用人之長 容人之短（上)
所如何管理好問題員工，使之成為高效員工，已成為管理層必須面對和解決的問題。
企業(yè)管理者大多都遇到過這樣的員工：特別難以相處但是工作業(yè)績特別好；工作缺乏動力，不愿在下班后多留一分鐘；倚老賣老，經(jīng)常挑戰(zhàn)管理者權(quán)威……這些員工不斷違反公司紀(jì)律的底線，經(jīng)常因為一些令人無法接受的行為舉止而在團(tuán)隊中引起混亂，從而導(dǎo)致整個團(tuán)隊工作效率下降。這些員工是造成員工管理困難的主要因素，也就是所謂的“問題員工”。
問題員工是企業(yè)中普遍存在的現(xiàn)象，據(jù)有關(guān)調(diào)查顯示，問題員工在企業(yè)員工中所占的比例超過40%。如何管理好問題員工，使之成為高效員工，已成為所有管理層必須面臨和解決的問題。
不同類型的“問題員工”
在管理問題員工之前，首先我們來了解一下員工的分類。
如圖1所示，我們將企業(yè)員工分為四種：
既合格又合適的員工
管理者青睞的當(dāng)然是那些既合格又合適的員工，為此往往不惜重金招聘，給以豐厚的福利待遇，委以重任。但是，這種員工畢竟是少數(shù)，在公司員工中所占的比例最多只有20%。即使是這少數(shù)的既合格又合適的員工中還存在著一些問題員工。因此，管理者不應(yīng)該把太多的精力放在從外界獵取這類員工的身上。
既不合格又不合適的員工
既不合格又不合適的員工既不符合本職工作的技能要求，也不符合企業(yè)文化的需要，這樣的員工對于企業(yè)來說是沒有價值的，企業(yè)應(yīng)該盡快地進(jìn)行優(yōu)化淘汰。
合格但不合適的員工
合格但不合適的員工往往具有比較職業(yè)的工作技能，譬如具有較強(qiáng)的英語和計算機(jī)水平，具有較好的談判技巧和時間管理技巧等等，但是他們也往往缺乏較強(qiáng)的溝通能力或者非權(quán)威的影響力。他們?nèi)狈Φ倪@些方面在很大程度上是與生俱來的，是企業(yè)通過培訓(xùn)所不能解決的。對于這些員工，企業(yè)的處理方法應(yīng)該是人盡其用，把他們所有的知識、技能都應(yīng)用在工作中，盡力讓企業(yè)的其他員工都分享他的知識和技能。如果他們主動提出要離開，企業(yè)不需要著力進(jìn)行挽留，因為他們不是企業(yè)需要的人，而此時他們所具有的企業(yè)需要的知識和技能已經(jīng)被企業(yè)留下了。
合適但不合格的員工
企業(yè)管理者需要把主要精力放在那些合適但不合格的員工身上。這些員工雖然職業(yè)技能有所欠缺，但是他們所具有的良好的學(xué)習(xí)技能和溝通技能決定了他們能夠通過培訓(xùn)很快彌補(bǔ)這些不足。企業(yè)通過對這些員工的培訓(xùn)，可以把這些員工逐步塑造成企業(yè)本身所擁有的既合格又合適的員工。
通過以上分析我們發(fā)現(xiàn)，問題員工分布的范圍比較廣泛，管理者需要認(rèn)真鑒別，區(qū)別對待。
例如，功高蓋主的員工業(yè)績非常好，但卻經(jīng)常不遵守公司的一些規(guī)定；標(biāo)新立異的員工非常具有創(chuàng)造力，往往能創(chuàng)造出提高工作效率的工作方法，但由此也導(dǎo)致他們對公司現(xiàn)行的規(guī)章制度不屑一顧；完美主義的員工表面上對工作追求完美，實際上陷入了吹毛求疵的怪圈，對周圍同事的工作百般挑剔；老黃牛式的員工雖然平時悶聲不吭，不言不語，但為人踏實，能夠埋頭苦干。
因此，作為管理者應(yīng)發(fā)掘問題員工的長處，適當(dāng)容忍其短處，對其存在的問題適時加以正面引導(dǎo)，真正做到“用人之長，容人之短”。
