3個小時(shí)的對話中袁小林基本勾勒出沃爾沃的發(fā)展輪廓：做為中外聯(lián)合的企業(yè)實(shí)體，沃爾沃有別于其他豪華品牌，更需要做得扎實(shí)。在中國，沃爾沃只能在體系上比別人更好，不能做得比別人差，和別人做得一樣都不行，因?yàn)閯e人是外國企業(yè)在中國，差一點(diǎn)都可以諒解，沃爾沃差一點(diǎn)是絕對不能原諒的。這就是沃爾沃為什么重視體系的關(guān)鍵。
在中國汽車市場中，沃爾沃是個獨(dú)特的存在；在中國汽車人中，袁小林也是獨(dú)特的存在。
從2009年初，袁小林加入吉利負(fù)責(zé)沃爾沃收購項(xiàng)目，到如今掌舵沃爾沃亞太市場。袁小林在沃爾沃走過了將近十年的職業(yè)生涯。
8年多的工作點(diǎn)滴，袁小林在沃爾沃從并購總監(jiān)走到了沃爾沃董事會秘書兼董事長辦公室主任之位，再從中國區(qū)總裁升任沃爾沃亞太區(qū)總裁……外界不僅僅用“官升三級”來描述他的職業(yè)路程。因?yàn)樵谠×值纳砗?，可以看到的是他對沃爾沃的深度認(rèn)識，看不到的是他知道如今的沃爾沃究竟需要什么。
進(jìn)入7月，中國車市2018年“賽程過半”，對于豪華汽車市場而言，今年上半年可謂是跌宕起伏。中國車市微增長下豪華車市高速增長的另外一方面，特朗普關(guān)稅戰(zhàn)火蔓延，進(jìn)口關(guān)稅大幅降低令豪車江湖變數(shù)多多……
但這些變數(shù)似乎并沒有影響沃爾沃的發(fā)展軌跡，在外界看來，如今的沃爾沃不論在產(chǎn)品、品牌還是市場銷售都有了自己的性格。這種性格是什么？在向上走的過程中沃爾沃會遇到什么困難？和外界的預(yù)期相比，袁小林如何思考沃爾沃在中國未來的發(fā)展方向？這些既是外界關(guān)心的話題，也是沃爾沃一直在為自己探尋的答案。不久前，寰球汽車集團(tuán)董事長兼CEO吳迎秋與袁小林坐在一起，對外界感興趣的沃爾沃問題進(jìn)行了深度對話，在這一過程中，袁小林詳細(xì)闡釋了沃爾沃現(xiàn)在的性格。何為體系力？沃爾沃內(nèi)部怎么想怎么干？對未來的目標(biāo)沃爾沃究竟是低了還是高了？這些問題在雙方三個小時(shí)的對話中都找到了答案。
體系力支撐沃爾沃2020年20萬銷量目標(biāo)
吳迎秋：沃爾沃2018年上半年表現(xiàn)如何？
袁小林：截至今年上半年，沃爾沃在華銷量已超過6萬輛，同比增長18.4%。沃爾沃現(xiàn)在年增長率超過了20%，從整個市場情況來講，如果再計(jì)劃超出20%，必須得有非常強(qiáng)的支撐。我認(rèn)為這是不太負(fù)責(zé)任的一個做法，如果在這個基礎(chǔ)之上還在大量的進(jìn)行生產(chǎn)，對公司來說是比較危險(xiǎn)的。
如果再備份冗余的量，以沃爾沃的規(guī)模和我們整個工業(yè)體系的抗風(fēng)險(xiǎn)性就比較危險(xiǎn)了。我不知道其他品牌怎么做，但是對于沃爾沃來講，這個伸縮能力我覺得20%是能上能下的一個狀態(tài)。
吳迎秋：20%的增長率對于沃爾沃而言是不是還有增長空間？
袁小林：增長空間我想有，原因取決于我們的體系力。外界普遍的觀點(diǎn)是先把銷量做大，以后自然會面臨更多發(fā)展可能性。但沃爾沃需要從長遠(yuǎn)上看，品牌到底是不是逐漸在提升，企業(yè)是不是有合理的、健康的、可持續(xù)的回報(bào)，體系是不是足夠健康。從另外一方面講，如果去年超過十萬輛，今年縮水到5萬輛，明年又增長到15萬輛，這樣對企業(yè)不好。
