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管理百年：

從“效率第一”到“價(jià)值第一”

科學(xué)技術(shù)革命推動(dòng)了工業(yè)革命出現(xiàn)，世界經(jīng)濟(jì)論壇創(chuàng)始人兼執(zhí)行主席克勞斯·施瓦布認(rèn)為，我們正處在第四次工業(yè)革命時(shí)代，他使用“工業(yè)革命”這個(gè)概念來表示“工業(yè)領(lǐng)域突然出現(xiàn)的劇變”。

當(dāng)今世界正處在一個(gè)工業(yè)革命的歷史拐點(diǎn)上，從基因測(cè)序到納米技術(shù)，從可再生能源到量子計(jì)算，從人工智能到機(jī)器學(xué)習(xí)，從互聯(lián)網(wǎng)到物聯(lián)網(wǎng)，數(shù)字、物理和生物三大技術(shù)領(lǐng)域的互動(dòng)和融合，正在引發(fā)全球經(jīng)濟(jì)發(fā)生深刻的變革，始于21世紀(jì)初的第四次工業(yè)革命已經(jīng)拉開序幕。

科學(xué)革命和工業(yè)革命共同催生了管理革命。當(dāng)然，推動(dòng)管理革命的因素除了科學(xué)技術(shù)之外，對(duì)人性的認(rèn)知也起到至關(guān)重要的作用。管理是個(gè)古老的話題，但具有現(xiàn)代科學(xué)意義上的“管理理論”，誕生于二十世紀(jì)初，因此，本文將對(duì)管理模式變革的研究起點(diǎn)確定為1901年。

從1901年到今天，在過去的100多年歷史中，管理理論層出不窮，管理流派紛繁復(fù)雜，技術(shù)革新和人性的發(fā)展導(dǎo)致管理領(lǐng)域發(fā)生多次巨變。本文將管理學(xué)過去100多年的發(fā)展歷史，劃分為四次管理革命。

第一次管理革命發(fā)生在1901年至1940年，主題是科學(xué)管理，“科學(xué)管理之父”弗雷德里克·泰勒（1856～1915）吹起了第一次管理革命的號(hào)角，開創(chuàng)了一個(gè)新的管理時(shí)代。

“共同富?！笔强茖W(xué)管理之魂。泰勒強(qiáng)調(diào)，科學(xué)管理的首要目的是保證雇主最大限度的富裕，以及每位員工的最大富裕?？茖W(xué)管理強(qiáng)調(diào)勞資雙方的共同利益，因?yàn)橄鳒p工資既不符合雇主的利益，也不符合工人們的利益。

科學(xué)管理就是要運(yùn)用一系列的制度和方法來激勵(lì)工人們更加努力地工作，釋放他們渴望財(cái)富的內(nèi)在動(dòng)力，提高工人們的工作效率，以創(chuàng)造更多的財(cái)富，實(shí)現(xiàn)勞資雙方的共贏。

第二次管理革命發(fā)生在1941年至1970年，主題是人本管理，這次革命將關(guān)注的視角從“效率”轉(zhuǎn)向“人性”，研究人性動(dòng)機(jī)的各種理論應(yīng)時(shí)而生，各種理論、學(xué)說粉墨登場(chǎng)，以“社會(huì)人”這一嶄新的概念替代了“經(jīng)濟(jì)人”，管理步入“人本管理”的新時(shí)代。

在第二次管理革命中，人與組織的關(guān)系被重新定義。或者說是人戰(zhàn)勝了機(jī)器，而在科學(xué)管理時(shí)代，人是機(jī)器的附庸。人在企業(yè)的諸多資源要素中躍升為“第一要素”，越來越多的管理學(xué)者呼吁“企業(yè)管理的核心就是人，而不是機(jī)器”。盡管效率的提升依然是企業(yè)面臨的最大挑戰(zhàn)，但是，提升效率的法寶則從“提高機(jī)器效率”轉(zhuǎn)向“激活人的動(dòng)力”。

動(dòng)力源于動(dòng)機(jī)，而人的動(dòng)機(jī)是復(fù)雜的。在第二次管理革命期間，員工的滿意度和工作動(dòng)機(jī)成為組織行為學(xué)家研究的熱門話題，人們意識(shí)到只有識(shí)別員工的動(dòng)機(jī)，滿足員工的需求，才有可能提高員工的動(dòng)力，進(jìn)而提升企業(yè)的效率，這是一個(gè)邏輯清晰的激勵(lì)路徑。

第三次管理革命發(fā)生在1971年至2000年，主題是精益管理，這次革命的突出特點(diǎn)是“以顧客為中心”，管理視角從組織內(nèi)部轉(zhuǎn)向組織外部，以流程再造和精益管理為基礎(chǔ)，讓臃腫的大企業(yè)變得靈活，發(fā)揮小型團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)造力，構(gòu)建“客戶中心型”組織成為這個(gè)時(shí)代的主旋律。

更有意思的是，第三次管理革命的主角從美國(guó)轉(zhuǎn)移到日本，以豐田為代表的亞洲企業(yè)第一次引領(lǐng)了管理革命。精益管理成為第三次管理革命的主流模式，讓顧客和團(tuán)隊(duì)的價(jià)值凸顯出來。

建立“顧客中心型”組織，培育“以顧客為導(dǎo)向”的文化。不管是科學(xué)管理時(shí)代，還是人本管理時(shí)代，企業(yè)管理的模式總體上是 “以生產(chǎn)為導(dǎo)向”，進(jìn)行大規(guī)模制造。大企業(yè)在市場(chǎng)中占據(jù)強(qiáng)勢(shì)地位，顧客的聲音微弱而沒有影響力。而精益管理模式則把顧客放在了首位，不管是流程再造，還是全面質(zhì)量管理，都堅(jiān)持“由顧客確定產(chǎn)品價(jià)值”的原則。

當(dāng)我們走入二十一世紀(jì)，管理發(fā)展也進(jìn)入了新紀(jì)元，誕生了第四次管理革命。2000年，世界經(jīng)濟(jì)論壇年會(huì)的主題是“新的開端，創(chuàng)造不同”，提出了人類在新世紀(jì)將面臨網(wǎng)絡(luò)革命和遺傳基因革命兩大革命的巨大挑戰(zhàn)，這些技術(shù)革命將顛覆傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)，催生新經(jīng)濟(jì)、新管理。

從四次管理革命發(fā)展的特點(diǎn)來看，技術(shù)的革新一直是重塑管理的核心因素。在第四次管理革命時(shí)代，人工智能（Artificial Intelligence）、區(qū)塊鏈（Block Chain）、云計(jì)算（Cloud）、大數(shù)據(jù)（Big Data）、邊緣計(jì)算（Edge Computing）等五大核心技術(shù)不斷重塑企業(yè)的商業(yè)模式和管理模式，因此，筆者將第四次管理革命稱為管理的“ABCDE時(shí)代”。

