讓消費(fèi)者忘掉線上與線下，專注零售的本質(zhì)——開心購物，蘇寧正在力圖通過同價、融合展示、支付和物流等，彌合線上與線下的巨大鴻溝，在網(wǎng)絡(luò)時代重拾傳統(tǒng)零售業(yè)的尊嚴(yán)，探索一種新的零售業(yè)形態(tài)——云商模式。
云商究竟為何物？
2月21日，張近東在蘇寧總部高調(diào)宣布“去電器化”，啟動“云商模式”轉(zhuǎn)型，改名“蘇寧云商”。
“云商”一出，滿座懵懂，就像亂拳打死老師傅，這到底是個什么招？
虛的？實(shí)的？要命不？
話音未落，就已刀光劍影。蘇寧易購執(zhí)行副總裁李斌當(dāng)起了開路先鋒，他在微博中“約戰(zhàn)”劉強(qiáng)東：“4.18蘇寧易購0元，你們幾元？來次真的吧！”
蘇寧一出招，江湖有沒有？國美在線、易迅高調(diào)響應(yīng)，而京東卻掛起了免戰(zhàn)牌。
雖然價格戰(zhàn)讓零售業(yè)熱血沸騰，但是公眾不免要問：云商，難道就是價格戰(zhàn)？
張近東的解釋是：“未來的零售企業(yè)，不獨(dú)在線下，也不只在線上，一定是線上線下的完美融合，沒有線上就沒有線下，有了線下才能有更好的線上?！?/span>
或許有些費(fèi)解，我們不妨回味下太極祖師張三豐那句經(jīng)典臺詞：“忘掉劍招，只記劍意”，教出來的就是無招勝有招。
副董事長孫為民用了一個IT詞匯來闡釋——底層架構(gòu)。在他看來，現(xiàn)在已經(jīng)徹底是網(wǎng)絡(luò)時代了，零售業(yè)的底層架構(gòu)是網(wǎng)絡(luò)，線上線下都不過是零售業(yè)的應(yīng)用而已，零售業(yè)回歸本質(zhì)就是商品供應(yīng)鏈，就是為消費(fèi)者提供好的購物體驗(yàn)。所以最好是忘掉線上線下，誰能更好地滿足消費(fèi)者，消費(fèi)者就會用什么樣的渠道。
做營銷起家的總裁金明更愿意站在消費(fèi)者角度來解釋：“在網(wǎng)上買東西主要還是為了便宜，當(dāng)然也方便，但如果我們實(shí)體店和網(wǎng)上一樣便宜，比網(wǎng)上買還更快捷呢？如果在實(shí)體店能買到網(wǎng)上的東西，在網(wǎng)上買的能去實(shí)體店提貨呢？誰還會管你線上還是線下，開開心心買到就是硬道理！”
在蘇寧來看，不管線上線下，為消費(fèi)者提供好的購物體驗(yàn)才是零售的本質(zhì)；從消費(fèi)者來看，不管線上線下，開心買到才是硬道理。這就是蘇寧“云商模式”的目標(biāo)。
云商模式大猜想
難題立馬出來，克服線上線下的巨大鴻溝，無論在電商還是在傳統(tǒng)零售業(yè)看來，對于中國企業(yè)都如同哥德巴赫猜想。
既然是猜想，不妨聽聽蘇寧到底有多敢想：
擺在第一位的當(dāng)然是線上線下同價。毫無疑問，現(xiàn)在網(wǎng)上買東西的消費(fèi)者大多數(shù)是沖著網(wǎng)上比實(shí)體店便宜這點(diǎn)去的，一旦蘇寧實(shí)體店與易購?fù)瑑r，很多人自然犯不著都擠到網(wǎng)上去買了，畢竟實(shí)體店還可以體驗(yàn)一下。
第二是線上線下相互融合。
首先是展示的融合，在實(shí)體店馬上會推行多屏展示。金明舉例說：“一進(jìn)蘇寧店就可以看到旁邊擺著一個觸摸屏，展示著線上的商品；店里不同區(qū)域會有多個這樣的屏，展示著網(wǎng)上相關(guān)的商品。比如洗衣機(jī)旁邊的展示屏可能有日化產(chǎn)品的推薦，廚衛(wèi)電器旁邊的展示屏可能會有美食或母嬰類產(chǎn)品的推薦?！?/span>
原來有限的店面一下子就擴(kuò)充了無限的商品空間。每個店全部有無線Wi-Fi覆蓋，方便上蘇寧易購購買。同時，易購上也會為實(shí)體店開展活動和促銷提供相關(guān)頻道，推動實(shí)體店的銷售。簡單的表述就是線上可以賣線下的商品，線下可以賣線上的商品。
其次是支付的融合。意思是，如果你在易購上看中了產(chǎn)品，但還下不了決心，可以加入到購物車?yán)铮?shí)體店看了后，直接在實(shí)體店為購物車?yán)锏漠a(chǎn)品付款；如果在實(shí)體店看了某款產(chǎn)品，想有更多選擇，可以在實(shí)體店的觸摸屏上選擇，或在店內(nèi)直接上易購瀏覽、購買并付款。這樣就打破了線上購買只能線上付款，線下購買只能線下付款的隔閡。