沃爾沃扎扎實(shí)實(shí)往前一步步走，會非常清晰的知道沃爾沃是誰，沃爾沃應(yīng)該怎么做。對客戶來講，他永遠(yuǎn)知道沃爾沃和他的關(guān)系發(fā)展到什么程度。在中國這樣一個逐漸成熟的市場，沃爾沃所追求的價(jià)值會被越來越多的人認(rèn)同，一定是越來越發(fā)展壯大。
?商業(yè)邏輯就是投入少，產(chǎn)出多，然后就能不斷進(jìn)行投入，不斷產(chǎn)出，能夠形成正向循環(huán)。所以站在沃爾沃經(jīng)營團(tuán)隊(duì)這個角度上，一定要把體系力當(dāng)做經(jīng)營的重點(diǎn)。玩資本的肯定不能和經(jīng)營團(tuán)隊(duì)扯到一塊。如果一直推銷量，那么整個體系在長期的規(guī)模壓力下一定會有很多的工作出現(xiàn)遺漏。
吳迎秋：好多企業(yè)選擇一面搶市場，一面解決問題，沃爾沃的思考是什么？
袁小林：我覺得更多是平衡，如果要是整個公司氛圍變成開始做非常搶眼的數(shù)據(jù)，將銷量放在第一位，而不是平衡企業(yè)長短期良性發(fā)展，那么很容易跑偏。
吳迎秋：在現(xiàn)實(shí)市場中，產(chǎn)品對于消費(fèi)者來說最直觀的體現(xiàn)就是保有量。越來越多的人用你的產(chǎn)品，你的品牌就越有名，沃爾沃是怎么看待銷量的？
袁小林：為什么外界總覺得銷量不夠？因?yàn)橹袊袌霭l(fā)展太快了，確實(shí)面臨著無限的可能性，但是也確實(shí)是非常急躁的。沃爾沃為什么強(qiáng)調(diào)要穩(wěn)，因?yàn)榇蠹覜]有不著急的，中國市場的狀況就是急躁。既然市場已經(jīng)開始焦躁，作為企業(yè)就不能火上添油。企業(yè)為什么不強(qiáng)調(diào)商業(yè)邏輯，要在體系上努力，不要一時(shí)的成功，要走得扎實(shí)一點(diǎn)，沃爾沃強(qiáng)調(diào)的發(fā)展理念與其它企業(yè)有著不同之處。
假設(shè)說平均增長率達(dá)不到計(jì)劃，沃爾沃就是一個失敗者。這么長時(shí)間的投入，這么好的產(chǎn)品推出后不能實(shí)現(xiàn)超過預(yù)期銷量，這就是問題。我認(rèn)為給自己和團(tuán)隊(duì)定下一個超出市場平均增長率，這是一個合理的訴求，但這并不代表說在實(shí)際操作過程中不去想辦法超越平均增長率。我只想強(qiáng)調(diào)的是不要做那些畸形的事情，因?yàn)閺纳a(chǎn)到銷售，每一個環(huán)節(jié)都是需要扎實(shí)的工作，環(huán)環(huán)相扣，最后到了消費(fèi)者那兒，然后他使用，再循環(huán)，這個過程才能夠比較健康扎實(shí)。
車最終還是要使用者使用的，用各種各樣的手段弄到流通體系當(dāng)中，給它在各個地方藏起來，最后并沒有為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。
吳迎秋：也就是說，如果做得好，是不是可以理解沃爾沃在中國有可能實(shí)現(xiàn)比20萬輛目標(biāo)更大的成績？
