案例導(dǎo)讀
這是一個對公司權(quán)限進行審計的案例。
H公司是一個新成立的綜合性集團公司，下屬十幾家企業(yè)的管控模式成為管理者的頭等大事。適時而改的事業(yè)部制運營型管控模式，是否存在風(fēng)險？各公司運行情況如何？權(quán)力下放是否產(chǎn)生效益？審計部帶著疑問查看了權(quán)限和流程的執(zhí)行情況，通過典型的事例，總結(jié)管理經(jīng)驗，輻射全集團，以規(guī)范管理，降低成本，增加效率與效益。
經(jīng)審計，發(fā)現(xiàn)整個業(yè)務(wù)多項流程不清、權(quán)限不明的事例，提出審計建議后，相關(guān)部門進行整改，對應(yīng)的管理制度、操作流程、作業(yè)規(guī)程得到完善。
案例背景
H公司誕生于199×年，是一家從事汽車電子設(shè)備研發(fā)、生產(chǎn)、銷售和車聯(lián)網(wǎng)服務(wù)的提供商。20×8年，公司完成了股份制改造（以下簡稱H集團）并引入了國內(nèi)一家著名的外部投資者，公司的業(yè)務(wù)也進入了發(fā)展的快車道，201×年，集團公司實現(xiàn)銷售額30億元，成為行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)品牌。
H集團下屬8家子公司和6家分公司H集團的業(yè)務(wù)涉及上游核心零部件、增值業(yè)務(wù)、附屬業(yè)務(wù)和下游渠道業(yè)務(wù)。從而形成了“縱向一體化、橫向多元化”的戰(zhàn)略布局。20×3年以前，H集團在組織管理方面是集團管控下的事業(yè)部制，在管控模式方面是營運管控型。
20×6年，H集團基于國內(nèi)宏觀經(jīng)濟進入了調(diào)整期，面對行業(yè)競爭加劇的現(xiàn)狀，以優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、做強主業(yè)、進行內(nèi)部組織架構(gòu)和權(quán)限流程調(diào)整為主要方向。在戰(zhàn)略方向上，集團的管控方向由業(yè)務(wù)管控型向戰(zhàn)略管控型轉(zhuǎn)變，集團不再具體管理子公司業(yè)務(wù)，只從戰(zhàn)略方向上行使對子公司重大事項的管理。
在組織架構(gòu)上，形成“小集團，大事業(yè)部”的布局，集團更加小而精干，事業(yè)部更加職能充實。在審批權(quán)限上，對事業(yè)部、子公司更大的授權(quán)，在公司總體定位和目標(biāo)框架下，子公司享有更大的獨立經(jīng)營和自主管理的權(quán)限，釋放子公司更大的活力。
20×7年年初，基于風(fēng)險導(dǎo)向的審計策略，為評價H集團戰(zhàn)略調(diào)整的權(quán)限和流程的實施情況，集團審計部決定對H集團所屬子公司進行權(quán)限和流程的專項審計。
審計目標(biāo)與策略
為了解H集團基于戰(zhàn)略調(diào)整而進行的權(quán)限和流程的調(diào)整落實情況，客觀地反映出是否存在超越權(quán)限和任意延長和縮短審批流程等問題，審計應(yīng)及時發(fā)現(xiàn)權(quán)限和流程中存在的管理漏洞，揭示風(fēng)險并提出整改建議，促進公司完善治理結(jié)構(gòu)、經(jīng)營管理和授權(quán)機制，最終達到增加集團公司的整體價值目標(biāo)。
審計策略：對H集團所屬企業(yè)的權(quán)限和流程進行摸排和匯總；通過公司的OA系統(tǒng)篩選出不同類型業(yè)務(wù)的審批節(jié)點的權(quán)限進行比對；對異常業(yè)務(wù)和數(shù)據(jù)進行現(xiàn)場核實與調(diào)查原因并分析內(nèi)控缺失的風(fēng)險；對共性問題進行歸納并向董事會匯報，爭取抓住典型，輻射集團，規(guī)避類似事項在其他子公司發(fā)生的風(fēng)險。
審計實施過程
（一）選取樣本
