今天的我們主要討論的是股權激勵方案當中主體架構(gòu)的七個大部分,即必備要素的內(nèi)容。在股權激勵專項當中，無論項目是新三板掛牌的同時衍生出的項目還是我們的顧問單位或者僅僅是一個專項，那么任何一個股權激勵的專項都少不了這七個方面的必備要素。
今天我們重點討論股權激勵對象該如何確定。
那么我們做股權方案的設計邏輯一共是按照三個部分去走的：
第一步，我們要確定并且分析項目公司的行業(yè)特性以及他的發(fā)展階段、股權屬性、股權的基本狀態(tài)以及他對未來資本的戰(zhàn)略要求。首先是要考慮到企業(yè)自身的狀況，必須要明確企業(yè)所處的行業(yè)特點、發(fā)展特性，以及未來會在資本市場上的計劃，還有股權的分布情況、股權的來源情況，確定了這些內(nèi)容之后，你才能往下走第二步。
第二步那就是我們今天重點要講的七個方面，即七步法。
首先要確定對象、定模式、定數(shù)量、定價格、定來源、定時間和定機制。這七個內(nèi)容是構(gòu)成我們整個股權激勵方案的主干部分，也是今天要講的主體內(nèi)容。
第三步，制定相關的協(xié)議，如股權激勵協(xié)議，方案考核管理的辦法，以及未來退出相關協(xié)議和備忘錄、行權的相關文件等等。這是律師要做的。一個股權激勵項目從按照我們課程設計的邏輯結(jié)構(gòu)來說，也是大概按著三步來走。今天的主體內(nèi)容就是從七步法來講。
首先，定對象，即激勵對象人員的選擇范圍的問題。激勵股權激勵最重要的是激勵誰的問題，只要不是全員持股，那么就一定會涉及到激勵對象人員范圍的選擇。那么在這個范圍內(nèi)我們?nèi)绾稳ゴ_定一個企業(yè)想激勵的對象有哪些人，是怎么樣去選擇他們，以什么樣的考核標準和選擇標準去確定這些人選，就是我們要重點討論的范圍和話題
股權激勵的對象就是股權授予的對象，或者說未來授予的對象，是最終權利的享有人。在上市公司當中，股權激勵的對象一般是由董事會決定高級管理人員及核心骨干人員的人事和薪酬報酬的相關事宜。一般上市公司一般會有薪酬委員，由董事，監(jiān)事還有職工代表組成，這個委員會會提出相關的人選。
股權激勵的選擇的方法和依據(jù)，傳統(tǒng)的股權激勵的對象主要還是以經(jīng)營管理層為主。但是，對于一些技術型企業(yè)，尤其是新三板掛牌的高科技企業(yè)，進行導向的企業(yè)、新興的產(chǎn)業(yè)，它們是不局限于公司管理層的。它往往是擴展到核心的技術人員和除了技術人員之外的業(yè)務骨干，像市場銷售人員、大的客戶經(jīng)理。那么股權激勵的對象的是根據(jù)不同的企業(yè)和行業(yè)特點來確定，沒有唯一的標準。
這個表格是證監(jiān)會的上市公司股權激勵管理辦法第八條確定股權激勵對象的范圍。新三板項目當中，我們是可以參考這個范圍，但是不是完全要完全拘泥于這個范圍。
那么來看一下他列出來的范圍大概是什么樣的人員范圍。主要是上市公司的董事、高級管理人員、核心技術人員、核心業(yè)務人員以及公司認為應當激勵的其他人員，但不應該包括獨立董事和監(jiān)事。被歧視應前面這個范圍就很寬泛，董事、高級管理人員、核心技術人員或者核心業(yè)務人員以及公司認為應當激勵的其他員工，他這句話包含的非常寬泛了，但是排除了兩種人：一個是獨立董事、一個監(jiān)事。那么在非上市公眾公司或者非上市公司中，獨立董事不是法定要求設立的，上市公司中是公司法對上市公司的強制要求，主要區(qū)別的是在這兒。那這里排除獨立董事在外的原因是因為獨立董事是不得擔任董事以外其他任何職務的，并且他所受聘的上市公司不存在可能影響到他獨立判斷的因素，他是發(fā)表獨立意見，能夠完善公司治理結(jié)構(gòu)，維護中小股東和其他廣大的投資者利益的人選。如果說把他列為一個激勵對象，就等于是和公司法去設立獨立董事的目的背道而馳。因為他的地位是是比較獨立，比較超脫于公司的其他的相關人員。因此他的地位和職責所在決定了他不適合來做薪酬股權激勵。
