《三國演義》中有很多管理上可以借鑒的東西，如三國不同的立國思想代表不同的企業(yè)文化；各國領(lǐng)導(dǎo)人的素質(zhì)和組織結(jié)構(gòu)決定了不同的決策過程、人才戰(zhàn)略、執(zhí)行力等等。《三國演義》中也有許多失敗的例子，其中的道理和企業(yè)管理是相通的，我們分析這些例子，可以避免企業(yè)管理中的一些大忌，減少管理上致命錯誤的發(fā)生。
文學(xué)不是史書,我們僅根據(jù)《三國演義》分析這些失敗的例子,而忽略其歷史真實性。
一、諸侯伐董卓--組織聯(lián)盟切忌各懷異志
《三國演義》第四回，曹操起兵伐董卓，袁紹率先“聚麾下文武，引兵三萬”來與曹操會盟。曹操發(fā)檄文后，共有十七鎮(zhèn)諸侯“起兵相應(yīng)”，各路人馬“有三萬者，有一二萬者”，總計應(yīng)不下二十萬，可謂兵多將廣。諸侯歃血聯(lián)盟，推袁紹為盟主，共同討伐董卓，各路諸侯均表示“唯命是聽”。由于聯(lián)盟是較為松散的聯(lián)合體，每個單體都有自己利益的考慮，因此管理難度較大。
矛盾很快就暴露出來：先是濟北相鮑信怕孫堅為前部奪了頭功，私自令其弟鮑忠領(lǐng)三千人馬搦戰(zhàn)被斬；然后是孫堅出戰(zhàn)袁術(shù)不發(fā)糧草、關(guān)羽“酒尚溫時斬華雄”袁術(shù)仍羞與為伍，由此可以看出十八路諸侯是貌合神離的。曹操在追襲董卓時認(rèn)為可以“一戰(zhàn)而天下定矣”，因為得不到眾人的響應(yīng)不得不單獨作戰(zhàn)，結(jié)果大敗而歸。由于孫堅藏匿傳國玉璽事發(fā)，大家“各懷異心”，不歡而散。最后甚至發(fā)生劉岱向喬瑁借糧未允，自相殘殺事件。
我們不由想到各種的價格聯(lián)盟，如家電、汽車、機票、抗生素等等，成立的目的無非有兩個，通過“聯(lián)合采購”壓價，降低成本；二是通過“行業(yè)限價”對消費者維持商品價格而獲取利潤。而因管理難度使其全國范圍的“價格聯(lián)盟”長期實行變得不可能。最能說明問題的例子是，幾家生產(chǎn)電視的企業(yè)曾在南京成立“限價聯(lián)盟”，剛剛幾日后，就各自違背諾言，大打價格戰(zhàn)。
二、官渡之戰(zhàn)--企業(yè)高管切忌決策和管理失誤
李、郭之亂被平定之后，北方形成了袁紹與曹操兩大軍事集團。袁紹擁兵數(shù)十萬，占據(jù)了黃河以北的幽、冀、青、并等州郡，處于進可攻，退可守的有利地位。袁紹自恃兵多糧足，多次企圖南下進攻許昌,圖謀相機消滅僅據(jù)兗、豫二州的曹操。雙方經(jīng)過黎陽對壘,終于爆發(fā)官渡之戰(zhàn)。
兩軍于官渡相持兩月后,曹操因“軍力漸乏，糧草不濟”，曾欲棄官渡回守許昌。謀士荀彧認(rèn)為，曹軍以弱敵強，“若不能制，必為所乘”；而袁軍因曹軍“扼其喉而使不能進，情見勢竭，必將有變”，正可出奇制勝，曹操聽從其建議。后曹操力排眾議（展現(xiàn)出其過人的決策能力），采用許攸之計，親率精銳奔襲袁軍烏巢糧屯，燒毀全部囤糧。加之袁紹大將張郃、高覽被逼投降，袁紹所部軍心動搖，曹操乘機全線出擊，大敗袁軍，袁紹父子僅率800余騎北逃。官渡之戰(zhàn)，奠定了曹操統(tǒng)一北方的基礎(chǔ)，袁紹則從此一蹶不振。
袁紹與曹操兩大集團的高管均是由董事長親自兼任總經(jīng)理，這種結(jié)構(gòu)要求高管不僅具備董事長的決策能力，還要具備總經(jīng)理的管理能力。袁紹以多敗少，主要的失敗原因在于其兩方面能力都有很大欠缺。官渡之戰(zhàn)開戰(zhàn)前，曹操謀士郭嘉著名的“十勝十?dāng) 闭?，分析了雙方在決策和管理上的差距，其中“治勝”、“度勝”、“謀勝”、“明勝”、“文勝”、“武勝”等都較為客觀的指出了袁紹的不足。