在第四次管理革命中，互聯(lián)網(wǎng)消除了距離，組織去中心化成為趨勢(shì)，傳統(tǒng)的科層式組織模式將被徹底顛覆，組織將從“流程型組織”向“生態(tài)型組織”轉(zhuǎn)型；物聯(lián)網(wǎng)的興起讓萬物互聯(lián)互通成為可能，連接力成為組織的核心競(jìng)爭(zhēng)能力，這將重塑企業(yè)的生產(chǎn)方式、價(jià)值創(chuàng)造模式，“以產(chǎn)品為中心的大規(guī)模制造”將向“以用戶為中心的大規(guī)模定制”轉(zhuǎn)型。

第四次管理革命的核心是“價(jià)值共生”，“人的價(jià)值第一”將成為設(shè)計(jì)組織模式、管理模式、商業(yè)模式的基石。這就要求管理者們必須重新審視傳統(tǒng)的以公司為中心的價(jià)值創(chuàng)造體系，這種體系已經(jīng)為我們服務(wù)了一百多年。現(xiàn)在，我們需要一個(gè)新的價(jià)值創(chuàng)造的參照體系，這就是以共同創(chuàng)造價(jià)值為中心的新型管理體系。

從“效率第一”到“價(jià)值第一”，管理學(xué)走過了一百多年的歷史，不斷推動(dòng)從“經(jīng)濟(jì)人”到“自主人”的跨越。見表1。

一些世界級(jí)企業(yè)已經(jīng)拉開第四次管理革命的帷幕，它們開始了艱難和痛苦的探索和轉(zhuǎn)型，并取得了卓越的成果。本文以六家世界級(jí)企業(yè)為核心案例，分析它們?cè)诘谒拇喂芾砀锩鼤r(shí)代轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略，這些企業(yè)都是在第四次管理革命中轉(zhuǎn)型的典范。

案例：

六家世界500強(qiáng)企業(yè)

為了從更為廣闊的管理視角來分析第四次管理革命時(shí)代企業(yè)轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略方向，以及探尋組織管理的新模式和新機(jī)制，本文采用“多案例研究”方法來研究世界級(jí)企業(yè)的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略。

本文選取六家分別來自中國(guó)、美國(guó)、德國(guó)和日本的“變革巨人”進(jìn)行深度研究，這些案例分別是：海爾、阿里巴巴、蘋果、亞馬遜、西門子、豐田汽車。

這六家企業(yè)是全球公認(rèn)的變革巨人，它們長(zhǎng)期堅(jiān)持推動(dòng)轉(zhuǎn)型與變革。這六家企業(yè)分別代表兩個(gè)不同的陣營(yíng)，一個(gè)陣營(yíng)是傳統(tǒng)企業(yè)的轉(zhuǎn)型，另一個(gè)陣營(yíng)則是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的轉(zhuǎn)型，其中海爾、蘋果、西門子和豐田屬于第一陣營(yíng)，它們都出身于傳統(tǒng)行業(yè)，而阿里巴巴和亞馬遜則天生擁有互聯(lián)網(wǎng)基因。

從企業(yè)變革歷史來看，這六家公司都不是新創(chuàng)企業(yè)，而是“持續(xù)變革者”，最年輕的阿里巴巴今年20歲，最年長(zhǎng)的西門子已是172歲“高齡”，這六家企業(yè)的平均年齡為63歲，它們無疑都是領(lǐng)先且成熟的世界級(jí)企業(yè)。

另外，從2019年世界500強(qiáng)企業(yè)榜單的數(shù)量來看，排在前五名的國(guó)家分別是美國(guó)（121家）、中國(guó)（129家），日本（52家）、法國(guó)（31家）、德國(guó)（29家），這表明以上幾個(gè)國(guó)家的企業(yè)是推動(dòng)全球管理進(jìn)步的重要推動(dòng)力量，因此本文所選擇的六個(gè)企業(yè)案例具有全球代表性，涵蓋了北美、亞太、歐盟三大世界經(jīng)濟(jì)體。

經(jīng)過數(shù)據(jù)分析對(duì)比，筆者發(fā)現(xiàn)這六家世界級(jí)企業(yè)的轉(zhuǎn)型方向高度一致。在第四次管理革命時(shí)代，它們都毫不猶豫地向平臺(tái)生態(tài)企業(yè)轉(zhuǎn)型，它們的戰(zhàn)略目標(biāo)是構(gòu)建“生生不息的生態(tài)系統(tǒng)”。

同時(shí)，六家世界級(jí)的企業(yè)都把“價(jià)值共生”視為在物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代企業(yè)轉(zhuǎn)型的“指南針”，它們?cè)跇?gòu)建管理新模式的過程中始終不背離 “人的價(jià)值第一”這一基本原則，盡管每家企業(yè)的表述方式各有不同?！叭说膬r(jià)值最大化”是企業(yè)在不確定環(huán)境中可持續(xù)發(fā)展的方向和原則，也是轉(zhuǎn)型的“魔法棒”。具體見表2。

V+模式：

企業(yè)轉(zhuǎn)型的 “戰(zhàn)略地圖”和“實(shí)施路徑”

轉(zhuǎn)型的本質(zhì)是轉(zhuǎn)換不同的價(jià)值創(chuàng)造模式，它始終需要回答三個(gè)基本問題：創(chuàng)造什么價(jià)值？能不能創(chuàng)造價(jià)值？如何創(chuàng)造價(jià)值？筆者在前面曾經(jīng)指出，前三次管理革命的秘方是“效率至上”，這意味著“效率”是創(chuàng)造價(jià)值的重要手段，而第四次管理革命的秘方是“價(jià)值至上”，“共生”是價(jià)值創(chuàng)造的“不二法門”。

基于對(duì)六家世界級(jí)企業(yè)商業(yè)模式和管理模式的研究，筆者把這些世界級(jí)企業(yè)正在構(gòu)建的模式定義為“價(jià)值+模式”（即Value +模式，簡(jiǎn)稱為“V+模式”，見圖1）。

“V+模式”包括“一個(gè)中心、三個(gè)維度”，其中一個(gè)中心是指“以價(jià)值共生為中心”，三個(gè)維度是指戰(zhàn)略生態(tài)、平臺(tái)賦能和價(jià)值共創(chuàng)，每個(gè)維度聚焦于價(jià)值共生中的一個(gè)核心問題。其中，“戰(zhàn)略生態(tài)”回答的問題是：創(chuàng)造什么價(jià)值？“平臺(tái)賦能”回答的問題是：能不能創(chuàng)造價(jià)值？?jī)r(jià)值共創(chuàng)回答的問題是：如何創(chuàng)造價(jià)值？

●第一個(gè)問題有關(guān)平臺(tái)生態(tài)圈的愿景、使命、戰(zhàn)略和能力，它的核心是戰(zhàn)略生態(tài)化，即戰(zhàn)略生態(tài)。

●第二個(gè)問題涉及平臺(tái)生態(tài)系統(tǒng)的平臺(tái)、結(jié)構(gòu)、資源和組織，它的核心是組織平臺(tái)化，即平臺(tái)賦能。