用人之長
問題員工是造成企業(yè)管理難題的癥結(jié)。管理者要善于針對不同類型員工的不同特點，采取不同的處理方法，施其所長，把他們的缺點轉(zhuǎn)化為優(yōu)點，才能有效地化解這個難題。
下面，我們就四種典型的問題員工進(jìn)行分析，如何有效地“用人之長”。
管理“功高蓋主”的員工
“功高蓋主”員工的類型
功高蓋主的員工是一些非常能干的員工，他們工作勤奮并且工作業(yè)績出色。譬如，作為銷售人員，他可以經(jīng)常給公司簽訂一些金額非常大的合同，給公司帶來非常大的利潤；作為研發(fā)人員，可以對公司新產(chǎn)品的研發(fā)提出決定性的意見，開發(fā)出決定公司發(fā)展命運的新產(chǎn)品。這些員工對于公司來說具有非常高的價值，他們的功勞遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了的老總，更包括他的主管和經(jīng)理。這樣的員工往往也分為兩種，一種是合適的員工，即功高蓋主，但是服從管理的員工；另外一種則是憑著自己的業(yè)績，不服從公司的管理制度的員工（見圖2）。
針對“功高蓋主”員工的管理
一般認(rèn)為，服從者比較好管理，而不服從者的管理則困難的多。但是，管理者只要認(rèn)真回顧一下這兩類員工的不同表現(xiàn)，就會發(fā)現(xiàn)第一種員工往往給管理者造成更大的管理障礙。因為中國的管理者并不擅長表揚(yáng)自己的員工，即使表揚(yáng)也是很吝嗇的，更多時候是在指責(zé)下屬的缺點，希望其以后加以改正。這樣的處理方法在現(xiàn)代企業(yè)管理中并不適用，很容易打擊員工的積極性，使他們走向極端，成為不服從管理的員工。
因而，對于功高蓋主，但是服從管理的員工，管理者要擯棄傳統(tǒng)的管理方式，采用符合現(xiàn)代企業(yè)員工心理特征的新方法進(jìn)行管理。
首先，管理者不要試圖掠奪下屬的功勞。如果管理者試圖掠奪下屬的功勞，則必然會引起下屬的極度反感和不滿，很容易使下屬成為問題員工。
其次，管理者不應(yīng)吝惜自己夸獎的言辭，用言語夸獎他，如果有條件甚至可以開慶功會。這樣員工會非常高興，感覺自己得到了認(rèn)可，進(jìn)而更加努力工作。由于他認(rèn)為自己得到了上級的認(rèn)可，因此，會非常敬重上級。所以，雖然“功高”，但卻不會“蓋主”。
再次，管理者在贊揚(yáng)時應(yīng)注意方式。對員工的贊揚(yáng)要具體，針對員工特定的行為和特定的業(yè)績，切忌泛泛地表揚(yáng)員工。泛泛地表揚(yáng)是起不到任何效果的。另外，在進(jìn)行表揚(yáng)時，不要順便指出員工的缺點。“潑冷水”的直接后果是打擊員工的積極性。
最后，管理者可以適當(dāng)?shù)乜浯髮T工的表揚(yáng)力度，使他體會到成功的喜悅。即使員工沒有那么大的功勞，管理者在進(jìn)行表揚(yáng)的時候可以適當(dāng)?shù)亟o他多加一點功勞，員工在這種情況下會感到額外的喜悅。這種喜悅就是成就感，而成就感往往帶來更大的工作動力。
所以，對這些業(yè)績上佳而又服從管理的員工，管理者要不斷地激勵他們，不斷地給他們更富有挑戰(zhàn)性的工作，讓他們的職業(yè)技能不斷提升，這種做法被稱為“鞭打快牛”。“鞭打快牛”的結(jié)果是這些員工的業(yè)績越來越好，對其他員工起到了明顯的帶動作用，整個公司的業(yè)績也不斷地上升。但是，這種做法要有積極的人力資源管理政策作為保障，即公司要給他們提供優(yōu)惠的薪酬，優(yōu)惠的獎金和優(yōu)厚的福利。
