將激勵(lì)運(yùn)作列入到您的團(tuán)隊(duì)中來
隨述；
在許多企業(yè)，團(tuán)隊(duì)最終取得的成果與人們的初衷相差甚遠(yuǎn)。其中的主要障礙是如何設(shè)計(jì)一套保持團(tuán)隊(duì)發(fā)展勢(shì)頭、加固團(tuán)隊(duì)架構(gòu)的薪酬制度。成功的團(tuán)隊(duì)取決于人力資源戰(zhàn)略管理人員、部門經(jīng)理與團(tuán)隊(duì)成員之間建立的伙伴關(guān)系。如果無視這種伙伴關(guān)系中的主要設(shè)計(jì)因素，就很可能導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)失敗。
要讓團(tuán)隊(duì)有效地運(yùn)作起來，企業(yè)必須付出不懈的辛勤努力。如果企業(yè)不能將團(tuán)隊(duì)意識(shí)貫徹到其經(jīng)營戰(zhàn)略和人力資源管理系統(tǒng)中，企業(yè)的大量心血都將付諸東流。
每個(gè)最優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)都必須做好如下7方面互相關(guān)聯(lián)的工作：領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)；價(jià)值觀念和文化；工作流程和業(yè)務(wù)系統(tǒng)；組織架構(gòu)、團(tuán)隊(duì)和工作設(shè)計(jì)；個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的能力；管理的流程和系統(tǒng)；獎(jiǎng)勵(lì)與表彰。當(dāng)然，在所有環(huán)節(jié)上對(duì)以上挑戰(zhàn)都能應(yīng)付自如，真是再好不過。但事實(shí)上，企業(yè)組織通常只會(huì)著眼于一點(diǎn)，然后再逐步擴(kuò)展至其它方面。
團(tuán)隊(duì)薪酬制對(duì)薪酬規(guī)劃和管理的最大貢獻(xiàn)是，促使企業(yè)組織采用更為整體觀的薪酬方式。企業(yè)組織必須重新審視它們付薪金的目的和方式。最佳的團(tuán)隊(duì)薪酬方案要求企業(yè)組織將員工個(gè)人業(yè)績與成長的衡量標(biāo)準(zhǔn)與以市場為基礎(chǔ)的競爭性薪酬水準(zhǔn)結(jié)合起來，迫使企業(yè)組織在建立其薪酬架構(gòu)時(shí)應(yīng)考慮多種因素。
團(tuán)隊(duì)成員能夠參與主宰自己的命運(yùn)，因而得以看清所在團(tuán)隊(duì)的努 力與公司目標(biāo)之間的聯(lián)系。通過參與管理，員工可以直面人力資源的規(guī)劃問題。在某種意義上，他們賦予其經(jīng)理一套嶄新的工具。團(tuán)隊(duì)協(xié)作、跨職能合作、更快的決策使團(tuán)隊(duì)的業(yè)績蒸蒸日上。每一方面的管理都基于這一原則。
同樣，團(tuán)隊(duì)的業(yè)績管理為員工的個(gè)人規(guī)劃、輔導(dǎo)、評(píng)估和獎(jiǎng)勵(lì)開辟了新路。團(tuán)隊(duì)成員的個(gè)人規(guī)劃先從培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)環(huán)境中的自覺意識(shí)開始。團(tuán)隊(duì)成員必須自問：“我怎么做才算是富有效率的團(tuán)隊(duì)成員？”、“對(duì)我的業(yè)績有何期望？”因此，企業(yè)需要定出這方面的標(biāo)準(zhǔn)，如核心行為特性與能力模式等，讓團(tuán)隊(duì)成員明確必須做什么及如何做。
反饋對(duì)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展、業(yè)績管理及獎(jiǎng)勵(lì)不可或缺。它通過強(qiáng)化良好業(yè)績來建立員工自尊，通過讓他們更深入了解自己的優(yōu)缺點(diǎn)借以提高自我認(rèn)識(shí)。通過多方面得來的反饋可全面反映團(tuán)隊(duì)成員的業(yè)績。不過，要使反饋起作用，流程中的每個(gè)人都必須相信它確實(shí)能帶來不同。
級(jí)段式薪酬