●第三個(gè)問題則需要明確生態(tài)圈中員工與顧客的角色、激勵(lì)及其價(jià)值創(chuàng)造機(jī)制，它的核心是價(jià)值共創(chuàng)化，即價(jià)值共創(chuàng)。

V+模式展示了構(gòu)建平臺(tái)生態(tài)系統(tǒng)所需要的十二條戰(zhàn)略路徑，每一條戰(zhàn)略路徑對(duì)應(yīng)著構(gòu)建平臺(tái)生態(tài)系統(tǒng)所需要解決的一個(gè)核心問題。整個(gè)V+模式解釋了平臺(tái)生態(tài)系統(tǒng)創(chuàng)建、生長(zhǎng)和發(fā)展的過程，并將有利于生態(tài)系統(tǒng)繁榮昌盛的各種原則有機(jī)連接。

戰(zhàn)略：

從產(chǎn)品到生態(tài)的演變

傳統(tǒng)的戰(zhàn)略觀認(rèn)為，戰(zhàn)略的最基本任務(wù)是識(shí)別機(jī)遇和分配資源，從而將目標(biāo)和資源有效匹配企業(yè)。這種觀點(diǎn)認(rèn)為“戰(zhàn)略即匹配”，企業(yè)需要根據(jù)所擁有的資源來制定相應(yīng)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

這種戰(zhàn)略觀點(diǎn)是相對(duì)封閉的，局限于企業(yè)自己所擁有的資源來制定戰(zhàn)略目標(biāo)。新的戰(zhàn)略觀認(rèn)為“戰(zhàn)略即生態(tài)”，企業(yè)可以在資源和目標(biāo)之間創(chuàng)造一種不匹配來激發(fā)創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新精神，然而，這種不匹配并不是通過減少資源來實(shí)現(xiàn)，而是通過提高目標(biāo)的挑戰(zhàn)性來實(shí)現(xiàn)。

在這種戰(zhàn)略觀的指引下，企業(yè)的關(guān)注點(diǎn)不是擁有多少資源，而是整合資源為用戶提供價(jià)值的能力，這是開放的生態(tài)戰(zhàn)略。在前三次管理革命中，戰(zhàn)略聚焦于“產(chǎn)品和解決方案”，而在第四次管理革命中，戰(zhàn)略聚焦于“平臺(tái)和生態(tài)”。戰(zhàn)略是對(duì)環(huán)境的應(yīng)對(duì)策略，隨著競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的不斷演變，戰(zhàn)略模式也不斷升級(jí)、迭代。

“戰(zhàn)略生態(tài)”共包括生態(tài)愿景、生態(tài)戰(zhàn)略、生態(tài)模式和生態(tài)能力等四條戰(zhàn)略路徑。

1.生態(tài)愿景

“愿景”是平臺(tái)生態(tài)系統(tǒng)戰(zhàn)略的最高級(jí)表現(xiàn)形式，它引領(lǐng)著生態(tài)系統(tǒng)各成員企業(yè)以及每一個(gè)參與者的發(fā)展和進(jìn)化方向。社會(huì)生物學(xué)家認(rèn)為人類的進(jìn)化是一種“雙軌進(jìn)化”，即包括生命進(jìn)化和文化進(jìn)化兩種模式。促進(jìn)兩種進(jìn)化模式的因素也各不相同，生命的進(jìn)化取決于“基因”，而文化的進(jìn)化取決于“模因”。

本文把平臺(tái)生態(tài)系統(tǒng)視為一個(gè)有生命力的組織，“愿景”則是這個(gè)生態(tài)系統(tǒng)的“心靈”和“模因”。如果沒有愿景，平臺(tái)生態(tài)系統(tǒng)的所有企業(yè)和所有參與者都不能健康發(fā)展。所以，“愿景”是平臺(tái)生態(tài)系統(tǒng)成員企業(yè)共同進(jìn)化、生生不息的牽引力。

打一個(gè)比喻，“愿景”是平臺(tái)生態(tài)系統(tǒng)的“太陽(yáng)”，如果沒有太陽(yáng)，生態(tài)系統(tǒng)中的萬物不能生長(zhǎng)；生態(tài)系統(tǒng)的成員們就像是“向日葵”，向日葵需要“向陽(yáng)而生”，盡管生態(tài)系統(tǒng)中的成員企業(yè)可能分布于不同的產(chǎn)業(yè)，但它們都需要緊緊圍繞著生態(tài)系統(tǒng)的共同愿景來調(diào)整自己的戰(zhàn)略和方向，協(xié)同進(jìn)化和發(fā)展。

2. 生態(tài)戰(zhàn)略

本文把戰(zhàn)略管理分為四個(gè)層次，即戰(zhàn)略1.0、戰(zhàn)略2.0、戰(zhàn)略3.0和戰(zhàn)略4.0。戰(zhàn)略4.0的核心是生態(tài)戰(zhàn)略，它的本質(zhì)是開放、連接和共贏。生態(tài)戰(zhàn)略和傳統(tǒng)戰(zhàn)略在經(jīng)濟(jì)模式、戰(zhàn)略思維、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和組織形式方面都有很大不同。

在第四次管理革命時(shí)代，企業(yè)要么生態(tài)化，要么被生態(tài)化。企業(yè)的具體戰(zhàn)略選擇可能只有兩種：生態(tài)化和專業(yè)化。對(duì)于那些大型的領(lǐng)先企業(yè)而言，它們的戰(zhàn)略選擇就是構(gòu)建生生不息的平臺(tái)生態(tài)系統(tǒng)；而對(duì)于中小企業(yè)而言，它們的戰(zhàn)略選擇就是專業(yè)化，通過融入大企業(yè)所構(gòu)建的平臺(tái)生態(tài)系統(tǒng)中獲得生存和發(fā)展。

本文將致力于構(gòu)建平臺(tái)生態(tài)系統(tǒng)的企業(yè)稱之為“生態(tài)企業(yè)”，它們是平臺(tái)生態(tài)圈的建構(gòu)者。生態(tài)企業(yè)關(guān)注的是平臺(tái)生態(tài)圈的整體健康和競(jìng)爭(zhēng)力，而且，它們將平臺(tái)生態(tài)圈視為一個(gè)有機(jī)的創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)，而不僅僅是傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈伙伴或者產(chǎn)業(yè)集群的聯(lián)合體。

生態(tài)企業(yè)扮演著生態(tài)圈中的骨干角色，首先，它們致力于推動(dòng)整個(gè)生態(tài)系統(tǒng)內(nèi)的價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)，其中既包括合作伙伴與自己的合作，也包括成員企業(yè)之間的合作；其次，生態(tài)企業(yè)通過設(shè)計(jì)生態(tài)圈的結(jié)構(gòu)、機(jī)制而維持生態(tài)系統(tǒng)的健康。