那么，針對不服從管理的員工，我們又應(yīng)該怎么做呢？
第一，研究其本人特征，找出相對容易實施領(lǐng)導(dǎo)權(quán)的部分進(jìn)行管理。如銷售人員善于銷售，但不擅長回款管理，那么管理者應(yīng)該針對這一點對其進(jìn)行管理。由于被自己的上級抓住了缺點，員工自然會有所收斂。
第二，經(jīng)常與不服從者進(jìn)行溝通。溝通的時候，管理者應(yīng)首先肯定他的業(yè)績，然后再要求他遵守公司的規(guī)章制度。
第三，建立系統(tǒng)，分配給這些員工一些需要團(tuán)隊合作及領(lǐng)導(dǎo)輔導(dǎo)的工作。由于員工在完成這些工作時，僅憑一己之力是無法很好地完成的，只有這樣他們才會感到自己力量有限，認(rèn)識到團(tuán)隊力量與上級領(lǐng)導(dǎo)的重要性。
第四，管理者需要適時的自我反省。有時，管理者自身的一些缺點是導(dǎo)致員工不服從管理的重要因素。因此，作為領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)審視自己的權(quán)威性，檢討是否有缺點削弱了自己的權(quán)威性。如果有，那么管理者應(yīng)該通過培訓(xùn)或者自我管理等方式來克服這些缺點。
第五，變更員工的業(yè)務(wù)范圍。如果管理者面對的是特別難于管理的員工，那么就可以使用一個具有“雙刃劍”效應(yīng)的方法——變更員工的業(yè)務(wù)范圍。業(yè)務(wù)范圍的變更往往會讓員工產(chǎn)生變換任務(wù)的恐懼，因為他們對新的業(yè)務(wù)往往不熟悉，不能夠做出很好的業(yè)績。使用這種方法會使員工“功高蓋主”的氣焰有所收斂。但是這種方法應(yīng)當(dāng)是管理者最后的選擇，因為這往往會帶來人力資源的高度浪費。
管理“標(biāo)新立異”的員工
“標(biāo)新立異”員工的特點
標(biāo)新立異的員工往往不安定，比較情緒化，容易違反紀(jì)律。他們思維靈活，個性鮮明，敢于實踐，他們的思考方式不拘泥于任何形式，包括公司的規(guī)章制度。因此，他們也許是別的部門的“寵兒”，但是卻是人力資源部眼里的“問題員工”（見圖3）。
針對“標(biāo)新立異”員工的管理
對于這些“問題員工”，管理者如果采取強(qiáng)制的管理措施，也許會讓這些員工遵守公司的規(guī)章制度，但是伴隨他們的，是創(chuàng)造力的消失。他們的創(chuàng)造力在很多情況下是公司寶貴的財富，是公司利潤不斷上升的源泉。對于這些員工，正確的方法是管理者要努力與他們進(jìn)行溝通，讓他們明白公司規(guī)章制度的重要性。另外，管理者應(yīng)該審視一下公司的規(guī)章制度，是不是這些規(guī)章制度在某種程度上不合理而束縛了員工的創(chuàng)造性。
管理完美主義的員工
“完美主義”員工的特點
問題員工中有相當(dāng)一部分屬于完美主義者，這類員工通常比較固執(zhí)，追求完美，對自己與別人都要求很高，卻不太擅長變通，因此在人際關(guān)系上比較緊張。在工作方面，由于過分追求完美，容易出現(xiàn)工作進(jìn)度比較遲緩，甚至無法按時完成工作的情況。不過，奉行完美主義的員工也有很多優(yōu)點，譬如，他們能夠把每一件事做好，并不斷精益求精；做任何事情都思維縝密，有條不紊等。這些優(yōu)點往往能夠給他們帶來很好的工作業(yè)績。
針對“完美主義”員工的管理
管理完美主義員工要注意以下五點：