許多企業(yè)采用寬松級(jí)段式薪酬原則，在團(tuán)隊(duì)薪酬項(xiàng)目中產(chǎn)生了良好的效果。一方面，“級(jí)段”最終是用來獎(jiǎng)勵(lì)某一角色的業(yè)績的；另一方面，作為每個(gè)具體位置外殼的“崗位”則是級(jí)段的構(gòu)成元素。企業(yè)通過確定各崗位在技能、知識(shí)和能力方面的相關(guān)貢獻(xiàn)，便能為各崗位設(shè)置一個(gè)值。
團(tuán)隊(duì)中最常見的崗位可以與另一個(gè)最常見的崗位比較。如果多數(shù)團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)人員認(rèn)為二者之間差別很大，它們可能屬于不同的級(jí)段。反之，則可能屬于同一級(jí)段。如此繼續(xù)比較下去，直到設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)考察了所有崗位。多數(shù)流程團(tuán)隊(duì)只在一、兩個(gè)級(jí)段設(shè)置崗位，如特殊級(jí)段和非特殊級(jí)段。
多方反饋是在同一級(jí)段流動(dòng)的基礎(chǔ)。經(jīng)理人可用它來獎(jiǎng)勵(lì)發(fā)展自我能力和技能的員工，而不受薪酬等級(jí)、薪酬限額和折中點(diǎn)控制的制約。
以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的管理需要正確的領(lǐng)導(dǎo)。通過將人視作企業(yè)組織變革的關(guān)鍵，經(jīng)理人得到前所未有的機(jī)會(huì)，在發(fā)展和實(shí)施企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的過程中扮演重要角色。
但是，只有采取全新的管理方法，經(jīng)理人才能扮好這一角色。他們既可以是錨，阻止企業(yè)的發(fā)展，也可以是引擎，推動(dòng)不斷變革的企業(yè)快速有效地前進(jìn)。
團(tuán)隊(duì)協(xié)作的重要意義在工資中得到有效的反映
職業(yè)技能
很多以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的公司中，薪資的很大一部分是以技能為基礎(chǔ)的獎(jiǎng)金。但這只是團(tuán)隊(duì)薪資的一部分。對(duì)于那些把自己看作一個(gè)團(tuán)隊(duì)的員工來說，就需要有一定比例的團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)金。就象藍(lán)十字保險(xiǎn)公司那樣，根據(jù)團(tuán)隊(duì)的成績來確定獎(jiǎng)金數(shù)額。
員工的薪金中基本工資應(yīng)占多大比例，浮動(dòng)工資或者叫以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的獎(jiǎng)金應(yīng)占多大比例？“傳統(tǒng)經(jīng)驗(yàn)認(rèn)為，如果要浮動(dòng)工資起作用，需要一個(gè)月左右的工資數(shù)額，至少也要達(dá)到基本工資的 5%至10%?！?/span>
員工要想拿到基本工資，必須積累職業(yè)技能。當(dāng)他在工作中顯示出更多的技能時(shí)，便可以在職業(yè)道路上得到晉升。這種在不同等級(jí)、工作團(tuán)隊(duì)和工作任務(wù)中的變化不一定馬上體現(xiàn)在薪水上。
相反，員工在職期間應(yīng)該處于一種薪金曲線上。加薪或升職的關(guān)鍵在于知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)的增加和職業(yè)技能的提高。員工每年的基本工資應(yīng)該根據(jù)他表現(xiàn)出來的技能做相應(yīng)調(diào)整。
關(guān)于員工忠誠
管理顧問Robert Swain（斯溫）說：“那些最開明的企業(yè)在這點(diǎn)上很坦誠。它們會(huì)告訴員工，礙于競爭壓力，它們無法保證給予他們工作保障，但會(huì)設(shè)法激勵(lì)他們、幫助他們成長、獎(jiǎng)勵(lì)他們。這樣至少能給他們帶來一股工作激情和滿足感?！?/span>
以下是建立具有敬業(yè)精神的忠誠員工隊(duì)伍的7項(xiàng)有效的措施。事實(shí)證明，這些策略能使人心惶惶的員工隊(duì)伍絕處逢生。