設(shè)計(jì)平臺(tái)生態(tài)結(jié)構(gòu)是一項(xiàng)非常復(fù)雜的系統(tǒng)工程，多樣性和協(xié)同性是兩個(gè)重要原則。

多樣性不僅可以幫助平臺(tái)生態(tài)圈應(yīng)對(duì)不確定性環(huán)境帶來的競(jìng)爭(zhēng)壓力，有效緩解生態(tài)環(huán)境變化所帶來的沖擊，而且有利于生態(tài)圈整體價(jià)值的創(chuàng)造，可以形成不同的產(chǎn)業(yè)鏈，或者產(chǎn)業(yè)集群；

協(xié)同性可以幫助生態(tài)系統(tǒng)的成員們?cè)诤献髋c競(jìng)爭(zhēng)中協(xié)同發(fā)展，強(qiáng)調(diào)以“企業(yè)生態(tài)位”的思想來看待自己和對(duì)待他人，最終實(shí)現(xiàn)生態(tài)系統(tǒng)中各參與方的共生、共贏。

3. 生態(tài)模式

物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的商業(yè)模式有三個(gè)核心要素：智能互聯(lián)、數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)、價(jià)值網(wǎng)絡(luò)。本文所研究的六家生態(tài)企業(yè)將以上三個(gè)要素融入自己的商業(yè)模式中，創(chuàng)造了一種全新的商業(yè)模式，筆者將其定義為“云管端一體化”的生態(tài)模式，它包括云、管、端三個(gè)核心組成部分。

所謂“云”，是指云端服務(wù)，主要包括數(shù)據(jù)中心、數(shù)字大腦、應(yīng)用平臺(tái)等；

所謂“管”，是指連接智能終端與云端服務(wù)的管道，它的作用是數(shù)據(jù)傳遞和互聯(lián)互通，主要包括網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)和連接設(shè)備等等；

所謂“端”，是指終端產(chǎn)品，這類產(chǎn)品不再是傳統(tǒng)的機(jī)械式產(chǎn)品，而是智能終端產(chǎn)品，它既包括智能硬件，也包括軟件應(yīng)用。比如海爾的“網(wǎng)器”就是傳統(tǒng)電器產(chǎn)品的智能化。

在成長(zhǎng)模式上，筆者發(fā)現(xiàn)生態(tài)型企業(yè)在構(gòu)建平臺(tái)生態(tài)系統(tǒng)時(shí)通常采用三種成長(zhǎng)模式，可分別定義為：內(nèi)生型模式、外生型模式、內(nèi)外共生型模式。

“內(nèi)生型”是一種內(nèi)部創(chuàng)業(yè)孵化模式，通過搭建創(chuàng)業(yè)平臺(tái)，支持企業(yè)內(nèi)部員工進(jìn)行轉(zhuǎn)型，并不斷孵化創(chuàng)業(yè)公司，這是一種內(nèi)涵式的成長(zhǎng)模式；

“外生型”通過并購(gòu)的方式將外部創(chuàng)業(yè)公司并入自己的生態(tài)圈，這是一種外延式的擴(kuò)張模式；

“內(nèi)外共生型”模式則兼具內(nèi)生和外生兩種模式，將內(nèi)部孵化和外部并購(gòu)相互融合。

這六家世界級(jí)企業(yè)都采用了第三種模式，即通過“雙軌道模式”來擴(kuò)展自己的平臺(tái)生態(tài)系統(tǒng)。

4. 生態(tài)能力

“核心競(jìng)爭(zhēng)力”這一概念出現(xiàn)在第三次管理革命的中期，那時(shí)，全世界的大企業(yè)正在致力于多元化的重組與并購(gòu)，流程再造更是如火如荼。普拉哈拉德和哈默爾將“核心競(jìng)爭(zhēng)力”定義為組織內(nèi)的集體學(xué)習(xí)能力，尤其是如何協(xié)調(diào)各種生產(chǎn)技能并且把多種技術(shù)整合在一起的能力。

在此基礎(chǔ)上，他們指出核心競(jìng)爭(zhēng)有三個(gè)主要作用。

●首先，核心競(jìng)爭(zhēng)力能夠?yàn)楣具M(jìn)入多個(gè)市場(chǎng)提供方便；

●第二，核心競(jìng)爭(zhēng)力應(yīng)當(dāng)對(duì)最終產(chǎn)品為客戶帶來的可感知價(jià)值有重大貢獻(xiàn)；

●最后一點(diǎn)，核心競(jìng)爭(zhēng)力應(yīng)當(dāng)是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以模仿的。

如果核心競(jìng)爭(zhēng)力是各項(xiàng)技術(shù)和生產(chǎn)技能的復(fù)雜的融合，那么這項(xiàng)能力就難以被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿。

核心競(jìng)爭(zhēng)力的思維本質(zhì)是“產(chǎn)品思維”，兩位作者當(dāng)時(shí)認(rèn)為全球競(jìng)爭(zhēng)共分三個(gè)層面：核心競(jìng)爭(zhēng)力、核心產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品。在以共享經(jīng)濟(jì)、數(shù)字經(jīng)濟(jì)為核心特征的第四次管理革命時(shí)期，世界級(jí)的企業(yè)已經(jīng)從“產(chǎn)品型組織”轉(zhuǎn)型為“生態(tài)型組織”，顯然，二十世紀(jì)九十年代發(fā)展起來的核心競(jìng)爭(zhēng)力理論已經(jīng)不能支持生態(tài)企業(yè)的戰(zhàn)略了，核心競(jìng)爭(zhēng)力也不能為數(shù)字經(jīng)濟(jì)體帶來競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

基于“生態(tài)思維”，而不是“產(chǎn)品思維”，筆者將生態(tài)系統(tǒng)的核心競(jìng)爭(zhēng)力定義為“價(jià)值元力”，即生態(tài)型組織創(chuàng)造價(jià)值和實(shí)現(xiàn)價(jià)值的“原動(dòng)力”，它是平臺(tái)生態(tài)系統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來源。價(jià)值元力不是一項(xiàng)單獨(dú)的能力，而是一系列能力的組合。

它包含兩大維度，第一個(gè)維度是由人工智能、區(qū)塊鏈、云計(jì)算和大數(shù)據(jù)等所產(chǎn)生的“硬能力”；第二個(gè)維度是善德、雄心、學(xué)習(xí)、獨(dú)特、共鳴等產(chǎn)生的“軟能力”，兩種能力的融合可謂“剛?cè)嵯酀?jì)”。

第四次管理革命是“價(jià)值共生”時(shí)代，不再是“產(chǎn)品管理”時(shí)代，“價(jià)值元力”將取代“核心競(jìng)爭(zhēng)力”成為平臺(tái)生態(tài)型組織新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來源。

平臺(tái)：

賦能生態(tài)系統(tǒng)的“黑土地”

