幾年前，我慣于單兵作戰(zhàn)，秉持著有活搶著做的觀念工作，一個人大包大攬什么都做，對于產(chǎn)品的管理基本上依賴對自我的管理來完成，結果并不理想。后來我有機會擔任產(chǎn)品總監(jiān)后，才逐漸形成了最適合自己和團隊的產(chǎn)品管理方法，并非說有權限了才能實施這些方法，而是這些方法只有在一個完整的環(huán)境中才能更好地開展。
因此，以下的內(nèi)容或許更多地面向那些正在從事產(chǎn)品管理工作的同仁，也部分解答了有些朋友私信我的關于產(chǎn)品工作中為何總是容易碰壁的原因。
產(chǎn)品管理工作嚴格說是產(chǎn)品經(jīng)理工作的一項重要內(nèi)容，在有些團隊中，也被稱之為項目管理，國內(nèi)對這兩個概念并不會嚴格區(qū)分，所以有些公司會有項目經(jīng)理和產(chǎn)品經(jīng)理，而另外一些公司只有產(chǎn)品經(jīng)理。
產(chǎn)品管理的概念范圍實際上是小于項目管理的，但繼承了項目管理的一部分屬性，其中有最為關鍵的三個特點：
產(chǎn)品的管理工作，其定義簡單，但由于環(huán)境復雜多樣，組織的管理意識層次不齊，特別在創(chuàng)業(yè)型企業(yè)中，想要養(yǎng)成良好的產(chǎn)品管理習慣和成體系的流程困難重重。這也是許多產(chǎn)品新手經(jīng)常感到困惑的原因，工作確實繁忙，每天都做了很多事情，但更多的狀態(tài)是不知道下一步該做什么。
大部分項目失敗是從源頭開始的，創(chuàng)業(yè)者最愛說的一句話是：這個點子特別好，一定能成功！我相信好點子和創(chuàng)新是一個產(chǎn)品成功的開始，但這絕對不是最大的影響因素，反而往往是看起來不起眼的人事關系/組織架構影響了產(chǎn)品的發(fā)展方向。
為了偷懶，直接挪用了項目管理中的組織結構對項目的影響示意圖，對于互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品類型的項目，其實同樣適用。
對于一般的創(chuàng)業(yè)型公司，系統(tǒng)型組織結構最為常見，這是受資源可用性影響的，老板往往就是“產(chǎn)品經(jīng)理“兼”項目經(jīng)理”，因為資金有限，很難在前期招攬到優(yōu)秀的管理人才，所以凡事親力親為，發(fā)現(xiàn)問題也常常是看到誰就分配給誰，沒有額外精力去進行產(chǎn)品管理工作。當然，這也極大程度地增加了項目失敗的風險。
更成熟的單一業(yè)務公司中，職能型組織結構偏多，因此身處其中的產(chǎn)品經(jīng)理會經(jīng)常覺得，部門之間的矛盾好像非常多，多到難以化解，要調(diào)用資源時往往是互不買賬。于是就有產(chǎn)品經(jīng)理覺得，自己的能力沒有問題，主要是公司氛圍太差勁了，其實是沒有看明白自己的位置和所處的組織結構。
對于業(yè)務更為廣泛的公司而言，往往按照項目導向或者強矩陣來開展工作，而這些項目成長起來后，甚至可以脫離母體生存，形成新的公司。這類組織結構下的產(chǎn)品經(jīng)理會有兩個選項，一個是承擔起整個的產(chǎn)品管理壓力，另一個是公司另外安排項目經(jīng)理，產(chǎn)品經(jīng)理為其提供對于商業(yè)論述和產(chǎn)品設計方案等方面的可靠輸出。
其他還有一些組織結構，都有各自的特點，如果常常覺得自己的工作有阻力，我建議各位產(chǎn)品工作者從了解公司的組織結構開始，從頭了解自己工作的意義。當然，正如前文所述，也經(jīng)常存在公司本身忽視組織結構重要性而導致分工不當?shù)膱鼍埃碚摱际峭昝赖?，但?zhí)行起來卻是錯漏百出，那就需要單獨進行分析和判斷，不在此處贅述。
在管理領域，通常認為好的產(chǎn)品項目管理模式，是成體系/可進化/約定俗成的。根據(jù)國際PMI的標準，我們將項目管理分為五個過程十大領域。