其一，放大完美型員工的優(yōu)點。完美型的員工講究條理，善于分析，一絲不茍。他們擅長做記錄、制圖、分析別人弄不清的問題等。所以，管理者要重視完美主義員工的優(yōu)點，并適度放大。
其二，關(guān)注完美主義員工的敏感性。
完美主義員工很敏感，容易受傷害，特別是在別人批評他們的時候。因此管理者在對其進(jìn)行管理的時候要特別注意這些員工的敏感性。
其三，采取周到的、有條不紊的方法。追求完美的員工最反感粗心、邋遢、不完美的人，因此管理者在對他們進(jìn)行管理的時候要刻意采取有條不紊的方法。
其四，管理者應(yīng)向完美主義員工列出其工作計劃的長處及不足，尤其是指當(dāng)他們不能按時完成工作時給公司和自己帶來的損失，從而使他們降低自己完美的要求，把按時間完成工作放在第一位。
其五，保持自身的良好形象。管理者在與完美主義員工打交道的時候要盡可能注意自己的形象，使自己保持一個整潔有禮的形象，這樣會更容易接近這些員工。如果在他們心中覺得你很不完美，他們就不會服從你的管理。
管理“悶葫蘆型老黃牛”的員工
“悶葫蘆型老黃牛”員工的特點
問題員工中有一類是屬于非常內(nèi)向的人，他們經(jīng)常埋頭工作，不愛說話。這種員工通常被稱為“悶葫蘆型的老黃牛”。管理者遇到這種員工往往會感到壓抑和沉悶，因為他們過于敏感，缺乏主見，從來不向他人透露自己的想法，尤其對于那些具有外向型性格的管理者來說，這些員工非常難以掌控和處理。
當(dāng)然這些員工也有很多優(yōu)點，他們能夠穩(wěn)定地保持原則，耐心地忍受是非；具有天生的協(xié)調(diào)能力，善于把相反的力量融合；恪盡職守、善于傾聽；有安慰受傷者的同情心；在周圍其他人都惶恐不安的時候保持頭腦冷靜，總是充滿決心地生活和工作。
針對“悶葫蘆型老黃牛”的管理
對“悶葫蘆型老黃牛”的管理要把握好以下六個方面：
第一，尊重對方的性格特點。不能因為對方具有這種“不受人歡迎”的性格而對其進(jìn)行排斥。管理者要意識到，每一種性格都具有優(yōu)點和缺點，但沒有優(yōu)劣之分。
第二，對這些員工的管理應(yīng)該有足夠的耐心，但不能過分熱情。過分熱情往往會招致他們的反感。同時在與其溝通時，盡量少用鼓勵的方式和開放式的問題與他們溝通。
第三，尋找共同點。管理者應(yīng)該盡量尋找與這些員工的共同點，如是否都喜歡上網(wǎng)、看書、運動等，投其所好，拉近雙方之間的距離。
第四，注意談話的方式，從自己的煩惱等談起。首先多問一些封閉式問題，不造成壓力，然后試圖問一些開放式問題，并做到以聽為主；不能經(jīng)常追問對方對事的看法，以免引起員工厭煩。
第五，以新鮮的活動感染員工。管理者可以經(jīng)常組織一些豐富多彩的活動，在非工作場合讓他們?nèi)谌氲郊w之中，起到改變他們性格的作用。
第六，培訓(xùn)其掌握說出自己的感受的技巧。管理者應(yīng)意識到培訓(xùn)的作用，有意識地讓他們參加一些談話類的訓(xùn)練課程，在培訓(xùn)中教會他們說出自己感受的方法與技巧，使他們不善于表達(dá)的缺點得到改善。（未完待續(xù)）
惠氏 多方位提升培訓(xùn)效果(yifa)
培訓(xùn)是開發(fā)與發(fā)展人力資源的基本手段，是現(xiàn)代企業(yè)管理的重要方式。作為世界500強(qiáng)企業(yè)惠氏制藥在亞太地區(qū)的重要生產(chǎn)基地，蘇州工廠十分重視提升培訓(xùn)的效果，從培訓(xùn)的主體、客體、內(nèi)容、手段和環(huán)境這五大要素入手，充分發(fā)揮培訓(xùn)的效果。
提升培訓(xùn)主體的角色