袁小林：中國這么大的市場，沃爾沃的品牌力、產(chǎn)品力的支撐，做不好就是我們這幫人不行，就這么簡單。如果說20萬輛都達(dá)不到就是不合格。但是有沒有可能有更好的突破，我覺得重要的不是2020是否達(dá)到20萬輛，而是到2020的時(shí)候是不是能夠到一種狀態(tài)，外界認(rèn)為沃爾沃是行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)，值得尊重，并且值得長期評價(jià)沃爾沃是一個很有價(jià)值的公司。
我覺得如果能夠把財(cái)力、物力、精力、創(chuàng)造力集中過來認(rèn)真做點(diǎn)事，這些富有競爭力的產(chǎn)品就會被潛在客戶認(rèn)可。買豪華車的人能夠想到沃爾沃，他們能夠去看一看，“想到”和“看一看”就是翻一番和翻兩番的必要條件。我做一個一般水平就是沒彩，也不出錯，就是2020年20萬輛。但是如果出彩，就是剛才說的翻一番和兩番的問題。
吳迎秋：為什么消費(fèi)者反映目前沃爾沃訂車周期長？
袁小林：我們中國工廠今年50%的產(chǎn)能是出口。換句話說，這不是中國需求在增加，而是全球產(chǎn)品需求也在上升。因?yàn)槲覀円恢睆?qiáng)調(diào)沃爾沃在中國為世界，中國工廠產(chǎn)能50%為世界。我今天是想增加30%，但是人家國外也要增加30%，甚至40%。沃爾沃是一個全球化工廠，不是說中國工廠只為中國生產(chǎn)。
傳統(tǒng)車企不能忽視消費(fèi)者剩下的2%需求
吳迎秋：在工業(yè)端體系力和商業(yè)端體系力方面，沃爾沃亞太如何與全球市場協(xié)同發(fā)展？
袁小林：首先，在研發(fā)過程中，沃爾沃亞太需要感知市場的需求，一些新技術(shù)，特別是互聯(lián)互通方面一些技術(shù)能不能有效的在體系中體現(xiàn)出來。如何在全球組織架構(gòu)下扮演好自己的作用，使沃爾沃亞太成為全球有機(jī)的一部分。
第二，沃爾沃亞太的工業(yè)端、商務(wù)端能不能很好匹配沃爾沃全球規(guī)劃。在反饋市場需求的同時(shí)，工業(yè)端能夠保質(zhì)保量的完成生產(chǎn)計(jì)劃。比如市場有需求了你生產(chǎn)不出來，市場沒需求了你把車生產(chǎn)出來了，運(yùn)營成本無形增加，這都是問題。
第三，在銷售和營銷端，市場銷售、售后是一個團(tuán)隊(duì)，在為一個計(jì)劃和結(jié)構(gòu)去使力氣，還是各自為營，拿著預(yù)算就完成規(guī)定任務(wù)，這是有巨大的區(qū)別的。沃爾沃能做到在口號上相同，在形式上市場和銷售一同開會，實(shí)質(zhì)上當(dāng)成一個自己的企業(yè)來做。
沃爾沃現(xiàn)在的體系能力下，以中國豪華車汽車市場的增速狀況，我希望做到的是超出豪華車平均增長率。當(dāng)然現(xiàn)在沃爾沃的產(chǎn)品很強(qiáng)，但壓力也非常大。
吳迎秋：我是不是可以認(rèn)為沃爾沃在工業(yè)體系能力方面基本達(dá)到要求，但商業(yè)這塊體系能力相對來說還要進(jìn)一步再加強(qiáng)？