五大過程組分別是：啟動/規(guī)劃/執(zhí)行/監(jiān)控/收尾。
十大領域分別是：整合管理/范圍管理/時間管理/成本管理/質(zhì)量管理/資源管理/溝通管理/風險管理/采購管理/干系人管理。
在不同的過程階段，產(chǎn)品的管理者需要針對各個知識領域做各種各樣的工作，從上面的表中可以看出，規(guī)劃過程組的工作是遠遠多于其他過程組的，這由績效成本曲線決定：計劃越周密，在執(zhí)行/監(jiān)控/收尾過程組中產(chǎn)生的風險成本就越少。
在我的定義中，更希望將產(chǎn)品經(jīng)理和項目經(jīng)理的職能界限分開討論，但在產(chǎn)品管理工作過程中，我們也常常發(fā)現(xiàn)，產(chǎn)品經(jīng)理很大程度上承擔了一部分項目經(jīng)理的職能。但在接下去的討論中，我仍然將其嚴格分開說明。
互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品管理屬于復雜的工程管理，因此對產(chǎn)品經(jīng)理和項目經(jīng)理的能力要求在逐年增加，這些要求集中體現(xiàn)在對風險和資源成本的判斷上。
我們常常說互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品經(jīng)理是越老越吃香，那是因為隨著經(jīng)驗的累積，從業(yè)者對于不同知識領域的考慮維度越來越細致，真正能夠做到運籌帷幄決勝千里之外。而初級的產(chǎn)品工作者，在這些方面很難做到面面俱到。
系統(tǒng)性地學習產(chǎn)品管理流程，在我看來，其實是從業(yè)者的第一課，也是漫長職業(yè)生涯中一直需要反復驗證的課題。
在制定項目章程之前，我們有一些必須要做的工作，那就是對我們將要做的產(chǎn)品進行商業(yè)論證，這往往是整個高層團隊去決策的事情，其中包括對產(chǎn)品在宏觀價值上的定義，對資金流的預估和測算，對市場的預測和判斷。在很多公司，這個環(huán)節(jié)往往會被遺漏掉，項目在啟動前如果未能經(jīng)過全局性的判斷，在后期執(zhí)行過程中以及完成項目后有極大的可能出現(xiàn)紕漏。
制定項目章程的過程，就是一個定義產(chǎn)品目標的過程，項目章程中包含以下幾個最重要的信息：
項目章程的重要性在于，保證一個產(chǎn)品的啟動具有其合理性與合法性，而非“拍腦門”的產(chǎn)物，產(chǎn)品經(jīng)理常常會在項目章程制訂前做充分的市場調(diào)研和競品調(diào)研，這就是商業(yè)論證的一部分。而一旦經(jīng)過商業(yè)論證后，公司高層決定啟動項目，那么就會由發(fā)起人委派產(chǎn)品經(jīng)理或者項目經(jīng)理進行接下去的一系列為達到目標而進行的工作。
識別干系人，通俗地說，就是找到和這個項目相關的所有人，可能是利益相關方，也可能是發(fā)起人，也可能是某個資源，也可能是客戶。當我們在做具體的產(chǎn)品規(guī)劃前，第一件事情不是急于動手寫PRD，而是找到在這個產(chǎn)品中，我們需要考慮哪些人對產(chǎn)品的影響，而他們對產(chǎn)品的看法有時候往往會影響后續(xù)的實施。
應該有不少產(chǎn)品經(jīng)理面對過這種窘境，產(chǎn)品都即將上線了，這個時候被某個上級指責說做的有問題，和他想的不一樣。還有一些時候，產(chǎn)品做著做著，就多出了一些需求，上線時間一拖再拖。這些問題產(chǎn)生的根源就是沒有在項目初期做好干系人的識別，導致在規(guī)劃階段沒有將這些干系人的影響考慮在內(nèi)，從而產(chǎn)生不必要的內(nèi)部管理成本。
