)，客流穩(wěn)定、需求明確，顧客是本地居民、附近的上班族。這些顧客，追求的不僅是解決飯點(diǎn)問題，更加看重實惠、快捷、且能確保，飽足的用餐體驗。于是，食物的分量、口感與價格成為決策的核心要素。推出的飲料要口感豐富，量大，確保顧客飲后感到滿足；價格也物超所值，讓顧客覺得每一分錢都花得值。為確保產(chǎn)品能夠迅速地推廣和銷售，大窯選擇與眾多代理商進(jìn)行合作，其中，餐飲老板成為他們的首選合作對象。這是因為，餐飲老板能從零售中獲得良好的利潤，他們便更有動力將產(chǎn)品推薦給客戶。一旦產(chǎn)品賣得好，老板通過口碑，將為大窯在當(dāng)?shù)匦纬捎辛Φ耐茝V渠道。這種“人群戰(zhàn)略”，剛好創(chuàng)造一個雙贏局面。
其背后的策略是「異類組合」，這是一個將兩個完全不同的領(lǐng)域或思維方式進(jìn)行碰撞，從而創(chuàng)造出新的市場機(jī)會的策略。換種說法，通過變換產(chǎn)品形態(tài)，讓它擺脫固有的市場定位，創(chuàng)造出全新的機(jī)會。首先，目標(biāo)是創(chuàng)造差異性。通過使用啤酒瓶，這種與傳統(tǒng)碳酸飲料迥異的包裝，給消費(fèi)者一種，全新且與眾不同的感覺。在碳酸飲料市場，可口可樂、百事已經(jīng)深根人心，形成堅固的品牌陣地。要想在這樣的環(huán)境中找到機(jī)會，就需要對傳統(tǒng)零售批發(fā)模式進(jìn)行重定義。傳統(tǒng)的零售批發(fā)模式自上而下的。先有市代，再到省代，接著是渠道，最后才是終端。這樣一來，利潤大部分被中間商拿去，品牌想要從這種模式中走通，變得極為困難。所以，使用啤酒瓶和加大容量的方式，不僅滿足消費(fèi)者對于量多且物有所值的期望，也加強(qiáng)產(chǎn)品的吸引力。以前飲料市場，錨定性嚴(yán)重，中規(guī)中矩，大部分300ml容量，統(tǒng)一塑料瓶包裝，缺乏真正創(chuàng)新。大窯策略，是突破這種均質(zhì)化，創(chuàng)造出獨(dú)特的品牌印象。值得注意的是，這種策略，對于新興的氣泡水市場可能難以復(fù)制。氣泡水在消費(fèi)者心中，仍然是一個相對新鮮的品類，尚未真正成為大眾的日常消費(fèi)習(xí)慣。當(dāng)人們想到氣泡水，往往會聯(lián)想到某種特定體驗、場合。這也解釋了，為什么氣泡水滲透到更廣泛的市場時，會遇到更多的障礙。說白了，它本身缺少扎根二線的基因，加上新品類，自然很難下沉，這是很難用廣告打透的。明白這些，你也就能理解，大窯為什么可以幾十年時間發(fā)展如此強(qiáng)勁。也就說，兵無常勢，水無常形，對手強(qiáng)大時，不要硬碰硬，要避開鋒芒，依托根據(jù)地發(fā)展力量，再實現(xiàn)包圍之勢。他們沒有，在一開始就進(jìn)入一線城市與大品牌正面競爭，而是選擇在二三線城市、鄉(xiāng)鎮(zhèn)甚至農(nóng)村地區(qū)開始，依靠其特色產(chǎn)品、優(yōu)惠的價格策略迅速占領(lǐng)市場，為自己積累了大量的忠實消費(fèi)者。穩(wěn)定地占領(lǐng)基礎(chǔ)市場后，再逐步向一線城市進(jìn)軍，這時，已經(jīng)擁有了足夠的資本、品牌影響力。
