深淘灘，低作堰，是李冰父子在兩千多年前留給我們的深刻管理理念。同時代的巴比倫空中花園、羅馬水渠、澡堂，均已蕩然無存，而都江堰仍然在灌溉造福于成都平原。為什么？
李冰留下“深淘灘，低作堰”的治堰準(zhǔn)則，是都江堰長盛不衰的主要“訣竅”。其中蘊(yùn)含的智慧和道理，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了治水本身。華為公司若想長存，這些準(zhǔn)則也是適用的。
深淘灘，就是不斷地挖掘內(nèi)部潛力，降低運(yùn)作成本，為客戶提供更有價值的服務(wù)?？蛻羰墙^不會為你的光鮮以及高額福利多付出一分錢的。我們的任何渴望，除了用努力工作獲得外，別指望天上掉餡餅。公司短期的不理智的福利政策，就是飲鴆止渴。低作堰，就是節(jié)制自己的貪欲，自己留存的利潤少一些，多一些讓利給客戶，以及善待上游供應(yīng)商。將來的競爭就是一條產(chǎn)業(yè)鏈與另一條產(chǎn)業(yè)鏈的競爭。從上游到下游，產(chǎn)業(yè)鏈的整體強(qiáng)健就是華為生存之本。
華為從一個小公司脫胎而來，小公司的習(xí)氣依然殘留。我們的員工也受公司早期習(xí)慣的影響，自己的思維與操作還不能完全職業(yè)化，這都是管理優(yōu)化的阻力。
什么是職業(yè)化？就是在同一時間、同樣條件，做同樣的事成本更低。但市場競爭，對手優(yōu)化了，你不優(yōu)化，留給你的就是死亡。思科在創(chuàng)新上的能力，愛立信在內(nèi)部管理上的水平，我們現(xiàn)在遠(yuǎn)遠(yuǎn)趕不上。要縮短這些差距，必須持續(xù)地改良我們的管理，否則就會被客戶拋棄。
面對金融危機(jī)，要有改進(jìn)管理的迫切性，但也要沉著冷靜，減少盲目性，不能因短期救急或短期收益而做長期后悔的事。不能一邊救今天的火，一邊埋明天的雷。管理改革要繼續(xù)堅持從實(shí)用的目的出發(fā)，繼續(xù)遵循“七反對”的原則：堅決反對完美主義，堅決反對繁瑣哲學(xué)，堅決反對盲目的創(chuàng)新，堅決反對沒有全局效益提升的局部優(yōu)化，堅決反對沒有全局觀的干部主導(dǎo)變革，堅決反對沒有業(yè)務(wù)實(shí)踐經(jīng)驗的人參加變革，堅決反對沒有充分論證的流程進(jìn)行實(shí)用。
不要忌諱我們的病灶，要敢于改革一切不適應(yīng)及時、準(zhǔn)確、優(yōu)質(zhì)、低成本地實(shí)現(xiàn)端到端服務(wù)的東西。雖然這些年公司粗放的運(yùn)作模式已有了較大進(jìn)步，但面對未來市場發(fā)展趨緩，要更多從管理進(jìn)步中要效益。我從來就不主張較大幅度地變革，而主張不斷地改良，現(xiàn)在仍然要耐得住性子，謀定而后動。
“投標(biāo)、合同簽訂、交付、開票、回款”是貫穿公司運(yùn)作的主業(yè)務(wù)流，承載著公司主要的物流和資金流。針對這個主業(yè)務(wù)流的流程化組織建設(shè)和管理系統(tǒng)的建設(shè)，是我們長期的任務(wù)。由于從小公司走來，相比西方公司，華為在企業(yè)管理上一直處于較低水平。DSO（賬目變成資金的平均時間）、ITO（產(chǎn)品支持與專業(yè)服務(wù)的組合）較業(yè)界同行還有較大差距，而庫存、資金周轉(zhuǎn)和E2E（端到端）成本的降低還有很大的改進(jìn)空間，是公司運(yùn)作上“深淘灘、低作堰”的主戰(zhàn)場。另一個業(yè)務(wù)流IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)流程）也是設(shè)計中構(gòu)筑成本優(yōu)勢的關(guān)鍵。
西方的職業(yè)化是從一百多年的市場變革中總結(jié)出來的，它最有效率。穿西裝，打領(lǐng)帶，并非是為了好看。學(xué)習(xí)它，并非是完全僵化的照搬，難道穿中山裝就不行？二十年來，我們有自己成功的東西，要善于總結(jié)出來。為什么成功，以后怎樣持續(xù)成功，再將這些管理的理念用西方的方法去規(guī)范，使之標(biāo)準(zhǔn)化、基線化，有利于培養(yǎng)各級干部適應(yīng)工作。只有這樣，才不是一個僵化的西方樣板。西方企業(yè)在中國成功的不多，就是照搬了西方的管理，水土不服。一個企業(yè)的靈魂，就是堅持因地制宜實(shí)事求是。
我們從雜亂的行政管制中走過來，依靠功能組織進(jìn)行管理的方法雖然在弱化，但以流程化管理的內(nèi)涵還不夠豐富，基于流程化工作對象的管理體系還不很完善，組織行為還不能達(dá)到可重復(fù)、可預(yù)期、可持續(xù)化的程度。人們還習(xí)慣于看官大官小的指令來確定“搬道岔”，甚至還出現(xiàn)過可笑的工號文化。
工作組是從行政管制走向流程管制的一種過渡形式，它對打破部門城墻有一定好處，但對破壞流程化建設(shè)有更大的壞處。而我們工作組滿天飛，流程化組織變成了一個資源池，這樣下去能建設(shè)成現(xiàn)代化管理體系嗎？一般而言，工作組人數(shù)逐步減少的地方，流程化的建設(shè)與運(yùn)作就比較成熟。
我們還要清醒地認(rèn)識到，面對未來風(fēng)險，只能用規(guī)則的確定來對付結(jié)果的不確定，只有這樣才能隨心所欲，不逾矩。任何事物都有對立統(tǒng)一的兩面，管理上的灰色，是我們的生命之樹。要深刻地理解、開放、妥協(xié)和灰度，深刻理解“深淘灘，低作堰”。
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