項目章程確定后，項目經(jīng)理召集干系人開項目啟動會，并且在會后開始進行范圍管理相關的工作。范圍管理中的收集需求，定義范圍等等，就是產(chǎn)品經(jīng)理最為熟悉的工作——撰寫產(chǎn)品需求文檔，這個各有各的標準和習慣，因此著重講一講創(chuàng)建WBS。
WBS全稱為Work Breakdown Structure，即工作結構分解，把項目按階段可交付成果將項目工作分解成較小的，更易于管理的組成部分的過程。一個宏觀的任務，被一塊一塊地分割成彼此獨立互不干擾的小任務，產(chǎn)品經(jīng)理尤其要注重對這種結構式思維的鍛煉，才能在設計產(chǎn)品時同時兼顧創(chuàng)新性和可行性。
大家看到上面這個案例會覺得很熟悉，這不就是我們常常畫的思維導圖嗎？沒錯，這就是創(chuàng)建WBS的輸出文件，但不同于一般的思維導圖天馬行空隨意涂鴉，WBS在制作時有幾個明確的規(guī)定：
因此我們可以說，當創(chuàng)建WBS的工作完成時，我們已經(jīng)知道產(chǎn)品的范圍邊界在哪里，做什么和不做什么得到了解釋。
產(chǎn)品管理者與開發(fā)人員往往在排期二字上產(chǎn)生分歧，一邊覺得交付時間太晚，一邊覺得開發(fā)時間不夠，如何合理制定進度計劃是解決這個矛盾的關鍵點。在WBS的基礎上加上對活動資源和順序的規(guī)定，就能夠制定出進度計劃，一般我們會使用一些工具和方法，比如說Omniplan和Project。
上圖所示的甘特圖就是非常典型的用于顯示進度計劃的技術，左側(cè)是層級分解的任務列表，右側(cè)是可視化的時間區(qū)間，組合成了包含任務定義/開始時間/結束時間/持續(xù)時間/任務優(yōu)先級/資源約束在內(nèi)的進度計劃，而開發(fā)人員只需要估算具體子任務的持續(xù)時間，就可以計算出整體的排期。
制定進度計劃的核心在于估算活動資源和排列活動順序，估算活動資源的方法有很多，比如：三點估算法等等，這里就不展開來講，有興趣的朋友可以百度或者私聊我咨詢。排列活動順序的方法主要是關鍵鏈法和關鍵路徑法，活動之間往往由關聯(lián)性，活動A完成后才能繼續(xù)活動B，活動B和活動C之間存在資源競爭關系，因此不能同步進行。只有充分考慮了這些制約因素，才能夠制定出合理可行的進度計劃。
身邊有產(chǎn)品朋友總是和我抱怨，不明白為什么產(chǎn)品經(jīng)理還需要在做完方案之后參與制定預算，他們都覺得這是財務的工作，這就是工作中的常見誤區(qū)。制定預算的工作，不參與具體業(yè)務執(zhí)行的財務人員往往無法獲得第一手信息。
通常情況下，產(chǎn)品經(jīng)理將根據(jù)投入的資源和預期的回報來評估這個項目是否值得去做，他才是最了解預算的人，因此這項任務落在產(chǎn)品經(jīng)理頭上并不奇怪。
預算和進度計劃一樣，是通過各項活動所需要的子預算組合得到的，主要包括項目本身需要的成本（人力時間成本/采購成本等等）和管理需要的成本。前者是通過活動使用計算得到，而管理所需要的成本往往是項目成本的10%到15%。
因此我們的預算，在不考慮各種干擾因素或者不可控因素的情況下，是總體成本的110%到115%左右。當項目中遇到了不可預測的風險時，就需要動用這多出來的部分來應對。
由于篇幅有限，資源管理/溝通管理/風險管理/采購管理/干系人管理中的大部分內(nèi)容就不在這一篇文章中一一去講，如果有需要可以私下溝通。當然，如果問的人多也許會考慮另外花點時間寫一篇來說明一些細節(jié)。
重點想要說的是如何應對變更。
我們監(jiān)控產(chǎn)品的開發(fā)實施過程，有時候突然發(fā)現(xiàn)一些預料之外的事情，比如前面提到的，未將核心干系人的意見納入到產(chǎn)品中，或者說發(fā)現(xiàn)了一些新的風險將打亂原先的計劃，這些都是隨時可能發(fā)生的事情。
