2018年9月10日，阿里巴巴董事局主席馬云宣布卸任，成了這個教師節(jié)的熱點(diǎn)事件，坦白說，這一消息的宣布確實有些令人“猝不及防”，就像馬云做客央視《開講啦》所說的那句“我對錢不感興趣”一樣，其思路顯然異于常人。所以，面對馬云過早卸任阿里董事局主席的消息，絕大多數(shù)人也是“一臉懵逼”。
一，馬云退下來不是關(guān)鍵，這么早退下來才是關(guān)鍵
對于這件事，業(yè)界的焦點(diǎn)主要放在了馬云為何退下來？馬云退下來對阿里有何影響？等問題上，不過，我認(rèn)為這并不是問題的關(guān)鍵，關(guān)鍵是馬云為何這么早退下來？要知道，9月10也正好是馬云54歲生日，54歲對一個企業(yè)家而言，還遠(yuǎn)未到退居二線的年齡。
我突然想起馬云在《贏在中國》里面曾提到：對創(chuàng)業(yè)者而言，一定要在企業(yè)資金最充裕、發(fā)展最好的時期尋求融資。按照這個邏輯，我們是否可以理解為，既然阿里巴巴遲早要面對“新老交替”的接班問題，自然要在阿里發(fā)展最好的時期把這個問題徹底解決掉?，F(xiàn)在的阿里巴巴可謂是“如日中天”，這為馬云提供了絕佳的機(jī)會。
這或許可以總結(jié)為馬云的一種“憂患意識”------他不希望等到矛盾比較突出時來解決，因為那個時候解決起來可能會面臨很多的不確定性。所以，馬云為何這么早就卸任阿里董事局主席一職？根本原因在于，他要為張勇接棒阿里一把手提供足夠的緩沖期。
馬云的公開信中提到：“這是我深思熟慮、認(rèn)真準(zhǔn)備了10年的計劃，今天得以實現(xiàn)”。十年前，阿里巴巴獨(dú)創(chuàng)了合伙人機(jī)制，用來解決規(guī)模公司的創(chuàng)新力、領(lǐng)導(dǎo)人、未來擔(dān)當(dāng)力和文化傳承問題，在這種企業(yè)文化之下，阿里巴巴CEO張勇從一眾人才中脫穎而出。但企業(yè)的交接并非一蹴而就，即便馬云卸任阿里所有職務(wù)，他對阿里的影響一時半會也不會消停，所以，在未來馬云要做的是，讓張勇取代其成為阿里的掌舵人和精神領(lǐng)袖，這個過程，也可能長達(dá)數(shù)年之久，即便2020年股東大會后馬云就不再擔(dān)任阿里巴巴董事會成員。
二，這是一步好棋，但更是一步險棋
那么，馬云卸任后阿里會發(fā)生什么變化？網(wǎng)上有很大一部分網(wǎng)友表示悲觀，在很多人看來，馬云撐起了阿里巴巴，他的卸任對阿里而言將是巨大的損失。有的網(wǎng)友觀點(diǎn)比較直接，因為他崇拜馬云，所以才使用阿里的服務(wù)?？偠灾芏嗫蛻?、用戶會買馬云的賬，但不一定會買張勇的賬，這種現(xiàn)象同樣反映在之前支付寶法人變更的問題上。所以，這是一步好棋，但更是一步險棋。
而且，商界也并非沒有“前車之鑒”。若干年前，柳傳志將聯(lián)想交給楊元慶，希望其將聯(lián)想發(fā)揚(yáng)光大。但從聯(lián)想的現(xiàn)狀來看，楊元慶的表現(xiàn)只能說差強(qiáng)人意，甚至有自媒體人撰寫文章細(xì)數(shù)楊元慶若干個“不稱職”的表現(xiàn)，例如任職董事會主席期間，聯(lián)想業(yè)績大幅下滑；缺乏戰(zhàn)略眼光，錯失互聯(lián)網(wǎng)及移動互聯(lián)網(wǎng)兩個時代的轉(zhuǎn)型良機(jī)；股價市值雙雙下跌，甚至被剔除恒生指數(shù)等等。