和傳統(tǒng)企業(yè)相比，生態(tài)企業(yè)的組織模式更加復(fù)雜，生態(tài)圈的繁榮不僅取決于各方的互動(dòng)參與、共創(chuàng)共贏，更取決于平臺(tái)的能力。打一個(gè)比喻，平臺(tái)能力就是生態(tài)圈中的“黑土地”。在肥沃的“黑土地”上，可以生長(zhǎng)“大豆”“高粱”“土豆”……各種農(nóng)作物。

同樣，在一個(gè)生態(tài)系統(tǒng)之中，平臺(tái)能力越強(qiáng)，越能賦能創(chuàng)業(yè)者、賦能企業(yè)、賦能生態(tài)，越能讓更多的小微企業(yè)、伙伴、各類資源方在平臺(tái)上生長(zhǎng)和發(fā)展，形成合力，共同為用戶持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值。

本文所研究的六家世界級(jí)生態(tài)企業(yè)，基于“平臺(tái)+生態(tài)”的戰(zhàn)略，都致力于打造平臺(tái)能力，培育生態(tài)系統(tǒng)中的“黑土地”，它們構(gòu)建了各種各樣的平臺(tái)，共同賦能生態(tài)系統(tǒng)的企業(yè)和參與者，讓生態(tài)伙伴們專注于為用戶創(chuàng)造價(jià)值。

在一個(gè)生生不息的平臺(tái)生態(tài)系統(tǒng)中，最為核心的有四類平臺(tái)：基石平臺(tái)、共享平臺(tái)、體驗(yàn)平臺(tái)和知識(shí)平臺(tái)。

基石平臺(tái)

“黑土地”的營(yíng)養(yǎng)主要來自土壤中的有機(jī)物質(zhì)，而在平臺(tái)生態(tài)系統(tǒng)中，基石平臺(tái)的重要功能就是為生態(tài)網(wǎng)絡(luò)提供有機(jī)物質(zhì)，其中最重要的有機(jī)物質(zhì)是“數(shù)據(jù)”。在第四次管理革命時(shí)代，“數(shù)據(jù)”是生態(tài)網(wǎng)絡(luò)中的戰(zhàn)略資源和核心資產(chǎn)，“云計(jì)算”是核心生產(chǎn)力，人工智能是核心技術(shù)。

所謂基石平臺(tái)，就是生態(tài)網(wǎng)絡(luò)中各成員企業(yè)利用“計(jì)算能力和數(shù)據(jù)資產(chǎn)”共創(chuàng)價(jià)值的“智能”技術(shù)底層平臺(tái)?；脚_(tái)能夠?yàn)樯鷳B(tài)網(wǎng)絡(luò)中的成員企業(yè)提供解決問題的整套技術(shù)、工具和方案，借助一系列的接口或界面，將相關(guān)功能集成并提供給生態(tài)網(wǎng)絡(luò)中的企業(yè)成員，承擔(dān)著為生態(tài)圈成員企業(yè)“數(shù)據(jù)智能”的賦能功能。

利用基石平臺(tái)上的接口或者界面、工具和技術(shù)，成員企業(yè)可以根據(jù)用戶的需求開發(fā)自己獨(dú)特的應(yīng)用平臺(tái)或者產(chǎn)品，以創(chuàng)造更多的價(jià)值。因此，基石平臺(tái)的核心特征是資源開放、價(jià)值共創(chuàng)和價(jià)值共享。

在生態(tài)企業(yè)構(gòu)建的平臺(tái)生態(tài)系統(tǒng)中，“基石平臺(tái)”的定位是“應(yīng)用平臺(tái)的基礎(chǔ)平臺(tái)”即“平臺(tái)中的平臺(tái)”，海爾、阿里巴巴、蘋果、亞馬遜、豐田汽車、西門子這六家領(lǐng)先的生態(tài)企業(yè)，正是憑借著自己所傾力構(gòu)建的基石平臺(tái)，讓自己處于平臺(tái)生態(tài)系統(tǒng)中的基石地位，成為各自生態(tài)系統(tǒng)價(jià)值網(wǎng)絡(luò)的中心。

依賴基石平臺(tái)的核心技術(shù)，平臺(tái)企業(yè)不僅捍衛(wèi)著整個(gè)生態(tài)體系的健康，防范其他競(jìng)爭(zhēng)平臺(tái)企業(yè)的入侵，同時(shí)，也為整個(gè)生態(tài)體系企業(yè)物種的多樣性、穩(wěn)定性、創(chuàng)新性和競(jìng)爭(zhēng)性奠定了基礎(chǔ)。

共享平臺(tái)

“黑土地”的第二類重要有機(jī)物質(zhì)是“組織能力”，這一能力由生態(tài)系統(tǒng)中的“共享平臺(tái)”來提供。筆者將共享平臺(tái)定義為管理與運(yùn)營(yíng)職能的集成平臺(tái)。共享平臺(tái)能夠?yàn)樯鷳B(tài)系統(tǒng)中的伙伴企業(yè)提供包括財(cái)務(wù)、人力、采購(gòu)、物流、信息化等一體化的整合服務(wù)。

共享平臺(tái)將管理職能由傳統(tǒng)“管控”轉(zhuǎn)變?yōu)椤百x能”，服務(wù)和驅(qū)動(dòng)一線的小微企業(yè)為用戶創(chuàng)造價(jià)值，為小微企業(yè)的成長(zhǎng)賦予“組織能力”，幫助它們?cè)诠蚕砥脚_(tái)上高效率運(yùn)營(yíng)。

六家生態(tài)企業(yè)將共享平臺(tái)定位成平臺(tái)生態(tài)系統(tǒng)的壓艙石，穩(wěn)定的共享平臺(tái)能夠提高一線團(tuán)隊(duì)的敏捷力，讓它們更加快速和敏捷地發(fā)現(xiàn)用戶的需求，及時(shí)為用戶提供具有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)值。生態(tài)系統(tǒng)是多樣性與統(tǒng)一性、敏捷性與穩(wěn)定性融合得最為完美的有機(jī)社群。

這些特征在萬物互聯(lián)時(shí)代表現(xiàn)尤為突出，即呈現(xiàn)出多樣性（大規(guī)模定制化生產(chǎn)）與統(tǒng)一性（數(shù)據(jù)與算法的基礎(chǔ)支撐平臺(tái)），敏捷性（決策、執(zhí)行的快速響應(yīng)）與穩(wěn)定性（功能模塊的沉淀與賦能機(jī)制）高效有機(jī)融合的特點(diǎn)。如果說多樣性與統(tǒng)一性的高效有機(jī)融合是生態(tài)型商業(yè)模式的核心特征，那么，敏捷性與穩(wěn)定性的高效有機(jī)融合則是生態(tài)型組織架構(gòu)的核心特征。

體驗(yàn)平臺(tái)

我們必須清晰地認(rèn)識(shí)到，長(zhǎng)久以來以“企業(yè)為中心”的思維方式到底在多大程度上限制了我們向“價(jià)值共生”模式轉(zhuǎn)變。在第四次管理革命時(shí)代，價(jià)值創(chuàng)造方式已經(jīng)發(fā)生了顛覆性的變化，企業(yè)未來的競(jìng)爭(zhēng)將依賴于一種新的價(jià)值創(chuàng)造方法，即以個(gè)體為中心，由消費(fèi)者和企業(yè)共創(chuàng)價(jià)值。

