配圖來自Canva可畫
隨著線上紅利的逐漸消失，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)們紛紛開始“跨界”尋找新的出路，于是作為最熱門賽道之一的電商,就成了各個企業(yè)爭相瞄準的方向。在此背景下，一向主張“無邊界”的美團自然也不例外，在主營外賣之余迅速加入了跨界做電商的大軍中。
然而，隨著越來越多玩家入局，電商賽道的競爭也變得愈發(fā)激烈。因此，為了搶奪所剩無幾的蛋糕，許多玩家都開始陸續(xù)加碼，企圖從跨境電商、直播電商、社交電商、興趣電商等細分領(lǐng)域開辟一條出路，美團自然也不甘示弱，在電商業(yè)務的布局上也下足了功夫。
美團電商漸漸成型
雖然美團做電商早已不是什么新鮮事了，但美團電商多年以來的發(fā)展之路卻是一波三折。
美團雖然很早就開始布局實物電商，但卻因各種原因無奈淪為邊緣。從2013年7月收購“猛買網(wǎng)”開始，美團就曾推出自己的移動端購物頻道，數(shù)據(jù)顯示，巔峰時期美團網(wǎng)活躍買家數(shù)超過2億，年GMV甚至達到1700億元。然而，最終迫于“千團大戰(zhàn)”的壓力和外賣業(yè)務的影響，美團電商首次折戟。
即便如此，美團并沒有就此卻步，但其再次推出的“團好貨”卻也同樣沒有激起太大的水花。美團旗下“團好貨”于2020年8月低調(diào)上線，這也預示著美團在歷經(jīng)5年的沉淀后，扛著破圈的壓力又重新回到了電商的賽道上。然而，B2C模式的“團好貨”卻因為與社區(qū)團購業(yè)務區(qū)分較為模糊，所以并沒能讓用戶很好地培養(yǎng)出良好的購買習慣。
為了尋求破局，美團開始對電商業(yè)務進行全面升級。美團不僅將“團好貨”正式升級為“美團好貨”，還于近年相繼推出了30分鐘送貨上門的“美團買菜”，1小時左右配送的“美團閃購”，次日提的“美團優(yōu)選”等來完善電商業(yè)務。
在此基礎(chǔ)上，美團還進一步加碼電商，并將觸手伸向了自營業(yè)務。前不久，美團電商內(nèi)增加了品牌自營專營店，其運營模式類似于“京東自營”，商品由美團電商發(fā)貨。目前“美團好貨”App內(nèi)已上架多個品牌自營專營店，例如“東鵬特飲美團自營旗艦店”、“小玩熊食品美團自營專營店”等，涵蓋了食品、飲料、居家用品等諸多品類。
美團電商雖然起步較晚，但從建立高效快速的派送團隊，到建立重資產(chǎn)模式的倉儲，再到逐步擴大的供應鏈，美團電商正在一步步走向成型。
向自營電商邁進
其實，從美團在電商領(lǐng)域的多番布局不難看出，美團想要將電商業(yè)務做大做強的決心已經(jīng)昭然若揭。雖然此次增加自營只是其電商業(yè)務邁向“強大”的一小步，但作為電商業(yè)務中必不可少的一環(huán)，美團布局自營電商已然勢在必行。
一來，美團入不敷出，亟需第二增長曲線來提升盈利能力。隨著外賣人力成本的不斷攀升，騎手成本占餐飲外賣收入的比例已經(jīng)高達71%，可見美團外賣業(yè)務的利潤已經(jīng)十分微薄。據(jù)悉，美團2021年包括美團優(yōu)選、美團閃購等新業(yè)務的經(jīng)營虧損高達384億元，同比擴大36.6個百分點。巨大的營收壓力之下，美團不得不對能快速變現(xiàn)的電商業(yè)務進一步加碼，以便讓其更快地扛起營收大旗。
二來，電商與美團主業(yè)關(guān)聯(lián)性強，繼續(xù)加碼電商有利于形成流量互帶效應。截至2021年年末，美團交易用戶數(shù)達6.9億，同比增長35%；但同期每位交易用戶平均每年交易為35.8筆，同比增速僅27%，也就是說，美團高投入吸引來的新用戶，并沒有為其帶來更高的轉(zhuǎn)化率。而美團通過對電商的進一步加碼，可以使內(nèi)部流量更好地互相轉(zhuǎn)化，也有利于降低獲客成本，提升交易頻次。
三來，美團增加自營能與其原本的電商業(yè)務形成協(xié)同效應，使美團的電商生態(tài)變得更加豐富。其實，通過對美團買菜、美團優(yōu)選、美團閃購等三種不同業(yè)務模式的探索，可以說美團幾乎完成了電商業(yè)務的全部細分領(lǐng)域的布局。而隨著美團對自營、全球購和種草社區(qū)等業(yè)務的進一步布局，美團電商的各業(yè)務之間正在逐漸形成協(xié)同效應，美團電商生態(tài)也在日漸趨于完整。
從美團電商探索品牌自營的運營模式上來看，美團自營與京東自營十分相似。這是否意味著，美團電商正在向京東看齊呢？
自營朝京東看齊？
從美團電商的發(fā)展歷程不難看出，其電商之路的推進并不算慢，但其與京東這些在電商領(lǐng)域深耕多年的老玩家相比，仍有一定差距。