此外，袁紹還在干部配置方面犯了管理大忌。企業(yè)管理干部團隊的建立，除了要考察干部的工作能力之外，重要的指標(biāo)之一就是要兼顧干部之間的包容性，否則干部之間不是互相補臺而是拆臺，會給企業(yè)決策（高層決策往往要聽從中層意見，中層因矛盾造成的意見相左，會影響高層）增加難度和給管理造成極大混亂。曹操謀士荀彧在評價袁紹的干部時說”田豐剛而犯上，許攸貪而不智，審配專而無謀，逢紀(jì)果而無用。此數(shù)人者，勢不相容，必生內(nèi)變“，事實也正是如此。袁紹出兵時，田豐上書勸阻，逢紀(jì)趁機說其壞話；許攸因遭審配陷害而投奔曹操；大將張郃、高覽被郭圖所逼，陣前倒戈等等，這些內(nèi)耗在一定程度上導(dǎo)致了袁紹在官渡之戰(zhàn)中的失敗。
三、赤壁之戰(zhàn)--異地操作項目切忌準(zhǔn)備不足
說到《三國演義》就不能不說到赤壁之戰(zhàn)，究竟什么原因，使得在官渡之戰(zhàn)以少勝多的曹操以多敗少，輸給臨時結(jié)盟的劉、孫聯(lián)軍了呢？關(guān)于這方面的文章汗牛充棟，無不引經(jīng)據(jù)典。眾說紛紜，結(jié)論不一。
我們只在《三國演義》找找原因。周瑜、諸葛亮在大戰(zhàn)前指出曹軍的不利條件綜合歸納如下：一是北土未平，馬騰、韓遂為其后患；二是北軍不熟水戰(zhàn)，“舍鞍馬，仗舟楫，與東吳爭衡”，非曹軍所長；三是時值隆冬盛寒，馬無草料；四是北方士兵遠涉江湖之間，不服水土，多生疾??；五是曹軍輕騎一日夜行三百里，人馬勞頓，為強弩之末；六是“荊州士民附操者，迫于勢耳，非本心也”，人心不穩(wěn)。筆者認(rèn)為這些確實是曹操失敗的主要原因。
很多人把曹軍的失敗歸結(jié)為殺蔡、張和中了連環(huán)計，但這也在上述六原因之內(nèi)。操剛兼并劉表公司，沒有時間整合，人心不穩(wěn)，曹也心存疑慮，使用蔡瑁、張允為水軍正副都督情非得已。荀攸對二人出任水軍都督提出異議時，曹操說“止因吾所領(lǐng)北地之眾，不習(xí)水戰(zhàn)，故且權(quán)用此二人，待事成之后，別有理會”。正是由于這個原因，才使蔣干盜書時，計謀過人的曹操輕易上當(dāng)，殺了此二人。另外，《三國演義》四十七回中寫道：“操軍因不服水土，俱生嘔吐之疾，多有死者，操正慮此事”，所以，當(dāng)龐統(tǒng)問道“敢問軍中有良醫(yī)否？”，先說到曹操關(guān)心之處，再獻連環(huán)計，曹操如何不中計？
由赤壁之戰(zhàn)的例子我們可以看出：異地操作項目，準(zhǔn)備工作一定要做充分，困難要考慮的多一些；兼并新的企業(yè)后一定要充分整合后，才可開展新項目。
四、馬超韓遂潼關(guān)大敗--股東之間切忌猜疑
馬騰官拜征西將軍，與鎮(zhèn)西將軍韓遂結(jié)為兄弟，二人共為西涼公司大股東。后馬騰被曹操所害，馬超繼承父親股份，成為公司股東，與韓遂一起征戰(zhàn)曹操。按說馬超、韓遂很有合作基礎(chǔ)，但馬超無謀，還是中了曹操抹書離間之計，馬超斷韓遂之手，二人反目，最后敗與曹操。
公司股東之間的矛盾會造成公司派系林立，政出多門，員工無所適從，管理混亂。最后結(jié)果往往是各股東從公司帶離自己的親信，另立山頭，使原公司解體。所以股東之間的信任乃是公司存在的基礎(chǔ)。
五、水淹七軍--干部匹配切忌將帥失和
關(guān)羽在攻打樊城時，曹操點名指派大將于禁率領(lǐng)七軍去解救，龐德自告奮勇當(dāng)先鋒。最后被關(guān)羽水淹七軍，非死即降，全軍覆沒。
從《三國演義》中可以看出，曹軍主將于禁不懂兵法，不聽勸告，且擔(dān)心龐德成功，滅自己威風(fēng)，一再對其用魏王戒旨相壓制。曹軍副將龐德以必死的決心去赴戰(zhàn)，一味逞血氣之勇，謀士賈詡對曹操說“臣竊慮之”。此外，龐德也不服從于禁指揮。于禁讓龐德退軍避關(guān)羽，龐奮然曰“魏王命將軍為大將，何太弱也？”，可見龐對于不是很尊重。當(dāng)龐表示“誓不退避”時，于禁竟“不敢阻而回”。
從干部匹配的兩個原則--人職匹配和組織匹配上來看，曹操要對水淹七軍的結(jié)果負(fù)一定責(zé)任。首先二人都有致命缺點，人-職就不匹配；其次二人搭擋安排不合理，將帥不和，于禁有私心，龐德不服管。