根據(jù)子公司的業(yè)務(wù)特點、成立時間和管理的成熟程度，在前期與財務(wù)等部門溝通了解的基礎(chǔ)上，審計部對各子公司進行遴選，最后選取了三家子公司開展專項審計，擬被審計單位情況表如表1所示。
表1擬被審計單位情況表
序號
公司名稱
經(jīng)營業(yè)務(wù)
成立時間
經(jīng)營規(guī)模
業(yè)務(wù)定位
1
A云商公司
電商業(yè)務(wù)
2013年
4億元
新興銷售渠道
2
B精工部件公司
核心部件
2010年
3億元
核心部件供應(yīng)商
3
C汽車裝飾公司
內(nèi)飾業(yè)務(wù)
2012年
2億元
傳統(tǒng)主業(yè)的補充
（二）前期準(zhǔn)備
1.成立項目組和進行團隊分工：為推進專項審計項目工作的進行和加強項目的溝通與協(xié)調(diào)，H集團成立了以審計總監(jiān)為總負(fù)責(zé)的項目組，人員包括審計經(jīng)理、審計主管和審計專員，審計組別與團隊和審計人員分工分別如表2和表3所示。
表2審計組別與團隊
組別被審計單位名稱審計經(jīng)理團隊人員團隊經(jīng)驗
1A云商公司陳經(jīng)理王主管對銷售、資金管理循環(huán)經(jīng)驗豐富
2B精工部件公司李經(jīng)理張專員對采購、存貨管理循環(huán)經(jīng)驗豐富
3C汽車裝飾公司羅經(jīng)理吳主管對銷售、供應(yīng)鏈管理循環(huán)經(jīng)驗豐富
表3審計人員分工
組別
職務(wù)
人員
分工
審計總監(jiān)徐總總協(xié)調(diào)、組織項目溝通會議、對關(guān)鍵審計底稿進行復(fù)核、對項目發(fā)現(xiàn)的重大問題進行決策、項目總結(jié)
1審計經(jīng)理陳經(jīng)理制定審計計劃、進行人員分工、復(fù)核審計底稿、進行項目匯報、負(fù)責(zé)銷售、資金和應(yīng)收循環(huán)
審計主管王主管協(xié)助項目經(jīng)理工作、負(fù)責(zé)采購、存貨和應(yīng)付循環(huán)
2審計經(jīng)理李經(jīng)理制定審計計劃、進行人員分工、復(fù)核審計底稿、進行項目匯報、負(fù)責(zé)銷售、資金和存貨循環(huán)
審計主管張專員協(xié)助項目經(jīng)理工作、負(fù)責(zé)銷售、應(yīng)收和固定資產(chǎn)循環(huán)
3審計經(jīng)理羅經(jīng)理制定審計計劃、進行人員分工、復(fù)核審計底稿、進行項目匯報、負(fù)責(zé)采購、資金和應(yīng)付循環(huán)
審計主管吳主管協(xié)助項目經(jīng)理工作、負(fù)責(zé)銷售、應(yīng)收和固定資產(chǎn)循環(huán)
2.初步取得相關(guān)資料
負(fù)責(zé)銷售，應(yīng)收和固定資產(chǎn)循環(huán)根據(jù)專項審計的目的和重點，各個小組通過以下方面獲取了各審計單位的相關(guān)資料，如表4所示
資料類別
資料名稱
對接部門/人員
資料來源
文件資料被審計單位組織架構(gòu)圖、集團人力資源中心冊、職責(zé)分工資料、被審計單位審批流程集團人力資源中心、總裁辦OA系統(tǒng)
合同資料被審計單位采購合同及審批表、被審計單位銷售合同及審批表、采購報價審批單檔案組掃描件
管理報表年度預(yù)算表、管理報表套表財務(wù)中心/預(yù)算管理部復(fù)印件
3.制訂審計計劃
依據(jù)初步獲取的資料，各項目組進行討論并形成了審計計劃，審計計劃應(yīng)當(dāng)具有針對性，主要包括三個方面：（1）審計計劃是在對已經(jīng)獲取的資料和數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，進行分析和判斷現(xiàn)場審計的重點和方法（2）審計計劃包括細(xì)分的項目、責(zé)任人以及開始時間和結(jié)束時間。（3）審計計劃在時間點既有剛性又有一定的彈性空間。