任何公司的組織形式都必須要有監(jiān)事，包括監(jiān)事會主席和監(jiān)事會成員。那么對于非上市公眾公司和新三板來說，監(jiān)事是作為與公司董事會平行的機構(gòu)，他的主要職責是檢查公司財務對董事會、高級管理人員以及執(zhí)行公司職務的相關人員進行監(jiān)督，并且有權提議召開臨時股東大會，然后組織召集主持股東大會的職責。那么如果對監(jiān)事進行股權激勵，那么他的利益就會與公司的董事、高管人員趨于一致，這樣如果他為了追逐利益，也就違背了他作為監(jiān)督管理人員的地位，很有可能會出現(xiàn)放任相關侵害公司利益和其他中小投資者利益的行為，這樣的也不利于監(jiān)事崗位的獨立性，公正性。因此監(jiān)事和獨立董事要在做股權激勵方案的時候進行排除。如果公司決定一定要對他進行股權激勵，那么必須對其崗位進行調(diào)整。
在境內(nèi)工作的外籍人員任職上市公司董事、高級管理人員和核心技術人員可以成為激勵對象。如果項目當中遇到外籍職工、外國專家、或者說公司派駐出去在境外聘用的員工，那么其實也是可以成為激勵對象。
公司百分之五以上的股東或者實際控制人的配偶、直系親屬不適宜作為激勵對象。在上市公司股權激勵管理辦法里面是明確排除這樣的。
因為他本身就是股東，從股權激勵的目的和原理出發(fā)，他沒有必要對自己進行股權激勵，因為沒有意義。他本身就已經(jīng)是股東，股權激勵的目的是用股權拴住核心人才。他這樣做的話，其實沒有多大的意義，所以這個管理辦法里就把它直接排除掉。
綜合管理辦法和相關實務經(jīng)驗，一般來說，新三板掛牌公司實施股權激勵，由于證監(jiān)會和股轉(zhuǎn)公司沒有專門的對新三板企業(yè)實施股權激勵的管理辦法，因此我們一般是參照上市公司的相關規(guī)定，結(jié)合新三板公司自身的實際情況，靈活的去適用。
新三板公司由于他受限于我們上一講提到的投資者適當性的限制要求，因此如果授予股份的方式，必須履行董高以及核心技術人員的認定程序，即定向增發(fā)這種方式。
董高的認定依據(jù)又是股東大會和董事會表決通過，核心技術人員的認定由董事會提名，然后再征求意見，監(jiān)事會發(fā)表明明確意見之后，報股東大會審議通過。律師做核查的時候一定要注意每一個環(huán)節(jié)的前后銜接和邏輯性的問題。，最終確定核心員工是那些人，而且人數(shù)不宜過多。
不完全局限于新三板，也包括的像一些非上市公司的董高、中層管理人員以及核心技術人員、業(yè)務核心業(yè)務人員，其他人認為必要的激勵人員。上市公司股權激勵管理辦法里面明確提到了六種類型的人是不能夠成為激勵對象，那么我們作為一個非上市公眾公司來說，要參考適用。
當然也有不適宜作為或者不能作為激勵對象的人選，一般來說主要針對是上市公司的股權激勵項目中需要注意的，但是也是值得我們參考的。
第一個，是最近兩個月被證券交易所認定為不適當人選，這個不適用于新三板企業(yè)。
第二個，是最近兩個月被中國證監(jiān)會及派出機構(gòu)認定為不適當人選。包括各地的證監(jiān)局可能在例行檢查或一些核查工作當中發(fā)現(xiàn)有問題，出具了警示函。