培訓(xùn)主體是指從事培訓(xùn)的組織或個人，在企業(yè)中就是培訓(xùn)工作者。企業(yè)培訓(xùn)主體按其能力的大小，扮演著不同的角色，發(fā)揮著不同的作用。組織中培訓(xùn)職能發(fā)揮得越充分，培訓(xùn)就越能幫助企業(yè)實現(xiàn)其目標(biāo)。
培訓(xùn)工作者的角色分為以下三種：
一、學(xué)習(xí)專家，主要從事培訓(xùn)設(shè)計與授課；
二、管理員，主要負(fù)責(zé)執(zhí)行培訓(xùn)計劃、協(xié)調(diào)培訓(xùn)課程、安排培訓(xùn)活動，調(diào)配培訓(xùn)經(jīng)費等工作；
三、戰(zhàn)略促進(jìn)者，幫助高層管理人員實施戰(zhàn)略計劃，實現(xiàn)公司目標(biāo)。
惠氏制藥認(rèn)為，隨著組織中培訓(xùn)職能分工的日益明確，培訓(xùn)將與各種職能相結(jié)合，每一位管理者都將成為培訓(xùn)工作者。由此，培訓(xùn)工作者應(yīng)該更多地扮演戰(zhàn)略促進(jìn)者的角色?；菔喜扇×艘韵露喾N措施提升培訓(xùn)主體在組織中的角色，促使培訓(xùn)與各種職能相結(jié)合。
一、明確管理者的培訓(xùn)職責(zé)。從經(jīng)理到主管的每一位管理人員，我們都會在崗位說明書中明確他對下屬的培訓(xùn)職責(zé)。同時，我們會給管理人員提供相應(yīng)的培訓(xùn)以使他們具備一定的能力來履行培訓(xùn)職責(zé)。管理人員的培訓(xùn)內(nèi)容包括如何識別培訓(xùn)需求、區(qū)分培訓(xùn)和其他績效改進(jìn)的手段以及培訓(xùn)評估等。
二、發(fā)揮培訓(xùn)部門的核心作用。培訓(xùn)部門要參與公司的經(jīng)營管理，培訓(xùn)負(fù)責(zé)人是惠氏核心領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊的一份子，充分發(fā)揮顧問的作用，以便能夠及時有效地診斷企業(yè)的培訓(xùn)需求。
三、培訓(xùn)的實施由各部門配合完成。公司的年度培訓(xùn)計劃制訂完后，由各個部門來安排實施。培訓(xùn)部門在這個階段的職責(zé)是提供信息，進(jìn)行指導(dǎo)并跟蹤培訓(xùn)效果。這樣，培訓(xùn)人員就可以有更多的時間和精力來進(jìn)行戰(zhàn)略思考和教案開發(fā)。
根據(jù)培訓(xùn)客體需求設(shè)計教案
培訓(xùn)客體是指需要培訓(xùn)的員工，培訓(xùn)需求呈多樣性。只有符合員工需求的教案才是好的教案。惠氏主要運用ADDIE模型(見圖1)來開發(fā)培訓(xùn)教案，以提高培訓(xùn)的針對性和實用性。
在這個ADDIE模型中，分析階段的主要任務(wù)是確認(rèn)培訓(xùn)需求，先對員工需要完成的任務(wù)進(jìn)行分析，找出勝任該任務(wù)的員工所應(yīng)具備的特定技能、知識和態(tài)度；分析學(xué)員的情況，包括學(xué)員以往的績效、專業(yè)背景、工作年限等；確定此次培訓(xùn)的目標(biāo)，如：完成培訓(xùn)后，員工能夠在5分鐘內(nèi)用Powerpoint制做出演示文稿。設(shè)計和開發(fā)階段的主要任務(wù)是根據(jù)培訓(xùn)目標(biāo)、結(jié)合學(xué)員特點來安排課程內(nèi)容并選擇相應(yīng)的培訓(xùn)方法。按照ADDIE模型開發(fā)設(shè)計的培訓(xùn)課程，能夠更好地幫助學(xué)員掌握工作所需的知識和技能，從而提高培訓(xùn)的有效性。