表5審計計劃表（簡表）
項目
細(xì)目
開始時間
完成時間
期限
對接人
責(zé)任人
資金管理
貨幣資金盤點與確認(rèn)2014/11/32014/11/31天張出納陳經(jīng)理
應(yīng)收票據(jù)盤點和管理流程2014/11/42014/11/41天張出納陳經(jīng)理
應(yīng)付票據(jù)核查2014/11/52014/11/51天張出納陳經(jīng)理
短期借款核查2014/11/52014/11/51天張出納陳經(jīng)理
長期借款核查2014/11/62014/11/61天張出納陳經(jīng)理
應(yīng)付利息核對2014/11/62014/11/61天張出納陳經(jīng)理
印鑒與支票管理流程2014/11/62014/11/61天張出納陳經(jīng)理
（三）現(xiàn)場審計
在完成上述準(zhǔn)備工作并下達《審計通知書》后，審計小組分別進入各單位進行現(xiàn)場審計?，F(xiàn)場審計按照制訂的計劃進行，并于每周末進行項目工作溝通和小結(jié).。
審計1小組成員在審計A云商公司時，通過對貨幣資金、個人借款和憑證抽查中發(fā)現(xiàn)以下審計線索：其他貨幣資金余額較大；個人借款余額較大，其中財務(wù)經(jīng)理張某某借款額和沖銷額均較大；抽憑中發(fā)現(xiàn)一部分借款單、報銷單的業(yè)務(wù)經(jīng)辦、財務(wù)審核和付款都是財務(wù)經(jīng)理張某某。
審計發(fā)現(xiàn)：
1.個人借支金額大，大量資金體外循環(huán)，其中財務(wù)經(jīng)理張某借款使用范圍與借款申請不一致
個人借支總額（萬元）用途
張某某155.01刷單、直通車展充值、退線上散客款、付O2O款、付零散供應(yīng)商款、代付餐費和食品費等
李某某195.59刷單
杜某某1.54京東推廣費用和少量刷單
羅某某120.15刷單
向某某10.00刷單
梁某某199.12刷單
合計681.40
2.張某某個人借款沒有進行專戶操作，與個人支付寶、銀行卡、他人支付寶并用（見表7）。
項目
賬戶名稱
代付金額（元）
張某某賬戶
張某某個人支付寶賬號［48***@qq.com］
859718.15
張某某愛人個人支付寶賬號［zs***@163.com］
3186.00
張某某招商銀行賬戶（尾號***88）
121336.00
張某某華夏銀行賬戶（尾號**5）
9500.00
合計
998240.15
3.較長時間里，張某某兼任財務(wù)經(jīng)理和出納，同時經(jīng)手業(yè)務(wù)、支付款項和進行賬務(wù)處理等，兼任不相容職務(wù)。
審計2小組在審計B精工部件公司時，通過對應(yīng)付賬款抽查線索發(fā)現(xiàn)以下審計線索：
應(yīng)付賬款中賬列東莞市某實業(yè)投資有限公司余額為負(fù)數(shù)，基于對供應(yīng)商名稱的判斷，其不應(yīng)為正常經(jīng)營的往來供應(yīng)商；在建工程賬列東莞模具項目；查閱合同，B精工部件公司與東莞市某實業(yè)投資有限公司簽訂了為期3年的廠房租賃合同。
審計發(fā)現(xiàn)：
1.重要性工程項目的開展未作報批手續(xù)：2014年8月，B精工部件公司擬在東莞建立模具車間，東莞市某實業(yè)投資有限公司簽訂了2年的廠房租賃合同，租期2年（從2014年8月15日至2016年8月14日），固定費用5.734萬元/月（租金等）。截至12月月末，根據(jù)賬面數(shù)據(jù)，此項目已花費85.5萬元（含押金4.892萬元）。該項目金額較大，屬B精工部件公司開展的重要投資項目，總體預(yù)算為280萬元，但沒有相關(guān)的報批手續(xù)。
2.現(xiàn)有機器設(shè)備開工率不足：模具車間CNC、EDM合計21臺，平均使用率72.92％、75.95％，最高最低使用率為88.65％、1.73％與81.87％、57.27％；注塑車間注塑機27臺，平均使用率41.15％，最高最低使用率80.19％、0％。