馬云能否避免阿里重蹈聯(lián)想的覆轍呢？仔細(xì)分析一下，阿里和聯(lián)想其實有著很大的不同。眾所周知，阿里的業(yè)務(wù)十分廣泛，最近十年來，阿里一直在不斷推動多元化業(yè)務(wù)的構(gòu)建，因此，阿里的很多高層都能在某個領(lǐng)域獨(dú)當(dāng)一面，從而獲得鍛煉的機(jī)會。張勇在過去十年中，有過無數(shù)優(yōu)異的戰(zhàn)績，例如推動淘寶全面盈利，將天貓打造成為全球最大的B2C平臺之一，締造雙十一電商狂歡節(jié)等等。因此，張勇的能力并無問題，這也是馬云放心交棒的根本原因。
最近十年中，聯(lián)想的核心業(yè)務(wù)一直局限于PC領(lǐng)域，由于在技術(shù)創(chuàng)新方面缺乏投入，聯(lián)想在互聯(lián)網(wǎng)、移動互聯(lián)網(wǎng)等領(lǐng)域也沒有任何突破，即便是手機(jī)業(yè)務(wù)所創(chuàng)下的輝煌，也是靠大力度的補(bǔ)貼實現(xiàn)的。這些問題集中反映了一點(diǎn)------在柳傳志交棒之前，楊元慶并沒有獲得足夠的鍛煉，也沒有太多證明自己能力的成績。所以阿里不大可能重蹈聯(lián)想的覆轍。當(dāng)然，這只是根據(jù)過去的經(jīng)驗做的對比分析，離開馬云后的阿里是否還能保持高速增長？這只能交給時間來驗證。
另外，郁亮接棒王石掌管萬科，也可作為與阿里此次交接相類比的案例。對于郁亮為何會成為王石的接班人，有媒體做了如下描述：“簡單來說，郁亮是萬科的‘宰相’，王石負(fù)責(zé)指揮，他負(fù)責(zé)打。在他的帶領(lǐng)下，萬科實現(xiàn)了從20億到3000億的跨越?！?/span>------早在2001年，郁亮就正式擔(dān)任萬科總經(jīng)理，從證券事務(wù)部門到管理整個房地產(chǎn)公司，在十多年的歷程中，郁亮得到了充分的鍛煉，也用業(yè)績證明了自己的能力，這一點(diǎn)，和張勇極為相似。
其實，無論是王石也好，還是馬云也好，他們在培養(yǎng)接班人時都體現(xiàn)了一個理念，就是“充分放權(quán)”，給下屬足夠的發(fā)揮空間，他們只是作為總指揮的角色存在，具體怎么打由下屬執(zhí)行。在這種情況下，下屬的能力可以得到充分的鍛煉，這是他們成為接班人最重要的前提條件，這種理念對任何企業(yè)都適用。
三，第一、二代互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)“接班”問題已充分暴露
阿里的這次交接在整個互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)樹立了標(biāo)桿效應(yīng)，對于第一、二代互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)來說，隨著其創(chuàng)始人年齡的日漸增長，“接班”問題已充分暴露。
第一代互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)主要包括新浪、搜狐、網(wǎng)易，第二代互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)則以騰訊、阿里、百度為代表。在這一系列企業(yè)中，我們注意到，除騰訊等少量互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)有“二號”人物之外，大部分互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)仍是創(chuàng)始人或CEO掌管絕對的話語權(quán)，甚至“事必躬親”、“事無巨細(xì)”，其下屬和高層發(fā)揮的空間極為有限，這就導(dǎo)致一個嚴(yán)重的問題------下屬和高層得不到足夠的鍛煉，未來企業(yè)很難妥善解決接班人的問題。