所以，企業(yè)管理者必須學(xué)會(huì)站在個(gè)體消費(fèi)者的角度來體驗(yàn)這個(gè)世界，秉持“消費(fèi)者思維”或者“顧客主義”，將顧客價(jià)值體驗(yàn)視為一切問題的出發(fā)點(diǎn)，尋找與顧客共生的價(jià)值創(chuàng)造空間。

“體驗(yàn)”是生態(tài)系統(tǒng)“黑土地”的第三類重要有機(jī)物質(zhì)，戰(zhàn)略管理學(xué)者C.K.普拉哈拉德和拉馬斯瓦米在《消費(fèi)者王朝》一書中指出，對(duì)消費(fèi)者來說，決定價(jià)值大小的主要因素是產(chǎn)品或者服務(wù)所帶來的體驗(yàn)質(zhì)量，共創(chuàng)體驗(yàn)已經(jīng)成為價(jià)值的基礎(chǔ)，因此，在未來的平臺(tái)生態(tài)系統(tǒng)中，建造共同體驗(yàn)的平臺(tái)和機(jī)制將是生態(tài)企業(yè)的一個(gè)根本性挑戰(zhàn)。

六家世界級(jí)企業(yè)不僅在產(chǎn)品戰(zhàn)略上堅(jiān)持追求“極致的顧客體驗(yàn)”，而且通過建立多場(chǎng)景的體驗(yàn)環(huán)境，將傳統(tǒng)的交易平臺(tái)升級(jí)為體驗(yàn)平臺(tái)，利用體驗(yàn)平臺(tái)構(gòu)建體驗(yàn)網(wǎng)絡(luò)，將價(jià)值融入用戶的個(gè)性化體驗(yàn)中，使得消費(fèi)者與企業(yè)在交互中創(chuàng)造價(jià)值和獲取價(jià)值。

知識(shí)平臺(tái)

知識(shí)和智慧是創(chuàng)造價(jià)值的基礎(chǔ)，沒有知識(shí)和智慧的共創(chuàng)就無法實(shí)現(xiàn)價(jià)值的共創(chuàng)。無數(shù)個(gè)企業(yè)失敗的故事告訴我們，絕大多數(shù)企業(yè)的沒落或失敗，要么是窮盡了企業(yè)的知識(shí)和智慧，要么是沒有發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部成員的集體知識(shí)和智慧。

一旦失去了知識(shí)和智慧，企業(yè)就失去了活力和創(chuàng)造性；而一旦失去了創(chuàng)造性，企業(yè)就會(huì)變得僵化，變得墨守成規(guī)。僵化的企業(yè)無法與外部動(dòng)態(tài)的環(huán)境保持一致性變化，無法在競(jìng)爭(zhēng)中保持靈活的適應(yīng)性，無法在與外界的競(jìng)爭(zhēng)中保持優(yōu)勢(shì)，自然逃脫不了被淘汰的命運(yùn)。

“知識(shí)”是生態(tài)系統(tǒng)“黑土地”的第四類重要有機(jī)物質(zhì)。六家世界級(jí)企業(yè)在構(gòu)建平臺(tái)生態(tài)系統(tǒng)時(shí)能夠快速吸收、創(chuàng)造知識(shí)和智慧，利用知識(shí)平臺(tái)，它們構(gòu)建了全球知識(shí)共享網(wǎng)絡(luò)社群。從“個(gè)人智慧”“團(tuán)隊(duì)智慧”，到“組織智慧”，再到“生態(tài)智慧”，這是生態(tài)企業(yè)建立智慧型組織的四個(gè)階梯。

生態(tài)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者都是 “激活生態(tài)智慧”和“駕馭生態(tài)協(xié)作”的高手，善于“到企業(yè)外面去尋求偉大的想法”，他們以“無差別心”的仁者心態(tài)，以“世界就是我的人力資源部”“世界就是我的研發(fā)部”的胸懷，堅(jiān)持“不為所有，但為所用”的原則，開放組織的邊界，構(gòu)建各種知識(shí)社群，吸納全社會(huì)身懷絕技的知識(shí)創(chuàng)造者進(jìn)入企業(yè)的知識(shí)共享平臺(tái)，共同為用戶創(chuàng)造價(jià)值。

價(jià)值：

創(chuàng)造共同繁榮的“命運(yùn)共生體”

從“效率第一”到“價(jià)值第一”， “價(jià)值共生”是第四次管理革命的主旋律，“一切以用戶價(jià)值為依歸”成為生態(tài)型企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的首要原則，而踐行這一原則需要將用戶、員工視為企業(yè)的兩條生命線。彼得·德魯克曾經(jīng)指出，企業(yè)的首要利益關(guān)系者是顧客。如果沒有能夠讓顧客滿意，那么，其他任何事情都免談。

六家企業(yè)致力于構(gòu)建“價(jià)值導(dǎo)向”的文化和機(jī)制，它包括價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值實(shí)現(xiàn)和價(jià)值分配三個(gè)核心環(huán)節(jié)，其目的是構(gòu)建共同繁榮的“命運(yùn)共生體”。

在這樣的價(jià)值共同體中，個(gè)體價(jià)值與企業(yè)價(jià)值相互融合，企業(yè)價(jià)值與生態(tài)價(jià)值相互融合。而為了實(shí)現(xiàn)這一戰(zhàn)略目標(biāo)，生態(tài)型企業(yè)需要重塑組織、重塑顧客、重塑領(lǐng)導(dǎo)和重塑激勵(lì)。

1. 重塑組織

企業(yè)轉(zhuǎn)型遵循一個(gè)普遍的規(guī)律，即使命決定戰(zhàn)略，戰(zhàn)略決定組織結(jié)構(gòu)，反過來，組織結(jié)構(gòu)又會(huì)影響戰(zhàn)略。當(dāng)企業(yè)的使命和戰(zhàn)略發(fā)生了改變，相應(yīng)地，就需要調(diào)整組織結(jié)構(gòu)以適應(yīng)這種變化。

◆張瑞敏將其比喻為頭和身體的關(guān)系，“（使命）戰(zhàn)略制定后，組織結(jié)構(gòu)要從屬于戰(zhàn)略。如果說戰(zhàn)略是頭的話，組織結(jié)構(gòu)就是身體，當(dāng)頭轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略方向的時(shí)候，如果身體沒有轉(zhuǎn)，這個(gè)問題就很嚴(yán)重。說明企業(yè)還沒有真正轉(zhuǎn)過去?！?/section>