袁小林：沃爾沃商業(yè)體系弱于工業(yè)體系不好這么說，但如果相對來說，從產(chǎn)品力、出口歐美這一個簡單的事實(shí)說明，沃爾沃在中國市場相對其他人來說還是比較有特點(diǎn)，別人做不到，沃爾沃的產(chǎn)品力現(xiàn)在確實(shí)能夠得到比較好的認(rèn)可。
沃爾沃從布局、流程、供應(yīng)鏈管理、物流、質(zhì)量控制，我們可以說best in china，我認(rèn)為做這樣的聲明是沒底氣的，因?yàn)檫€有比較大的改進(jìn)空間。但是這個話沒有什么太大的矛盾，這是屬于持續(xù)改進(jìn)的項(xiàng)目。但是相對于商務(wù)端，和消費(fèi)者發(fā)生關(guān)系包括間接發(fā)生關(guān)系的地方，我認(rèn)為改進(jìn)的空間則會更大。
作為汽車公司來講，為什么所謂新勢力造車好像有機(jī)會，不僅是技術(shù)上的一些可能性，還有就是原先從B到C這樣的觀念讓大家覺得我是專家，我給消費(fèi)者產(chǎn)品，消費(fèi)者是否能夠欣賞是消費(fèi)者的問題，我解決了98%的消費(fèi)問題，剩下這2%我就差不多行了，這是傳統(tǒng)的汽車造車觀。
作為沃爾沃這種非常強(qiáng)的工程師背景的公司，精益求精到宗教級的程度是比較罕見的情況。比如說沃爾沃堅(jiān)決不能有傷害人體的用料，產(chǎn)品排放上也遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于國標(biāo)、低于國際上通行的標(biāo)準(zhǔn)。
吳迎秋：做到極致，這是很多造車新勢力擅長講的，沃爾沃怎么思考汽車的極致？
袁小林：可以負(fù)責(zé)任的說，工程師文化基因，沃爾沃在這方面更強(qiáng)，但是沃爾沃沒有講出來，這方面沃爾沃需要繼續(xù)保持，繼續(xù)精益求精是沃爾沃的產(chǎn)品制造觀。
商務(wù)層面，我覺得不僅是沃爾沃，有太多的汽車公司因?yàn)橹髡娜硕际枪こ處煴尘盎蛘哓?cái)務(wù)背景，所以不是很清楚什么樣的體系能夠有效的提升產(chǎn)品力、品牌力，能夠真正讓這些產(chǎn)品的好處抵達(dá)到用戶，讓用戶得到認(rèn)知，讓用戶愿意為這部分價(jià)值付錢，這塊我覺得是所謂的新勢力造車改革所謂傳統(tǒng)車廠一個非常重要的點(diǎn)。
其實(shí)98%的問題傳統(tǒng)車企已經(jīng)解決，甚至說所有車企誰都能做。但這并不說明傳統(tǒng)車企可以熟視無睹用戶對剩余2%的需求，現(xiàn)在時(shí)代不同了，買方市場從傳播的手段上已經(jīng)進(jìn)一步民主化、分散、顆粒、碎片、粉塵，這樣的一個狀況需要企業(yè)把握銷售者終端的思想。
吳迎秋：在其他企業(yè)中，很容易偷換概念營銷。比如用加速來單方面展現(xiàn)車的性能，或者用一些手段放大優(yōu)點(diǎn)縮小弱點(diǎn)？？
袁小林：沃爾沃需要學(xué)習(xí)的地方不是去偷換一個概念，而是如何能夠通過解讀，把亮點(diǎn)展現(xiàn)出來打動消費(fèi)者。比如說汽車本身這些概念，什么百公里加速也好，還是任何現(xiàn)在輿論評判汽車好壞的標(biāo)準(zhǔn)，這些都是主觀定義出來的標(biāo)準(zhǔn)，沃爾沃也要從主觀定義一臺好汽車的標(biāo)準(zhǔn)。