審計認(rèn)為，B精工部件公司擬在東莞建立模具車間屬投資行為，影響企業(yè)的產(chǎn)業(yè)布局，對公司產(chǎn)業(yè)規(guī)劃和當(dāng)期的經(jīng)營情況構(gòu)成重大影響。
審計3小組在審計C汽車裝飾公司時，通過對存貨的盤存、應(yīng)付賬款余額、其他應(yīng)收款余額和質(zhì)量分析報告中發(fā)現(xiàn)以下審計線索：在存貨盤點中發(fā)現(xiàn)某空氣凈化器產(chǎn)品，其不屬于公司生產(chǎn)的產(chǎn)品，且有大部分標(biāo)識為質(zhì)量問題；查詢某空氣凈化器產(chǎn)品的供應(yīng)商杭州某科技有限公司存在預(yù)付賬款余額和其他應(yīng)收款余額；查閱質(zhì)量分析報告稱，存在電池不穩(wěn)定、設(shè)備上下電誤判斷問題。
審計發(fā)現(xiàn)：
2014年1月1日，C汽車裝飾公司與杭州某科技有限公司簽訂車載空氣凈化器采購合同協(xié)議、截至2014年1月15日交付3000臺，每臺450元（含稅），合計采購金額1350000元。由于該產(chǎn)品存在電池不穩(wěn)定、設(shè)備上下電誤判斷等質(zhì)量問題，已銷售出去的產(chǎn)品出現(xiàn)大批量退貨，該產(chǎn)品被迫停止銷售，截至2014年12月27日、賬面庫存數(shù)1940臺，前期已銷售出去的1060臺產(chǎn)品存在退貨風(fēng)險。
1.經(jīng)營迥異于現(xiàn)有體系的產(chǎn)品，未經(jīng)過立項審批：C汽車裝飾公司經(jīng)營的空氣凈化器產(chǎn)品不屬于現(xiàn)有的產(chǎn)品體系，且不為本公司和集團內(nèi)部企業(yè)所生產(chǎn)，未經(jīng)過產(chǎn)品立項、審批，無法判斷與集團的產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃一致和協(xié)同。
2.供應(yīng)商資質(zhì)審查缺失：經(jīng)查，杭州某科技有限公司成立于2013年4月10日，注冊資本100萬元，員工10人，占地面積100平方米，C汽車裝飾公司與其簽訂采購合同時成立時間還不到10個月，C汽車裝飾公司初次采購金額高于其的注冊資本
3.品質(zhì)管控缺失：空氣凈化器的采購全過程沒有質(zhì)檢部門的參與，沒有對空氣凈化器進行系統(tǒng)檢測，沒有經(jīng)過首樣檢測就批量采購入庫，采購回來的空氣凈化器沒有經(jīng)過質(zhì)檢部門的檢測驗收就直接進行銷售。
4.付款管控缺失
1）根據(jù)采購訂單協(xié)議規(guī)定，只需預(yù)付貨款30％的訂金（即405000元），采購人員（黃某）將預(yù)付貨款比例更改提高至40％（即540000元），所有貨款已于2014年3月支付完畢，沒有保留相關(guān)的質(zhì)保金。
2）根據(jù)采購合同協(xié)議規(guī)定，供應(yīng)商應(yīng)開具17％的增值稅發(fā)票后才能辦理貨款結(jié)算，由于供應(yīng)商的資質(zhì)不符合開具17％的增值稅發(fā)票的條件，只能由稅務(wù)局代開3％的增值稅發(fā)票，該部分稅率損失差異189000元。
3）根據(jù)C汽車裝飾公司于2014年5月25日與杭州某科技有限公司簽訂的補充協(xié)議規(guī)定，C汽車裝飾公司支付6000元保證金給杭州某科技有限公司，在2015年12月31日前C汽車裝飾公司銷售車載空氣凈化器產(chǎn)品滿50000臺后才能退還保證金，由于該款空氣凈化器出現(xiàn)質(zhì)量問題停止銷售，預(yù)計2014年銷售數(shù)量將達不到補充協(xié)議規(guī)定導(dǎo)致60000元保證金存在不能退還的風(fēng)險。
審計溝通與建議
被審計單位回復(fù)及審計建議如表9所示：
表9被審計單位回復(fù)及審計建議
組別被審計單位項目被審計單位回復(fù)審計建議