六家世界級(jí)企業(yè)在推動(dòng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的同時(shí)，也同步推動(dòng)組織轉(zhuǎn)型。在生態(tài)戰(zhàn)略的指引下，它們都致力于打造生機(jī)勃勃的生態(tài)組織。盡管這六家企業(yè)沒有共同的組織結(jié)構(gòu)，每一家的組織結(jié)構(gòu)都很獨(dú)特，但是，它們所構(gòu)建的生態(tài)組織有四個(gè)共同標(biāo)準(zhǔn)，即敏捷性、生物性、信任與決策。這些基本的組織標(biāo)準(zhǔn)重塑了我們對(duì)組織結(jié)構(gòu)、組織權(quán)力、組織邊界、決策模式的傳統(tǒng)認(rèn)知。

在組織形式上，職能分權(quán)制、聯(lián)邦分權(quán)制和模擬分權(quán)制分別對(duì)應(yīng)第一、二、三次管理革命的核心組織特征，事實(shí)上，這三種組織形式至今依然有很大的影響力。

但是，這些傳統(tǒng)的機(jī)械式組織模式正在遭受越來越嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，因?yàn)檫@些傳統(tǒng)的機(jī)械型企業(yè)追求的是精準(zhǔn)、控制和可預(yù)期，創(chuàng)新難以找到生存空間。在第四次管理革命時(shí)代，海爾、阿里巴巴、亞馬遜等世界領(lǐng)先企業(yè)創(chuàng)新了一種新型的組織形式，筆者將這種新型的組織形式定義為：平臺(tái)分權(quán)制。

平臺(tái)分權(quán)制是對(duì)聯(lián)邦分權(quán)制、模擬分權(quán)制和職能分權(quán)制的升級(jí)與創(chuàng)新，在這種組織結(jié)構(gòu)中，核心的組織形式有兩級(jí)，即：“平臺(tái)+自主單位”，其中“平臺(tái)”包括兩個(gè)層級(jí)，即“后臺(tái)”和“中臺(tái)”，自主單位是具有高度自治權(quán)的 “小微企業(yè)”或“團(tuán)隊(duì)”，又被稱之為“前臺(tái)”。在平臺(tái)分權(quán)制中，對(duì)員工的定位也發(fā)生了根本的變化，從傳統(tǒng)的“打工者”轉(zhuǎn)型為“價(jià)值共創(chuàng)者”。

2. 重塑顧客

戰(zhàn)略管理學(xué)者C.K.普拉哈拉德在《自由競(jìng)爭(zhēng)的未來》一書中指出，企業(yè)必須重新審視傳統(tǒng)的以公司為中心的價(jià)值創(chuàng)造體系，這種體系已經(jīng)為企業(yè)服務(wù)了幾百年。現(xiàn)在，企業(yè)需要一個(gè)新的價(jià)值創(chuàng)造的參照體系，答案就是一個(gè)以共同創(chuàng)造價(jià)值為中心的新型體系，這一變化始于產(chǎn)業(yè)系統(tǒng)中顧客角色的轉(zhuǎn)變。

正確認(rèn)知與顧客之間的關(guān)系，對(duì)于企業(yè)重塑價(jià)值創(chuàng)造體系至關(guān)重要。筆者將企業(yè)與顧客之間的關(guān)系總結(jié)為三種類型：交易關(guān)系、交互關(guān)系和共創(chuàng)關(guān)系。它們的背后是企業(yè)對(duì)顧客角色的四種不同定位：標(biāo)準(zhǔn)化的消費(fèi)者、個(gè)性化的消費(fèi)者、參與式的消費(fèi)者和價(jià)值共創(chuàng)者。企業(yè)對(duì)以上三種關(guān)系和四種角色的不同認(rèn)知模式，將決定企業(yè)采取不同的價(jià)值創(chuàng)造模式。

這六家世界級(jí)企業(yè)不再將顧客視為一次性的交易者，而是將顧客的角色定位為“價(jià)值共創(chuàng)者”。

顧客定位從“參與式的消費(fèi)者”到“價(jià)值共創(chuàng)者”的轉(zhuǎn)變，推動(dòng)組織逐步演變成無邊界的平臺(tái)，并催生出一種新型的價(jià)值創(chuàng)造模式：以用戶為中心的大規(guī)模個(gè)性化定制。海爾、豐田汽車等是這一模式的領(lǐng)先者。

比如海爾集團(tuán)依托工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)，以及智能互聯(lián)工廠的研發(fā)和柔性制造能力，實(shí)現(xiàn)了從“交互需求”到“產(chǎn)品眾創(chuàng)”，再到“規(guī)模定制”的創(chuàng)新升級(jí)，重新定義了顧客的角色，同時(shí)也重塑了傳統(tǒng)的價(jià)值創(chuàng)造模式。

筆者剖析了六家世界級(jí)企業(yè)如何從傳統(tǒng)的“以產(chǎn)品為導(dǎo)向”轉(zhuǎn)型為“以顧客為導(dǎo)向”，激勵(lì)顧客共同創(chuàng)造價(jià)值。從海爾、豐田、亞馬遜、蘋果等公司的管理實(shí)踐來看，與顧客共創(chuàng)價(jià)值包括三個(gè)核心要素：交互、賦能與體驗(yàn)。

3. 重塑領(lǐng)導(dǎo)

和傳統(tǒng)企業(yè)集權(quán)式的管理模式不同，平臺(tái)生態(tài)圈更傾向于采取自組織、自運(yùn)營(yíng)的分權(quán)式管理模式，在這種具有“共治”特征的管理模式下，領(lǐng)導(dǎo)者如何引領(lǐng)每一個(gè)創(chuàng)客、每一個(gè)成員企業(yè)朝著共同的目標(biāo)前行將是極大的挑戰(zhàn)?！坝⑿凼筋I(lǐng)導(dǎo)”是以領(lǐng)導(dǎo)者自我為中心的傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)力模式，如今，它飽受質(zhì)疑。

綜觀這六家世界級(jí)企業(yè)，它們經(jīng)歷過“英雄式領(lǐng)導(dǎo)”階段，但是，它們的過人之處在于意識(shí)到這種領(lǐng)導(dǎo)力模式已經(jīng)不適應(yīng)組織不斷擴(kuò)張的需要，在推動(dòng)戰(zhàn)略向生態(tài)化轉(zhuǎn)型的同時(shí)，亦推動(dòng)領(lǐng)導(dǎo)模式進(jìn)行轉(zhuǎn)型。

在第四次管理革命時(shí)代，企業(yè)進(jìn)化和轉(zhuǎn)型的方向是平臺(tái)生態(tài)系統(tǒng)，未來的實(shí)體經(jīng)濟(jì)將發(fā)展成為高度共生共創(chuàng)的生態(tài)系統(tǒng)，領(lǐng)導(dǎo)力依然非常重要，但需要被重塑。如果領(lǐng)導(dǎo)者仍然秉持過時(shí)的英雄式領(lǐng)導(dǎo)力思維，就無法建立起欣欣向榮、生生不息的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。