沃爾沃在中國需要以一種非常謙虛和開放的心態(tài)，把精彩之處在不違反沃爾沃價(jià)值追求的基礎(chǔ)之上清晰的、精準(zhǔn)的傳遞給客戶，并且需要讓客戶認(rèn)為這是真有價(jià)值的信息。
吳迎秋：如何刺激消費(fèi)者認(rèn)識沃爾沃產(chǎn)品亮點(diǎn)？
袁小林：這里面我認(rèn)為最重要的是涉及到一個接受人群的問題。因?yàn)閺膫鹘y(tǒng)上來講是很清晰的：廣播、電視、報(bào)紙、雜志、線下搞活動，現(xiàn)在加上互聯(lián)網(wǎng)，這些沒問題。但是現(xiàn)在逐漸的說原先這套還在走，然后新的東西，給了我們尋找目標(biāo)用戶更多的可能。
比如BAT，由于他主要產(chǎn)品和投資的邊緣產(chǎn)品以及支付上的使用幾乎讓他覆蓋得樣本量是100%，通俗而言就是所有豪華車車主或者潛在購車群體一定是BAT的使用者。
當(dāng)我想知道中國所有豪華車用戶是誰，對BAT來說就是幾秒鐘的事情，知道到什么程度，這些車在哪兒，主人是誰，他的日常軌跡是什么。他只是給咱們點(diǎn)東西，簡單告訴我們，但是我跟這些人接觸了之后發(fā)現(xiàn)它們的數(shù)據(jù)比我們自己都了解自己。因?yàn)樗プ∠M(fèi)者的兩端，一是大數(shù)據(jù)，所有的手機(jī)，我就抓住你了。第二，支付和由此引起的所有相關(guān)關(guān)系。
所以我說時(shí)間、科技能夠解決很多的問題，最重要的就是我們到底愿不愿意接受新鮮的方式。
沃爾沃賣到15萬元就是失敗
吳迎秋：XC40是一個很敏感的產(chǎn)品，如何看待它和領(lǐng)克的競爭？
袁小林：沒有什么競爭，應(yīng)該說從領(lǐng)克誕生之初雙方定位就很清晰。
在營銷方面首先要避免往一塊湊，一定要避免類似用相同的語言或者調(diào)性去做。在中國市場我覺得有兩個很重要的原因，一是輿論有興趣關(guān)注這件事。第二，就是告訴消費(fèi)者可以用更便宜的價(jià)格買到一樣的東西。所以我們兄弟公司之間肯定是保持非常暢通的溝通，這種努力必須讓它避免出現(xiàn)競爭，從大的定位以及實(shí)踐角度沃爾沃和領(lǐng)克之間一直有一個清晰的劃分。
吳迎秋：很多領(lǐng)克車主認(rèn)為買領(lǐng)克就是買了中國版的沃爾沃，這就是消費(fèi)者普遍的想法，你怎么看待？
袁小林：我想這部分人絕對不可能是沃爾沃XC40要轉(zhuǎn)化的車主。客戶在考慮的時(shí)候一定有心理價(jià)格線。五萬上下，十萬上下，十五萬上下，二十萬上下，這都是關(guān)鍵心理節(jié)點(diǎn)。
所以從我來講，XC40壓根兒就不在領(lǐng)克消費(fèi)人群的心理線，它倆是沒有交集的。那么沃爾沃XC40的潛在消費(fèi)者在心理價(jià)位上去考慮說我做什么樣選擇，然后沃爾沃會蹦出來。如果沃爾沃到15萬，那就是巨大的失敗，因?yàn)闊o論從規(guī)模，還是成本，還是整個管理運(yùn)營能力，我都不可能去和十五萬的產(chǎn)品去競爭，競爭不過。
吳迎秋：無論怎樣，回到剛才講的領(lǐng)克、CMA，特別是XC40這些問題上，還有沒有更好的辦法告訴消費(fèi)者二者的區(qū)別？
袁小林：領(lǐng)克和沃爾沃XC40之間的區(qū)別上，我們已經(jīng)做了一些工作，但是肯定是不夠。我們和安總（吉利控股集團(tuán)總裁安聰慧）一直在探索，首先兄弟之間一條心，才能找到不同的市場。