在實施整體變更流程之前，首先要做的事情是了解需要變更的原因和變更可能帶來的影響。這些影響可能包括進度/質(zhì)量/資源/成本/采購方/干系人等所有我們前面提及的知識領域，這要求產(chǎn)品經(jīng)理或者項目經(jīng)理召集各位在這個領域的專家以及團隊成員一起來協(xié)助評估變更的影響范圍。
按照正規(guī)的流程，我們有以下步驟：
這里有兩個新詞匯：一個是需求變更控制委員會，一個是問題日志。
需求變更控制委員會往往是一個由公司高層組成的團隊，該團隊中的成員有承擔需求變更帶來的影響的能力，在有些公司，它就是老板一個人乾綱獨斷，而在更大規(guī)模的公司中，可能是股東或者董事會來決策。它由哪些人組成并不是最重要的，最重要的是這個團隊將負責根據(jù)產(chǎn)品經(jīng)理提交上來的需求變更及評估報告來判斷是否允許通過變更。
我和多個公司打過交道，發(fā)現(xiàn)越是不注重變更控制流程的團隊，其團隊氛圍和項目執(zhí)行結果往往越差，這是有道理的，如果在規(guī)劃階段沒有很好的定義好產(chǎn)品需要做的事情，反復變更需求時又不按照標準的變更控制流程走，每個人都會下意識地認為制定計劃是沒有意義的，只有盡可能讓需求變更不那么隨意，才能反向彰顯出產(chǎn)品管理計劃的重要性。
問題日志是用于記錄產(chǎn)品管理過程中出現(xiàn)的問題的，一旦出現(xiàn)了變更，往往意味著原先的規(guī)劃是存在一定問題的，將問題記錄下來，才有可能在今后的管理工作中提前規(guī)避掉。
總之，實施變更控制流程是整個產(chǎn)品管理環(huán)節(jié)中，經(jīng)常被忽略但又極為重要的環(huán)節(jié)之一，掌握了這個技巧，產(chǎn)品經(jīng)理的在應對問題上的能力將會有長足的進步，這遠不是一個“原型”經(jīng)理能做的事情。
雖然很多環(huán)節(jié)都跳過了沒有講，但是結束項目或階段這個環(huán)節(jié)，仍然沒有辦法草草地一筆帶過。
我們做事情常說一句話：有始有終。這在產(chǎn)品管理工作中同樣如此。
產(chǎn)品上線了，組織一場結案會議，講一講項目中遇到的問題，對項目的成果進行匯報，提醒大家各自在工作中表現(xiàn)得出色或者不足的部分，給工作畫一個階段性的句號。當然，還可以在會后組織一場小小的團建來慶祝項目收尾。
在產(chǎn)品管理過程中需要那么多的技巧和工具，管理者依靠發(fā)起人的授權開始了整個項目，并在項目過程中與成員們磨合出默契，而在結束項目的過程中，通過回顧和展望往往能夠碰撞出更多的情感。
產(chǎn)品管理是由方法和工具指導的藝術，單純依靠人格魅力獲得產(chǎn)品成功的案例至今我還沒有看到過，反而是善用產(chǎn)品管理方法和流程但不拘泥于其中的團隊創(chuàng)造出無與倫比的價值。
互聯(lián)網(wǎng)大公司之所以能夠源源不斷地產(chǎn)出高質(zhì)量的產(chǎn)品，其根本原因就在于對產(chǎn)品管理流程的合理運用與控制，大公司出來的創(chuàng)業(yè)者容易成功的原因也在于此。而中小型公司必須意識到，想要在市場中立足，就需要充分理解產(chǎn)品管理方法，并根據(jù)自身公司的實際情況來制定出適用的流程來。
而身為產(chǎn)品管理工作者，經(jīng)驗的積累是一部分，借鑒好的方法和理論來降低走彎路的可能性也是非常重要的，希望本文中分享的這套成體系的產(chǎn)品管理方法可以幫助到大家。
實踐出真知，也希望大家通過實踐不斷自我驗證，在產(chǎn)品職業(yè)生涯上越走越順利，敬謝支持！
本文由 @路遙 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。
題圖來自 Unsplash，基于 CC0 協(xié)議。
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