不過，除選對“根據(jù)點(diǎn)、找到下沉場景、深度洞察用戶、代理消費(fèi)者雙訴求”，三個創(chuàng)新要素外，我認(rèn)為還有一條是“跨界融合的創(chuàng)新”。Nike與Apple Watch的聯(lián)名、瑞幸茅臺等合作。這些算傳統(tǒng)文化與現(xiàn)代方式的融合，打破人們對兩者，所在領(lǐng)域固有的認(rèn)知，給用戶創(chuàng)造出新消費(fèi)體驗。做餐飲的，開店后，會看同行做了哪些菜系，自己也做，比對方低；做飲料的就看同行，它做茶品類，你也做。久而久之，大家就陷入內(nèi)卷狀態(tài)。大窯的眼光不同。如果你打開大窯官網(wǎng)，會看到他們公司介紹下面，有一行大字是“做中國餐飲飲品引領(lǐng)品牌”。也就說，它覺得單一”飲料“，這一成熟的市場爭奪份額，沒什么意思，它想拿飲料，和餐飲組合，成為該領(lǐng)域創(chuàng)新開拓者。這些動機(jī)也間接性表明，飲料品牌也意識到，單純飲料市場繼續(xù)增長很難，想要找到新增長點(diǎn)，就必須和其他行業(yè)搭配，從而制造出新藍(lán)海。所以，這是它第四個創(chuàng)新點(diǎn)，綁定行業(yè)，綁定場景，即“深層次跨界融合”，我個人認(rèn)為，是新趨勢。首先，很多行業(yè)發(fā)展現(xiàn)在碰到了瓶頸。以前那套老方法，像是“照貓畫虎”，現(xiàn)在行不通了。新市場機(jī)會越來越少，不只因為太多的對手，還因為消費(fèi)者變挑了，需求和習(xí)慣都在變；簡單地開店、搞廣告這些老套路不行了，企業(yè)得想點(diǎn)新招搶市場。其次，品牌現(xiàn)在更難堅持下去了。現(xiàn)在信息太多，消費(fèi)者每天都被各種廣告、活動包圍，這讓一個品牌想在消費(fèi)者心里留下深刻印象越來越難。想要讓消費(fèi)者長時間記得品牌，不僅要推新鮮東西，還要確保任何一個動作不會白搭，如何保持品牌已有的活力，就必須滲透到其他行業(yè)，場景中。開車，累了困了，很多人知道東鵬特飲、紅牛。你去加油時，你會發(fā)現(xiàn)，這些品牌跟加油站的合作很密切，甚至，有的站點(diǎn)都成了它的代理商。我健完身，會選擇蛋白飲料、或電解質(zhì)水補(bǔ)充能量，相反，可樂、雪碧則不在我的視線內(nèi)。這些都足以說明，不同的場景和情境，都可能導(dǎo)致消費(fèi)者做出不同的飲品選擇。現(xiàn)在簡單地與特定場所、活動合作，已經(jīng)不能滿足市場的需求。真正融合需要更深入，需要錨定消費(fèi)者的實際需求和情感，直接綁定到他們的日常生活場景中。所以我認(rèn)為，大窯”深層次跨界融合“具備一定長遠(yuǎn)眼光。好了，聚焦下沉市場做根據(jù)地、根據(jù)餐飲終端，找到消費(fèi)人群、用啤酒包裝替代傳統(tǒng)飲料錨定效應(yīng)、用大迂回戰(zhàn)術(shù)繞開巨頭，發(fā)展代理，從而農(nóng)村包圍城市。值得一提的是，大窯公司在進(jìn)行新城市拓展時，從已有的核心市場出發(fā)，逐步向周邊地區(qū)拓展。這種結(jié)硬寨的方法，也進(jìn)一步增加，核心市場的規(guī)模、基礎(chǔ)用戶群。如此一來，不僅可以提高市場的擴(kuò)張速度，還可以降低進(jìn)入新市場的成本。
至于大窯的組合創(chuàng)新，是否可復(fù)制，在我看來，招式可以學(xué)習(xí)，但真正的成功關(guān)鍵在于用戶洞察，對市場敏銳上。
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