在中國，沃爾沃做的差一點(diǎn)都不能容忍
吳迎秋：有的人是只會做不會說，有的人不會做只會說，有的人又會做，又會說。沃爾沃現(xiàn)在的營銷準(zhǔn)備如何做？
袁小林：實(shí)際上沃爾沃把這些能夠形成營銷熱點(diǎn)的新聞全浪費(fèi)了，所以需要主動去找到一些玩法。特別是在新車上市之前的預(yù)熱，普遍缺乏新聞性的跳動。
沃爾沃現(xiàn)在看到了體系的重要，同時(shí)也從自身體系打造中看到了其他品牌的問題。一個是看到自己，一個也是看到了別人、看到了未來。通過這樣的對比讓自己的營銷體系成長起來。
做為一個后進(jìn)入到中國市場的品牌，而且又是一個中外聯(lián)合的企業(yè)實(shí)體，沃爾沃有別于其他豪華品牌，所以更需要做得扎實(shí)。在中國，沃爾沃只能在體系上比別人更好，不能做得比別人差，跟別人做得一樣都不行，因?yàn)閯e人是外國企業(yè)在中國，差一點(diǎn)都可以諒解，沃爾沃差一點(diǎn)就是絕對不能原諒的。這就是沃爾沃為什么這么重視體系的關(guān)鍵。
吳迎秋：但現(xiàn)在輿論更喜歡炒熱點(diǎn)，什么熱鬧說什么，炒新聞。相對來說沃爾沃現(xiàn)在似乎缺一些熱點(diǎn)，是這樣么？
袁小林：其實(shí)挺多熱點(diǎn)，但是沒炒起來。
例如沃爾沃與奧托立夫合作，沃爾沃生產(chǎn)的AD和ADAS軟件為了支撐沃爾沃自己用和開放給更廣泛的用戶用，實(shí)際上它是走在很前端的。但是這個東西你說如果我要是一個科技公司，一定吹上天。
所以我一直說在工業(yè)這端無論是從產(chǎn)品、技術(shù)，還是業(yè)務(wù)模式的角度，其實(shí)都是在進(jìn)行著非常尖端的前期的投入，確保我是這個行業(yè)的引領(lǐng)者。
吳迎秋：你眼中現(xiàn)在從輿論和公眾形象當(dāng)中沃爾沃是一個什么形象？
袁小林：以前我們說沃爾沃是中國人擁有的豪華品牌，準(zhǔn)確來說應(yīng)該是中國人擁有的全球豪華品牌。過去是講品牌，其實(shí)講企業(yè)，現(xiàn)在要講沃爾沃這個企業(yè)在中國的事情。沃爾沃現(xiàn)在與其他一線豪華品牌還是有距離，還在追趕中。但同時(shí)，我覺得經(jīng)過幾年的發(fā)展，也應(yīng)該樹立起了沃爾沃不斷向前的形象。
前段時(shí)間有人講，現(xiàn)在沃爾沃的產(chǎn)品是高度密集投放期，但是給人感覺是產(chǎn)品上來以后，產(chǎn)品的先進(jìn)性、科技性好像還是不如現(xiàn)在的新汽車給大家的刺激感強(qiáng)烈，好像講來講去還是安全這一套東西。必須清楚認(rèn)識到，這是我們營銷的現(xiàn)實(shí)問題，但并不代表在技術(shù)上停滯。
我想沃爾沃的品牌形象應(yīng)該是一個一步一個腳印，不僅是緊跟潮流，緊跟技術(shù)發(fā)展趨勢，而且在很多地方也是領(lǐng)先的、全球汽車標(biāo)桿的、與全球新科技公司緊密合作的汽車企業(yè)。沃爾沃追求的是穩(wěn)定健康可持續(xù)的發(fā)展的一個狀態(tài)。
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