我們先說一下騰訊，通過多年來的發(fā)展，騰訊不僅培養(yǎng)出了劉熾平這種在資本層面可獨(dú)當(dāng)一面的二號人物，更涌現(xiàn)了張小龍這種擅長打造產(chǎn)品生態(tài)的頂尖人才，因此，即便馬化騰離開騰訊，對騰訊的影響也不會太大。
相比之下，像百度、網(wǎng)易等企業(yè)在這方面遜色很多，百度高管的動蕩、陸奇的出走折射了一個現(xiàn)實，即百度很難留住人才，而這一點(diǎn)跟李彥宏強(qiáng)勢的管理風(fēng)格不無關(guān)系。同時這也可能和百度近年來發(fā)展不順利有很大關(guān)系，回顧過去幾年，百度不僅保守質(zhì)疑和批判，在移動互聯(lián)網(wǎng)等新興領(lǐng)域也四處碰壁，企業(yè)戰(zhàn)略一再調(diào)整。在這種情況下，高管很容易成背鍋俠，不出走還真就奇怪了。
而網(wǎng)易的情況有些特殊，丁磊一直比較低調(diào)，在2005年就任網(wǎng)易CEO之前，丁磊一直是以“首席架構(gòu)師”的角色存在，類似于雅虎酋長楊致遠(yuǎn)。丁磊這么做，一是為了保持低調(diào)的態(tài)度，二是為了給高管騰出足夠的空間。不過，當(dāng)年和網(wǎng)易CEO黎景輝的反目，或許讓丁磊意識到了權(quán)利下放的巨大風(fēng)險。即便是在危機(jī)時期力挽狂瀾的孫德棣，在網(wǎng)易的職位一直是“代理首席執(zhí)行官”，在孫德棣逝世之后，丁磊才重新登上CEO的位置。在這之后，網(wǎng)易COO董瑞豹和CFO李廷斌為丁磊的左右手，不過因為各種原因，二者也先后離開網(wǎng)易，至此，三駕馬車的情況在網(wǎng)易不再重現(xiàn)。
無論是李彥宏也好，還是丁磊也罷，他們的年齡都比馬云小，未來還可以繼續(xù)在業(yè)界打拼多年，可能是這個原因，導(dǎo)致他們認(rèn)為現(xiàn)在考慮接班人問題為時尚早。但即便如此，我認(rèn)為，企業(yè)內(nèi)部應(yīng)當(dāng)形成良性的培養(yǎng)機(jī)制，為下屬和高層提供足夠廣闊的發(fā)揮空間和鍛煉機(jī)會，否則，企業(yè)遲早會因接班人問題陷入衰退局面。
而除了阿里、騰訊的這種模式之外，華為“輪值CEO”的制度也可以為大企業(yè)尋找接班人提供解決方案。按照華為的制度，CEO由八名高管輪值出任，任職期為6個月。這樣的好處是，所有高管的能力都可以得到提升，也能最大程度避免企業(yè)出現(xiàn)嚴(yán)重的戰(zhàn)略性錯誤。但這種制度是否具備普適性目前不得而知，華為方面也表示這種制度存在一定的缺陷，只是權(quán)宜之計而已。但現(xiàn)在，越來越多企業(yè)試圖復(fù)制這種制度，其中就包括京東。
總而言之，企業(yè)為了解決接班人問題，可以采用不同的方案，進(jìn)行各種探索和創(chuàng)新，不需要拘泥于某種單一的模式和制度。對大型企業(yè)而言，這一舉措宜早不宜遲，因為企業(yè)交接是個復(fù)雜而漫長的過程，只有及早著手，才能為企業(yè)提供足夠的“試錯”時間。
【作者介紹：袁國寶，資深媒體人、知名評論人、新媒體營銷和品牌傳播專家，NewMedia新媒體聯(lián)盟創(chuàng)始人】
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