確保培訓(xùn)內(nèi)容的系統(tǒng)性
不同崗位、不同層級員工的培訓(xùn)需求是不一樣的。在惠氏，我們針對每個崗位的要求制定了學(xué)習(xí)計劃(見圖2)，并用軟件進(jìn)行系統(tǒng)的管理。
我們根據(jù)各崗位的需求把專業(yè)知識與技能的課程進(jìn)行歸類，并分成高、中、基三層。圖3是生產(chǎn)管理類的專業(yè)知識。通過這些方法，我們努力使員工得到系統(tǒng)的，而不是零散重復(fù)的培訓(xùn)。
豐富培訓(xùn)手段和方法
培訓(xùn)的方法要結(jié)合培訓(xùn)內(nèi)容并符合成人學(xué)習(xí)的特點。成人學(xué)習(xí)有三個鮮明的特點:一是通過實踐學(xué)習(xí)；二是通過與原有知識的聯(lián)系、比較來學(xué)習(xí)；三是成人學(xué)習(xí)帶有鮮明的實用性。因此在培訓(xùn)方法上，我們更多地結(jié)合學(xué)員的自身參與、親身體驗，注重引導(dǎo)和啟發(fā)多樣性，調(diào)動學(xué)員的主動性和積極性。通常，知識類的培訓(xùn)我們采用課堂講授、案例、討論交流、游戲活動、角色扮演等培訓(xùn)方法，而對于技能類培訓(xùn)則采用范例演示、實踐練習(xí)等方式。
同時，在知識類的培訓(xùn)中，我們也采用e-Learning作為重要的補(bǔ)充方式，現(xiàn)在我們正在嘗試將e-Learning的培訓(xùn)方式運用到技能類的課程中，如計算機(jī)的模擬功能可以幫助員工掌握操作技能。
培養(yǎng)良好的培訓(xùn)文化
培訓(xùn)文化是企業(yè)文化的重要組成部分，也是新環(huán)境下企業(yè)的重要特征之一，更是考察組織中培訓(xùn)發(fā)展現(xiàn)狀的重要標(biāo)志。培訓(xùn)文化在一定程度上反映了企業(yè)對培訓(xùn)的認(rèn)可程度，它直接影響到培訓(xùn)工作的開展和培訓(xùn)的效果。
培訓(xùn)文化的發(fā)展可分為淡薄階段、發(fā)展階段和成熟階段，每一階段培訓(xùn)工作者的角色均不同。淡薄階段是培訓(xùn)的實施者；發(fā)展階段既是企業(yè)戰(zhàn)略的促進(jìn)者又是培訓(xùn)實施者；成熟階段是戰(zhàn)略的促進(jìn)者。企業(yè)處于培訓(xùn)文化淡薄階段時，培訓(xùn)工作只是培訓(xùn)工作者的職責(zé)，培訓(xùn)內(nèi)容單調(diào)，形式死板，培訓(xùn)工作沒有長期計劃，經(jīng)常是想起什么做什么，培訓(xùn)活動結(jié)束后便無人問津。
在惠氏培訓(xùn)文化的建設(shè)過程中，我們首先注重處理好整體和局部的關(guān)系。培訓(xùn)目標(biāo)是組織目標(biāo)體系的一個組成部分，在制訂培訓(xùn)計劃時注重與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)聯(lián)性；其次，讓培訓(xùn)成為每一位管理人員的工作。培訓(xùn)是現(xiàn)代管理的一種重要的方式和手段，要全面提高組織的培訓(xùn)文化水平，就要讓各部門擔(dān)任起更多的培訓(xùn)職責(zé)；再有，努力使培訓(xùn)成為員工成長的重要途徑；最后，讓培訓(xùn)成為績效評估的重要部分。這是培訓(xùn)開展的立足點，也是培訓(xùn)開展的根本性目的之一，同時更是提升組織培訓(xùn)文化的有效武器。
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