兩個月內(nèi)就怎么理解，就是我們?nèi)Q定實施股權激勵的方案的那天，即簽署協(xié)議那天，往前倒兩個自然月。
第三個是，最近兩個月內(nèi)因重大違法違規(guī)被中國證監(jiān)會及其派出機構(gòu)參與行政處罰方式進入。處罰是指出具了正式的行政處罰決定書的。
市場進入是一種比較嚴厲的處罰方式，一般來說，被約談不是被處罰。
第四個，具有公司法規(guī)定的不得擔任公司董事，高管的情形。就是否定了你的資格。
第五個，其他法律法規(guī)規(guī)定不得參與股權激勵的。第五個和第六個就是兜底條款，我們主要關注的是第二個、第三個和第四個。第四個一般都不太出現(xiàn)，因為本身人選不適合，有身份問題，如有違法行為的。第二個和第三個主要是考慮到是不是被處罰過，被采取過一些進入措施的人，那我們在做盡職調(diào)查和訪談的時候就要去查一下，他們身上是不是有相關的處罰的問題。
在項目中，客戶問的最多的問題之一：怎么樣去確定激勵對象。作為老板來說，他自己會提出一些激勵對象的范圍選擇意見。但如果跟我們簽合同來做這個項目的，一般也會來征求我們中介機構(gòu)關于對激勵對象的范圍確定意見。那么作為中介機構(gòu)，我們盡量的是要撇去感情因素，從理性和科學的角度去給客戶提出相關的建議和意見。從兩個角度去給客戶提出相關的意見和建議：一個是從企業(yè)發(fā)展的階段考慮，一個是從他們激勵對象員工的自身條件的角度。
那么從企業(yè)發(fā)展的角度去考慮，我們出發(fā)點是不盡相同。一般來說，我們把企業(yè)發(fā)展分為四個時期：初創(chuàng)期、發(fā)展期、成熟期和衰退期。那么在不同階段，我們選的激勵對象的標準也不盡相同。
初創(chuàng)期的企業(yè)的規(guī)模是比較小了，人也不多，剛剛創(chuàng)業(yè)可能七八個人算多的。這時候他的發(fā)展目標比較明確的，尤其是階段性目標是非常突出的。這種階段性目標突出，那么他在短時間內(nèi)的業(yè)務結(jié)構(gòu)和人員安排就是比較明確的，人員結(jié)構(gòu)也比較簡單，主要就是創(chuàng)始人和創(chuàng)始人團隊以及研發(fā)及市場人員，管理人員占比比較低，一般都是身兼數(shù)職。大家在這個日常的業(yè)務中遇到的初創(chuàng)企業(yè)不多。
之前給一個孵化器做法律顧問，那么孵化器里的企業(yè)的基本上都是屬于這個時期的企業(yè)，那時候我們簽了一個一攬子的大包合同，就是給他們的里面大概有十幾家的初創(chuàng)企業(yè)做這種類似于服務一體化的解決方案—就是我們統(tǒng)籌給他們提供法律方面的服務，收費不高，服務的內(nèi)容也不少，錢還是當?shù)卣龅?。對于初?chuàng)企業(yè)來說他們需要快速的去積累客戶和資本以及相關的市場資源，他對這方面的需求是非常非常迫切。尤其是去年，智能硬件、移動互聯(lián)網(wǎng)的一些企業(yè)發(fā)展非常迅猛，基于o2o的線上和線下的服務的企業(yè)是非常非常多，包括一些機器人和智能硬件開發(fā)的公司也是非常非常多。那么他們對這種開發(fā)端和銷售端的人才需求是非常迫切。孵化器里面的人甚至有些公司都簽署了人才的聯(lián)合使用的協(xié)議。