再次是物流的融合。無論是易購還是實(shí)體店都共享公司的物流體系，在易購上買的產(chǎn)品，既可以由就近的倉庫配送，也可以去實(shí)體店自提。而且實(shí)體店以后還將更多充當(dāng)易購的服務(wù)體驗(yàn)中心，給消費(fèi)者提供更多的就近退換貨、維修、內(nèi)容等多種服務(wù)。
最后是社交的融合。不僅是易購、微博等社會化交流工具，店面也會通過O2O的模式加入到社交的領(lǐng)域，比如在團(tuán)購、折扣銷售等業(yè)務(wù)模式上可以將活動與商品的體驗(yàn)結(jié)合，尤其對于需要通過線下分流促進(jìn)消費(fèi)者購買決策的商品，比如母嬰、兒童教育、音樂周邊樂器、音響。這些店門都將成為專業(yè)垂直人群社交的重要場所。
這些功能一旦真正實(shí)現(xiàn)，對消費(fèi)者來說，也許真的不用刻意去區(qū)分線上線下了，中國的零售業(yè)也很可能迎來第二春，但是蘇寧是否會一直在猜呢？對此，金明給了一個時間表：“今年很多功能都可以實(shí)現(xiàn)，一年之內(nèi)會大面積推廣，三五年就會非常成熟?！?/span>
架構(gòu)調(diào)整化矛盾
本質(zhì)上，對于傳統(tǒng)零售商來說，所謂線上線下左右互搏，是因?yàn)橥瑑r和四大融合的難題不是技術(shù)層面的，而是利益結(jié)構(gòu)層面的。
比如實(shí)體店的員工費(fèi)盡唇舌介紹商品，結(jié)果消費(fèi)者一句：“易購比這便宜多了”，扭頭去易購下單了；物流的分割同樣是易購被詬病最多的問題，很多網(wǎng)友抱怨，他們在蘇寧易購訂的貨物，近在咫尺的蘇寧大賣場里就有，卻因?yàn)樘K寧內(nèi)部流程設(shè)計(jì)的原因，不得不耐著性子等上好幾天……
諸如此類的矛盾在零售業(yè)非常發(fā)達(dá)的美國都沒有完全破解，蘇寧的信心來自于哪里？
來自于與“云商轉(zhuǎn)型”同時發(fā)布的組織架構(gòu)調(diào)整。
2月21日，為這次組織架構(gòu)調(diào)整操刀的副總裁孟祥勝表示，云商模式意在全力打造連鎖店面和電子商務(wù)兩大開放平臺，實(shí)現(xiàn)線上、線下虛實(shí)結(jié)合。也就意味著，除連鎖平臺經(jīng)營總部、電子商務(wù)經(jīng)營總部外，蘇寧所有其他部門都是支撐他們的后臺，兩者共享后臺資源。
一旦蘇寧易購不再獨(dú)立運(yùn)行，而是作為電子商務(wù)經(jīng)營總部存在，就可以共享公司的平臺資源。成立了商品經(jīng)營總部后，無論是易購還是實(shí)體店的對外采購全部由其統(tǒng)一管理，采購的規(guī)模優(yōu)勢就出來了，能獲得供應(yīng)商更大折扣的支持，特別是推行線上線下同價策略就不會再受制于供應(yīng)商的約束了，因?yàn)楣?yīng)商不再掌控這批貨將是用于易購還是實(shí)體店。
以去年為例，易購183.36億元的銷售相比京東600億元的銷售，有著很大的采購劣勢；而實(shí)體店983.57億元與京東相比優(yōu)勢也在縮小。如果兩者相加，再加上易購的高成長性，或許才能取得大幅領(lǐng)先京東的采購優(yōu)勢。
深層次的調(diào)整更在于對線上線下兩條渠道的重新定位。
首先從蘇寧內(nèi)部的戰(zhàn)略地位看，此次調(diào)整后，易購作為電商平臺，不僅取得了與實(shí)體店同等的地位，甚至易購因?yàn)榫哂懈叱砷L性和戰(zhàn)略任務(wù)，更會取得優(yōu)先話語權(quán)。集團(tuán)的平臺資源不再只是主要為實(shí)體店服務(wù)了，而是平等對待兩條線。
其次，利益結(jié)構(gòu)的調(diào)整讓兩者的角色發(fā)生了很大的變化。副董事長孫為民明確把易購定位為電商開放平臺，而不是蘇寧獨(dú)享的渠道，換句話說，蘇寧只是易購的一家供應(yīng)商，不過是最大的供應(yīng)商而已，至今蘇寧易購的外部供應(yīng)商高達(dá)4000多家。同時，易購的開放平臺又為蘇寧旗下的眾多實(shí)體店提供了多維空間，一旦展示、支付和物流三融合，那么易購就可以一舉成為實(shí)體店的店中店，成為實(shí)體店擴(kuò)大流量，提升業(yè)績的另一通道。
當(dāng)然，要實(shí)現(xiàn)這兩大目標(biāo)，內(nèi)部的利益結(jié)構(gòu)必須做出調(diào)整，據(jù)蘇寧內(nèi)部人士透露：凡是在實(shí)體店成交的易購產(chǎn)品，比如在實(shí)體店付款、提貨和在多屏展示上購買的易購產(chǎn)品，都會算實(shí)體店的業(yè)績，同時也會算易購的業(yè)績，這樣雙方就不會左右互搏，而是共同做大蛋糕，實(shí)體店也會盡力為易購提供服務(wù)，易購也會攜手實(shí)體共同促銷。