1A云商公司資金管理權(quán)責(zé)管理1.電商屬于新興業(yè)務(wù)，沒有相應(yīng)的經(jīng)驗可依循2.電商刷單是行業(yè)慣例，要求反應(yīng)迅速3.公司成立初期，人員儲備不足1.長期需要通過個人借款進行操作，應(yīng)當(dāng)報經(jīng)批準(zhǔn)進行專戶管理，不得與私戶混用2.控制借款支付范圍，做到?？顚Ｓ?，前款不清，后款不借。3.不管企業(yè)規(guī)模大小，關(guān)鍵不相容職務(wù)必須分離
2B精工部件公司投資規(guī)劃管理1.東莞是模具集散地，具有地利優(yōu)勢。2.跟集團總裁口頭匯報過，但沒有書面報告設(shè)立東莞模具車間屬于投資項目，其立項、投資可行性應(yīng)當(dāng)履行書面報批。
3C汽車裝飾公司產(chǎn)品規(guī)劃管理1.經(jīng)營空氣凈化器主要為增加公司的收入，集團沒有對經(jīng)營范圍進行限制2.空氣凈化器項目管理混亂主要是執(zhí)行層面的問題，也是疏于管理的問題1.子公司經(jīng)營產(chǎn)品的規(guī)劃應(yīng)當(dāng)符合集團授予的定位和方向，經(jīng)營迥異的產(chǎn)品形態(tài)應(yīng)當(dāng)立項報批2.對于供應(yīng)商資質(zhì)的審查、預(yù)付款管理和產(chǎn)品質(zhì)量管理應(yīng)當(dāng)遵循集團公司的管理流程，而不能游離于之外
審計結(jié)果匯報
審計項目結(jié)束后，審計總監(jiān)在董事會上作了項目審計專項報告，針對審計發(fā)現(xiàn)的問題向董事會提出建議：增強公司戰(zhàn)略方向的分析和決策；建議董事會通過經(jīng)營負(fù)面清單制度董事會責(zé)成總裁辦擬定了《子公司經(jīng)營特別管理（負(fù)面清單）制度》（稱《負(fù)面清單制度》）。
《負(fù)面清單制度》以舉例的方式規(guī)定了子公司不得從事的業(yè)務(wù)或事項和子公司限制從事的業(yè)務(wù)或事項。規(guī)定了子公司不得從事業(yè)務(wù)范圍或?qū)徟鷻?quán)限之外的交易或事項，對于超越業(yè)務(wù)范圍或?qū)徟鷻?quán)限之外的交易或事項，規(guī)范了處理流程，要求子公司應(yīng)當(dāng)提請集團董事會審議批準(zhǔn)后方可實施。
案例微評
這是一個權(quán)限專項審計案例。
管理權(quán)限，是企業(yè)內(nèi)部控制“七君子”之一，其重要性僅次于“不相容職務(wù)分離”。許多新企外企，往往存在管理混亂、權(quán)限不清，先斬后奏、未報批先執(zhí)行的情況。上述情況均屬于內(nèi)部控制缺失的表現(xiàn)。內(nèi)控缺失，管理決策和管理活動游離于監(jiān)控之外，必會產(chǎn)生風(fēng)險，企業(yè)將處于高風(fēng)險之中。
經(jīng)過作者的闡述，我們看到企業(yè)重視對分、子、孫公司的管控，但“理想很豐滿，現(xiàn)實很骨感”，許多新成立集團缺乏管理制度，權(quán)限與操作過程財務(wù)、銷售、采購管理混亂，許多基本的錯誤每天都在重演?？梢钥吹狡髽I(yè)主的有心無力，股東們的百般無奈，頗感心傷。
這些問題，審計人員可以識別、可以防患，不必舍近求遠(yuǎn)，企業(yè)救世主也許就是精通風(fēng)險管控、問題評估的審計人員當(dāng)然，案例中似有提升的方面，如發(fā)現(xiàn)問題的追蹤程序不足，權(quán)限評估要求經(jīng)過審批表單的審核，財務(wù)支付的審閱，管理決策的執(zhí)行與越權(quán)業(yè)務(wù)的巡檢等。案例中財務(wù)經(jīng)理、出納等工作沒有做到不相容職務(wù)沒有分離，漏洞很大，風(fēng)險相當(dāng)高，應(yīng)重點跟進調(diào)查，立即作出處理意見。
來源：內(nèi)審拙苑、CIA內(nèi)審師小站，審計之家編輯整理。（如有轉(zhuǎn)載，請注明以上信息）。