首先，美團的商家與電商的商家并不兼容。美團在電商領(lǐng)域的布局更多的是在飯店、超市、酒旅等生活服務品類，而京東等電商平臺的核心品類則集中在數(shù)碼家電、服裝箱包、家居百貨等領(lǐng)域，二者品類重合度明顯較低。所以，美團的線下實體商家看似龐大，但與電商業(yè)務并不兼容，這也就意味著美團電商與其商家的協(xié)同度將會大打折扣。
其次，美團用戶與電商用戶的消費習慣并不相同。美團大多以飯店、超市、藥店、花店、酒店、影院等線下實體商家為主，用戶更傾向于在美團上吃喝玩樂游；而電商大多以服飾美妝、3C電子、快消品等商品銷售為主，用戶更樂意在平臺上購買日常所需的產(chǎn)品。顯然，美團電商在用戶沒有養(yǎng)成購買實物商品的消費習慣之前，仍然很難和京東等電商平臺一樣獲得高頻次的購買需求。而用戶對美團定位的根深蒂固，自然也會對其電商業(yè)務造成一定影響。
最后，美團的物流配送遠沒有達到電商的配送要求。盡管美團有超400萬名注冊騎手可以為其電商的貨品提供末端配送服務，但電商物流還包括倉儲、干線物流等多個環(huán)節(jié)，美團目前僅即時配送還遠遠不夠。而美團的跨城市之間的物流體系尚且沒有搭建起來，所以即便是在美團好貨中購買商品，仍有大部分需要通過快遞來進行配送，顯然美團在配送環(huán)節(jié)還有很長的一段路要走。
事實上，和第三方B2C模式相比，自營B2C則意味著平臺不僅需要投入更多的人力、財力等資源，還要在選品、物流、售后等環(huán)節(jié)深入下去，而顯然與在倉儲、供應鏈等方面頗具優(yōu)勢的京東相比，美團電商還有很多不足。所以，與其學習京東自營，美團電商倒不如找一條適合自己的發(fā)展道路。
突圍或需另辟蹊徑
細數(shù)美團的電商之路不難發(fā)現(xiàn)，美團電商不光開設(shè)了自營品牌獨立入口，還增加了“全球購”頻道，并把種草社區(qū)“珍箱”升級成了“逛逛”，多番操作可謂是一條熱門賽道都沒有落下。而隨著美團在電商業(yè)務上的探索越來越全面，電商生態(tài)變得越來越豐富，如今的美團電商儼然已經(jīng)在朝著綜合電商的方向邁進。
只不過，美團電商的打法顯然是跳進了阿里、京東的主戰(zhàn)場，美團或需另辟蹊徑來尋求突圍。眾所周知，阿里、京東、拼多多、抖音、小紅書等每一家電商的崛起幾乎都得益于其在業(yè)務端具有一定的特色，而作為后來者的美團電商，要想從巨頭的包圍圈中成功突圍，就應該利用自己的優(yōu)勢，走出一條區(qū)別于京東等電商平臺的差異化路線，比如發(fā)展“同城電商”。
一方面，美團遍布全國的即時配送體系，是其發(fā)展同城電商的顯著優(yōu)勢。事實上，無論各電商平臺采用什么打法，最終都會落地到服務比拼上。而作為連接消費者的重要一環(huán)，物流配送的時效性至關(guān)重要。美團就憑借成熟的即時配送體系和龐大的同城配送隊伍，擁有了極強的末端配送能力，這一優(yōu)勢能更好地滿足用戶的時效需求，提升用戶的購物體驗，從而增強用戶的復購率。
另一方面，美團的同城外賣業(yè)務，也能在很大程度上為其同城電商業(yè)務引流。作為國內(nèi)頭部外賣平臺之一，美團外賣在用戶打開頻次，以及用戶消費習慣上都有著不小的優(yōu)勢。高頻次的消費需求能將流量導向低頻次的業(yè)務，從而帶來用戶心智的改變。比如，即便沒有在美團電商平臺養(yǎng)成購物習慣，但用戶在有快速配送需求的同城實物產(chǎn)品時，也會最先想到美團。
更何況，美團在同城業(yè)務上的協(xié)同效應，是京東等電商所不具備的。隨著美團在同城業(yè)務上的不斷布局，“美團電商”可以說已經(jīng)與“美團外賣”“美團買菜”“美團閃購”“美團優(yōu)選”等業(yè)務實現(xiàn)了相互協(xié)同發(fā)展。而京東雖然在倉儲和供應鏈上占據(jù)了很大的優(yōu)勢，但其在同城業(yè)務上的布局遠沒有美團深入，顯然京東等電商平臺在同城零售還無法與美團相提并論。
眾所周知，電商所涉及的環(huán)節(jié)極其復雜，不是一朝一夕就能建立的，而且就目前來看，美團電商與其他電商平臺還有較大差距，也不是短期內(nèi)就能追趕上的。因此，雖然得益于其在本地生活上所積累的優(yōu)勢，美團發(fā)展“同城電商”會容易很多，但美團電商這條差異化路線最終能不能跑通，恐怕也只有時間能給出答案。
文/金融外參，ID：jrwaican
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