第三，線上線下的職能定位也發(fā)生了改變。以前易購和實(shí)體店一樣是五臟俱全，什么都要管，而今在六大管理總部的支持下，易購和實(shí)體店一樣都是蘇寧的客戶端，只需要做好用戶體驗(yàn)和營銷服務(wù)即可，無需為職能工作耗費(fèi)大量心血。
這一系列的舉措都顯示出蘇寧正在為線上線下的融合做準(zhǔn)備，一旦全面推行，或許“云商模式”就不再是云里霧里了。
千億級企業(yè)轉(zhuǎn)型
蘇寧“云商模式”一經(jīng)發(fā)布，輿論就一片嘩然。
蘇寧的云商轉(zhuǎn)型之所以引發(fā)廣泛關(guān)注，更多的是因?yàn)楸患挠枇酥袊笮推髽I(yè)尋求突破的期待。研究蘇寧不能只把蘇寧放在電商范疇，或者放在零售業(yè)范疇，而是放在千億級企業(yè)轉(zhuǎn)型的坐標(biāo)上解剖。
中國的千億級企業(yè)，華為發(fā)力終端手機(jī)市場，聯(lián)想還在大量收購傳統(tǒng)PC企業(yè)，吉利并購沃爾沃，但在自主品牌和新能源方面并無建樹。誰都不敢落后于趨勢，但是誰都不能保證自己就一定能突圍而出。
對于像蘇寧這樣的千億級企業(yè)，轉(zhuǎn)型如何推進(jìn)？孫為民總結(jié)：
一是領(lǐng)導(dǎo)人的轉(zhuǎn)型意志是否夠堅(jiān)定，夠持續(xù)。國外很多企業(yè)之所以轉(zhuǎn)型不成功，并非因?yàn)樗麄儧]看到趨勢，諾基亞是最早開發(fā)智能手機(jī)的，英特爾也早早布局手機(jī)芯片，戴爾更是四處突圍，微軟力求靠Win8翻盤。在孫為民看來，或許是因?yàn)樗麄児蓹?quán)高度分散，有些類似于無主的企業(yè)，再加上主要是職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)在管理，受短期業(yè)績影響會比較大，一旦承受不住財(cái)報的壓力，就很可能陷入左右搖擺，不能橫下一條心來轉(zhuǎn)型。所以大多數(shù)轉(zhuǎn)型都是創(chuàng)始人出馬，比如當(dāng)年蘋果靠喬布斯回歸才重振雄風(fēng)，戴爾也是創(chuàng)始人邁克 戴爾回來主持轉(zhuǎn)型。
二是時機(jī)的選擇很重要。轉(zhuǎn)型太早會成為先烈，太遲會被時代拋棄，只有在恰當(dāng)?shù)臅r候發(fā)力，方能既不傷及本身，又能轉(zhuǎn)型成功。蘇寧是中國最早一批與IT打交道的零售企業(yè)，是國內(nèi)零售業(yè)最早上ERP和SAP的企業(yè)，投入也最大。對于電商，據(jù)孫為民回憶，早在1999年就已經(jīng)開始關(guān)注了，2005年時就有很多投資人勸說蘇寧進(jìn)軍，但是當(dāng)時國內(nèi)實(shí)體店還方興未已，電商環(huán)境也還不成熟，蘇寧在實(shí)體店方面依然有足夠的成長空間，到了2009年時，蘇寧認(rèn)識到電商大勢已到，方才開始發(fā)力。
三是要把握好轉(zhuǎn)型的節(jié)奏。同樣是轉(zhuǎn)彎，一列高速飛馳的動車與一輛小轎車轉(zhuǎn)彎的節(jié)奏完全不一樣。千億級企業(yè)轉(zhuǎn)型一定要有前瞻性的部署和周密的模式設(shè)計(jì)，對行業(yè)的新趨勢要在苗頭剛出現(xiàn)時就保持關(guān)注。然后根據(jù)發(fā)展進(jìn)度逐步調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略方向，做好充分的后臺準(zhǔn)備，一旦需要發(fā)力時，就已萬事俱備只欠東風(fēng)。
知易行難，蘇寧的云商模式貌似嚴(yán)絲合縫，但是對外需要在易購平臺和1705家門店中推行開來，為顧客營造良好的消費(fèi)體驗(yàn)，構(gòu)建新的品牌知名度、美譽(yù)度和忠誠度；對內(nèi)需要凝聚18萬名員工的人心，激勵并引領(lǐng)他們轉(zhuǎn)變觀念，一同前行。這兩者考驗(yàn)的不僅是執(zhí)行力，更是利益格局重組、云商模式下蘇寧新價值觀的生命力。
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