好的app的開發(fā)人員或者好的技術團隊可能會在好幾家企業(yè)承擔相關的工作，那么他們可能會領幾份薪水啊，這種情況在園區(qū)內(nèi)或在孵化器內(nèi)也是一個很常見的現(xiàn)象。可能有些企業(yè)他走得遠一點，那么他會把整個團隊或者整個優(yōu)秀的人才簽下了，那么這里面就會涉及到股權激勵的問題。
這個時候的股權的不是很值錢的，他們比較側(cè)重于技術開發(fā)和市場開拓人員，方式上的股權激勵就看這個企業(yè)的創(chuàng)始人、創(chuàng)始團隊和相關人員商談的結(jié)果。如果達成一致，那么股權激勵的效果就好一些。
發(fā)展期企業(yè)可能已經(jīng)走過了初期的原始積累的狀態(tài)，到發(fā)展期的企業(yè)就是趨于穩(wěn)定和成熟，產(chǎn)品相對于初創(chuàng)期也積累了一定的市場和客戶，這個時候的企業(yè)在產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)和質(zhì)量上也趨于穩(wěn)定。他對開發(fā)人員的依賴程度在逐步的在降低，如果一個成立了三到五年以上的公司走過了最初的艱難路程，這個時候，公司的企業(yè)員工配比也走向成熟。
從原先的一人身兼數(shù)個崗位可能逐漸的就固定下來，誰在某一個層面去管理哪些事情，管理人員的就開始逐步增加與技術和銷售崗位進行分離，形成了較為明確的管理層，高層管理人員、中層管理人員的梯隊開始形成了。那么管理人員的地位也在上升，公司因為有了自己比較成熟的產(chǎn)品線和市場區(qū)域，這時候他怎么樣通過管理產(chǎn)生效應逐漸凸顯出來，公司發(fā)展的意圖與科學管理的成本在逐漸的增加。
這個時候的股權激勵確定對象就偏向于兼顧管理和研發(fā)以及市場人員。這時候就要同時需考慮管理員、開發(fā)人員和市場人員這三個方向的人員都需要和老板去討論，他確實想激勵的是哪方面的人。
到成熟期，有些掛牌公司甚至上市公司，已經(jīng)各方面步入正軌了，老板已經(jīng)很長時間不在公司了。那么公司正規(guī)化之后，有一個運轉(zhuǎn)的機器，每個崗位上都有合適的人，這時候公司的產(chǎn)品生產(chǎn)和銷售都處于規(guī)?；臓顟B(tài)，管理人員的重心處于尋找新的發(fā)展方向，為公司注入更大的發(fā)展動力，技術人員的工作重心轉(zhuǎn)向的新技術和新產(chǎn)品的研發(fā)，高層的決策對公司的發(fā)展起著決定性的作用。即公司要往哪個方向走，高層的決策是起到?jīng)Q定性作用。核心技術決定的公司新的盈利增長點，即新技術開發(fā)后的技術更新迭代是公司是否能夠增長盈利的重要決定部分。這個時候的股權激勵了我們應當重點關注高級管理人員和核心技術人員，采用的方式是股權加現(xiàn)金的方式會更好。
衰退期就沒有什么股權激勵的意義了。但是作為完整的生命周期呢，我們也不得不把拿出來說一下。根據(jù)相關資料整理出來衰退期企業(yè)的大概情況。企業(yè)在衰退期的時候，數(shù)據(jù)都處于一個下滑的狀態(tài)，公司可能也就是人心渙散、風雨飄搖，公司處于一個比較動亂的時期，公司員工們對公司不抱太大希望，這時股權激勵的意義已經(jīng)不是很大，就是找到有接盤的企業(yè)來接這個盤子，要么公司就要走向解體。那么實施現(xiàn)金獎勵的激勵可能會更好。如果有這個新的方向或者項目團隊能夠?qū)崿F(xiàn)轉(zhuǎn)型，對他們進行股權激勵更有意義些。