領(lǐng)導(dǎo)力是一種力量，是一種引領(lǐng)自己、他人、企業(yè)和系統(tǒng)達(dá)成目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)價(jià)值的力量。物質(zhì)與心智的整合也是當(dāng)今領(lǐng)導(dǎo)力變革面臨的重大挑戰(zhàn)。心智是內(nèi)在的，它體現(xiàn)的是生命的內(nèi)涵和價(jià)值；物質(zhì)是外在的，它體現(xiàn)的是財(cái)富和地位。心智與物質(zhì)的割裂恰恰是領(lǐng)導(dǎo)力異化最深層次的問題。

筆者將物質(zhì)與心智的整合程度，以及與外部系統(tǒng)的融合發(fā)展水平視為衡量不同領(lǐng)導(dǎo)力水平和模式的重要標(biāo)尺，并據(jù)此區(qū)分了四種不同的領(lǐng)導(dǎo)力模式，即領(lǐng)導(dǎo)力1.0、領(lǐng)導(dǎo)力2.0、領(lǐng)導(dǎo)力3.0和領(lǐng)導(dǎo)力4.0，這也是領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的四個(gè)階梯。領(lǐng)導(dǎo)力從1.0到4.0的變革升級(jí)就是領(lǐng)導(dǎo)力源頭和權(quán)力從組織結(jié)構(gòu)頂端不斷下移、外移的過程，在這一過程中，領(lǐng)導(dǎo)者的心智思維和利益分配不斷進(jìn)行割裂、重整。

共治，即共同治理。創(chuàng)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的健康發(fā)展是所有成員企業(yè)賴以生存和發(fā)展的基礎(chǔ)和保障，因此，生態(tài)圈中的每一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者都要樹立“生態(tài)命運(yùn)共同體”的發(fā)展理念，從整個(gè)生態(tài)圈的高度，共同謀劃、同舟共濟(jì)，協(xié)同推進(jìn)創(chuàng)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的治理。

領(lǐng)導(dǎo)力4.0正是讓生態(tài)系統(tǒng)中的每一個(gè)人都能找到與未來的連接，都能夠在“共治”中獲得創(chuàng)造性張力和豐富有意義的人生。

4. 重塑激勵(lì)

“人的價(jià)值第一”是“V+模式”的核心理念，但是，用什么樣的機(jī)制才能激發(fā)每一個(gè)體與企業(yè)共同創(chuàng)造價(jià)值呢？六家企業(yè)都致力于建立以“價(jià)值”為紐帶、以平臺(tái)為基礎(chǔ)的合伙人機(jī)制，即“平臺(tái)+合伙人”。這種激勵(lì)機(jī)制的核心是以“契約”為紐帶，企業(yè)構(gòu)建管理平臺(tái)，讓合伙人在平臺(tái)上自主創(chuàng)業(yè)，依據(jù)契約獲得相應(yīng)的報(bào)酬和獎(jiǎng)勵(lì)。

每家企業(yè)采取的合伙人機(jī)制并不完全相同，筆者識(shí)別出三種合伙人模式，即股權(quán)合伙人、價(jià)值合伙人和平臺(tái)合伙人，這三種模式不是相互割裂、相互排斥，而是相互依存、協(xié)同發(fā)展，在一家公司內(nèi)部，有時(shí)會(huì)同時(shí)實(shí)施這三種模式。

合伙人制度將企業(yè)與員工之間的關(guān)系從雇傭關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)楹献麝P(guān)系，管理模式也從“控制”向“賦能”轉(zhuǎn)型。賦能將員工從原來的“打工者”變成價(jià)值共創(chuàng)者，共同創(chuàng)造價(jià)值，共同分享價(jià)值，從而激活每一個(gè)體內(nèi)在的動(dòng)力。

“合伙人”改變的不僅僅是員工的身份，而且會(huì)重塑企業(yè)的薪酬制度。從薪酬制度過去一百多年的演變來看，主要存在三種被廣泛應(yīng)用的薪酬制度：計(jì)件薪酬、能力薪酬和職位薪酬。

★而六家企業(yè)正在對(duì)薪酬制度進(jìn)行顛覆式的變革，比如海爾拋棄了曾經(jīng)長(zhǎng)期執(zhí)行的職位酬，創(chuàng)造性地提出了“人單酬”。

顧名思義，“人單酬”是以“單”為基礎(chǔ)的報(bào)酬體系，也就是說“單”是計(jì)算“報(bào)酬”的核心依據(jù)。筆者將海爾創(chuàng)造的“人單酬”定義為“價(jià)值酬”，這是未來企業(yè)薪酬制度變革的方向。在“價(jià)值酬”制度中計(jì)算員工的薪酬依據(jù)是其為顧客創(chuàng)造的價(jià)值，創(chuàng)造的價(jià)值越大，得到的報(bào)酬越高。

價(jià)值酬的核心目的是讓生態(tài)系統(tǒng)中的各個(gè)參與方實(shí)現(xiàn)“共益”，即共同增益。益的本質(zhì)是“利他”，生態(tài)系統(tǒng)中的每一個(gè)成員企業(yè)要致力于研究如何創(chuàng)造價(jià)值，如何通過價(jià)值創(chuàng)造讓整個(gè)生態(tài)圈增值，生態(tài)系統(tǒng)成功的關(guān)鍵是其成員企業(yè)要堅(jiān)守“利他主義”。

在一個(gè)平臺(tái)生態(tài)圈中，其成員企業(yè)之間在“共益”的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)利益的“共享”，依據(jù)價(jià)值共享原則，生態(tài)型企業(yè)可以通過設(shè)立共享的利益分配機(jī)制，激勵(lì)成員企業(yè)為整個(gè)生態(tài)圈創(chuàng)造價(jià)值。

第四次管理革命渴望出現(xiàn)偉大的戰(zhàn)略家，但是，偉大的戰(zhàn)略家不是天生的，多數(shù)成功的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)在過程中學(xué)習(xí)如何進(jìn)行戰(zhàn)略思考以及如何在戰(zhàn)略和組織層面有效地執(zhí)行。正是領(lǐng)導(dǎo)者的學(xué)習(xí)能力——對(duì)于戰(zhàn)略、執(zhí)行以及新領(lǐng)域的業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)——使得他們長(zhǎng)期以來成為高效的領(lǐng)導(dǎo)者。

向未來學(xué)習(xí)的能力是領(lǐng)導(dǎo)者的核心能力，所有的戰(zhàn)略家都有一個(gè)對(duì)未來的愿景。能看到未來，并不能成就偉大的戰(zhàn)略家；要成為偉大的戰(zhàn)略家，還必須知道如何走向未來。

在第四次管理革命到來之際，每一位管理者都需要深思的問題是：我到底是誰？我將走向何處？我如何走向那里？

這三個(gè)問題關(guān)乎生態(tài)、企業(yè)或個(gè)人未來的愿景使命、戰(zhàn)略定位，這些不僅是領(lǐng)導(dǎo)者首先需要覺察的核心問題，也是企業(yè)采取戰(zhàn)略行動(dòng)的基礎(chǔ)。

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