· 設(shè)立高期望值。斗志激昂的員工愛迎接挑戰(zhàn)。如果企業(yè)能不斷提出高標(biāo)準(zhǔn)的目標(biāo)，他們就會(huì)留下。新澤西一位管理顧問Craig Schneier（克雷格）說：“設(shè)立高期望值能為那些富于挑戰(zhàn)的有賢之士提供更多機(jī)會(huì)。留住人才的關(guān)鍵是，不斷提高要求，為他們提供新的成功機(jī)會(huì)?！?/span>
· 經(jīng)常交流。員工討厭被管理人員蒙在鼓里。沒有什么比當(dāng)天聽說公司前途無量、第二天卻在報(bào)上讀到公司可能被吞并或賣掉更能摧毀一個(gè)公司的士氣。
解決辦法是，公開你的帳簿。 要是企業(yè)不想那么透明，也有很多其它交流辦法。卡內(nèi)基顧問公司行政總監(jiān)Stuart Levine（萊文）每6周就會(huì)給世界各地的辦事處捎去錄像帶，錄下一些員工就公司方針向他提出的問題，以及對(duì)公司一些具體決策所要求的解釋。
·授權(quán)、授權(quán)、再授權(quán)。如果說在管理中授權(quán)是一個(gè)最響亮的口號(hào)，那也有其原因。畢竟員工最喜歡這種授權(quán)賦能的公司。
·提供經(jīng)濟(jì)保障。很多人對(duì)金融市場帳戶和公共基金等一無所知，因此只得自己為自己安排退休費(fèi)用。他們現(xiàn)在起就得需要人幫助和現(xiàn)金。
很多企業(yè)即使不提供養(yǎng)老金，至少也會(huì)在員工的黃金年代給他們些現(xiàn)金或股票，霍尼韋爾公司（Honeywell）允許其員工拿出15%以下的薪金投入一個(gè)存款計(jì)劃，同時(shí)還允許員工半價(jià)購買等值于自己薪金4%的公司股票。另外，員工能在公開股市上購買霍尼韋爾股票，而且免收傭金。
· 多表彰員工。既然你不能給員工提供工作保障，至少該滿足他們希望得到贊賞的心理。尼韋爾公司為提高全球5,000名員工的士氣，制定了一系列獎(jiǎng)勵(lì)制度。例如，行政總監(jiān)Machael Bondignore（邁克）每年都親自給員工頒發(fā)幾個(gè)主席成就獎(jiǎng)，員工可互相提名，獎(jiǎng)金100美元。另外，公司每年還設(shè)有最佳經(jīng)理獎(jiǎng)（獎(jiǎng)金為3000美元）、最佳銷售員獎(jiǎng)（免費(fèi)渡假旅游）和最佳技術(shù)服務(wù)員獎(jiǎng)（獎(jiǎng)金1000美元）。
· 輔導(dǎo)員工發(fā)展個(gè)人事業(yè)。仍記得你剛加入一家公司，認(rèn)準(zhǔn)發(fā)展之路便開始攀扶的時(shí)候嗎？然而，稀里糊涂的晉升和部門調(diào)動(dòng)已使你迷失了方向。因此，員工需要一張地圖指點(diǎn)迷津，免得今年做個(gè)市場經(jīng)理，明年是研究主任，五年后呢？誰知道。
基本上，員工更愿意為那些能給他們以指導(dǎo)的公司賣命?！傲糇∪瞬诺纳喜呤?，盡力在公司里扶植他們，”Allied Van Lines（埃利溫公司）的銷售推廣部主管Debra Sieckman（黛布拉）說道。
·教育員工。在信息市場中，學(xué)習(xí)決非耗費(fèi)光陰，而是一種切實(shí)需求。大多數(shù)員工都明白，要在這個(gè)經(jīng)濟(jì)社會(huì)里生存下去，就非銳化其技能不可。
一家促銷代理商，Einson Freeman（愛森公司）為其員工開設(shè)了一間“午間大學(xué)”，當(dāng)中設(shè)有一系列內(nèi)部研討會(huì)，由外部專家親臨講授，涉及的課題有直接營銷和調(diào)研。此外，如果員工要考更高學(xué)位，而這些學(xué)位又與業(yè)務(wù)有關(guān)，員工也能考到好成績，公司則會(huì)全額資助。
該公司的行政總監(jiān)Jeffrey McIlnea（杰弗里）說：“我們將公司收入的2%投入各項(xiàng)教育中去。員工對(duì)此表示歡迎，因?yàn)檫@是另一種收入形式。知識(shí)是放權(quán)的另一種形式。”
惠普公司允許員工脫產(chǎn)攻讀更高學(xué)位，學(xué)費(fèi)100%報(bào)銷，同時(shí)還主辦時(shí)間管理、公眾演講等多種專業(yè)進(jìn)修課程，博格說：“我們通過拓寬員工的基本技能，使他們更有服務(wù)價(jià)值。有些人具有很高的技術(shù)水平，但需要提高公眾演講能力。他們?cè)谶@里能學(xué)到這些。也許有些人來到我們公司時(shí)并無大學(xué)文憑，但他們可以去讀一個(gè)，這樣就更具競爭實(shí)力了。我們?cè)纲Y助他們的教育?！?/span>
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