第二個方面就從激勵對象所具備的自身條件去考慮。一般從四個維度出發(fā)，作為中介機構(gòu)考察這個激勵對象的標準，能夠較為完整地展現(xiàn)出激勵對象的情況，包括職級職位、服務年限、業(yè)績水平和個人能力。
首先是職級職位。如果是發(fā)展期或者成熟期的公司，從職級職位基本上是能夠看出來人員的狀態(tài)和能力。我們首先是從職級職位考慮，就說你能夠進入股權激勵的視野范圍，必須是達到職級職位的人。職位越高責任越大，這是一個基本原則，相對于能力的要求就越高。有些公司所對應的職位上的人不一定具備能力，這里就不考慮個別企業(yè)的家族關系和國有企業(yè)的裙帶關系。
服務年限是股權激勵計劃當中考慮的另外重要參數(shù)指標。一個員工為企業(yè)付出服務的年限越長了，他付出的時間和機會成本就越多，即他把他的機會成本完全給到了這個企業(yè)，從一個層面上來講，服務期限的越長，對企業(yè)的忠誠度越高。但是要建立在有一定能力的基礎上，
沒有能力的人不是不想走，是沒地兒去。有一定能力又能夠忠誠于企業(yè)，也就是說忠臣，往往也是我們經(jīng)理考慮的一個很重要的很重要的一個層面。因此老板在做這個項目的時候，他第一考慮的就是當初跟他一起創(chuàng)業(yè)的，一起打拼過來的員工們，哪怕這個人的能力確實不是很強。那么就是對這種人去激勵，能更好地去激發(fā)他的工作積極性和參與度，也能更好地提升忠誠度。
業(yè)績水平和績效水平就是激勵對象的真功夫。那么公司員工的價值，說到底還是為了公司產(chǎn)生效益，業(yè)績是一個員工實在在干出來，對于股權激勵來說，不能不重視業(yè)績考核指標，這是這個員工為公司賺錢能力的一種表現(xiàn)。只有真正關注業(yè)績考核和績效的結(jié)果才是我們制定股權激勵的標準，才能真正讓人們感受到激勵的作用。能者多勞，多勞多得是一個原則，也是一個普世價值觀。個人能力和業(yè)績水平一個因一個是果，但是這個已經(jīng)不見的就會導致這個果，業(yè)績水平是一個個能力的外在表現(xiàn)，但還有其他的原因來產(chǎn)生這個結(jié)果，比如說天時地利人和，個人能力可能只是內(nèi)部原因還有很多外部原因，如客戶的原因、市場原因。因此可能并不是說一個員工有能力，他總能夠體現(xiàn)在業(yè)績水平高、績效考核好上面，那么我們在做股權激勵方案的時候，個別員工的績效不好，就不一定就表示這個人能力差，所以在和企業(yè)確定大致范圍之后，應當就相關人員開展訪談，了解相關的工作履歷和綜合判斷其是否列入激勵對象的名單當中去。我們需要跟企業(yè)老板給一個溝通，這個人你覺得怎么樣？或者從他的教育背景和工作履歷以及這段時間以來的表現(xiàn)綜合考量和判斷是否列入到激勵水平。如果你判斷有偏差的話很有可能會導致這個人才的流失。
人緣好的人不見得是能力高的人有些企業(yè)會搞新民主投票，這個我們覺得報民主投票真的是不好說，因為有的人緣好不見得真的是給公司創(chuàng)造價值或者說他有激勵的意義，這個還是需要實際問題實際考慮。
（未完待續(xù)）
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股權激勵的核心文件是16個，和本文中提到的方案和相關內(nèi)容是對應的，從簽署專項協(xié)議到期權協(xié)議，考核辦法，訪談筆錄等，貫穿整個項目。我在其中一些文件中做了批注，就是對條款設置的目的和使用注意事項進行批注，希望對大家有所幫助。
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