六、失荊州--領(lǐng)導(dǎo)效能切忌因特殊人物而降低
魏、蜀、吳三國中，蜀國的組織結(jié)構(gòu)最不合理。關(guān)、張不僅是蜀國的開國元老，而且還是劉備的結(jié)義兄弟，這種關(guān)系又是一貫被蜀國君臣所看重的。這種組織機構(gòu)極象家族企業(yè)在職業(yè)經(jīng)理人手下安排親戚當(dāng)部門經(jīng)理，通常都會由于部門經(jīng)理不服從指揮，造成領(lǐng)導(dǎo)效能低下，歷來是管理大忌。曹操手下雖然也有大批曹（夏侯）氏親屬，但曹操是董事長兼總經(jīng)理，管理難度要小得多。
《三國演義》中關(guān)羽是常常不服從管理的，不論是劉備還是諸葛亮的命令。劉備自立漢中王之后，封關(guān)羽為“五虎大將”之首，關(guān)羽看不起黃忠，不愿與其為伍，“遂不肯受印”，不能把企業(yè)利益放在第一位而顧全大局。這時費詩的一番話很是發(fā)人深思，“今漢中王雖有五虎將之封，而與將軍有兄弟之義，視同一體。將軍即漢中王，漢中王即將軍。豈與諸人等哉？”。試想，蜀國上下都這樣想的話，諸葛亮如何能指揮動關(guān)羽？
失荊州的內(nèi)部、外部原因很多，但最重要的原因無疑是孫劉聯(lián)盟瓦解，致使關(guān)羽兩面受敵。我們先來看看總經(jīng)理諸葛亮臨行是怎樣安排工作的。諸葛亮離開荊州前問關(guān)羽，如果曹操、孫權(quán)一起起兵前來，如何應(yīng)對？關(guān)羽回答“分兵拒之”。諸葛亮說“若如此，荊州危矣”，遂定下“北拒曹操,東和孫權(quán)”的戰(zhàn)略方針，關(guān)羽表示“軍師之言，當(dāng)銘肺腑”。
再看看董事兼荊州分公司經(jīng)理關(guān)羽是如何執(zhí)行的。雖然東吳想取回荊州由來已久，但蜀、吳聯(lián)盟尚有維持余地。曹操約孫權(quán)夾擊荊州，孫權(quán)與眾謀士商議時，諸葛瑾獻計欲使孫權(quán)之子和關(guān)羽之女聯(lián)姻，“若云長肯許，即與云長計議共破曹操；若云長不肯，然后助操取荊州”，孫權(quán)是同意的，這是常見的“疏不間親”的道理。但關(guān)羽一句“吾虎女安肯嫁犬子乎！”，孫權(quán)聞之大怒“何太無理耶”，使得本來就很脆弱的蜀、吳聯(lián)盟頃刻瓦解。首先是關(guān)羽“剛而自矜”（諸葛亮評價，《三國演義》第七十八回），看不起孫權(quán)。孫權(quán)之子如何就成了“犬子”了？連曹操都對孫權(quán)評價極高“生子當(dāng)如孫仲謀”；況且依此類推，劉備娶了孫夫人豈不是娶了“犬妹”了？其次，關(guān)羽即便不肯嫁女，也應(yīng)以國事和諸葛亮托付為重，不能激化矛盾，處理方式應(yīng)該較為策略一些。
七、火燒連營-崗位責(zé)任切忌錯位
《三國演義》第八十一回,劉備為報關(guān)羽被殺之仇,不聽群臣勸阻,起兵七十五萬,殺奔東吳。經(jīng)過幾番小勝，最終被東吳陸遜火燒連營七百里，敗于猇亭，彝陵之地。此次失敗，使蜀國國力大傷，劉備也因此病逝，是一次致命的失敗。
劉備在這次失敗中犯了兩個主要錯誤：
一是為報私仇，完全不顧企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃。劉備欲起兵東征時，趙云諫說，曹丕篡漢，神人共怒，若起兵伐之，“則關(guān)東義士，必裹糧策馬以迎王師”?！皾h賊之仇公也，兄弟之仇私也”，其他群臣也“多有勸先滅魏而后伐吳者”，但劉備一意孤行，最終釀成大錯。
二是劉備既是董事長，其崗位責(zé)任主要是決策，起兵東征本身就是決策失誤，劉備又干了總經(jīng)理該干的事，親自伐吳。諸葛亮曾勸道“若只欲伐吳，命一上將統(tǒng)軍伐之可也”，這才是正確的管理，但劉備沒有采納。最終應(yīng)了秦宓之言“可惜新創(chuàng)之業(yè)，又將顛覆耳”。
八、六出祁山-上馬項目切忌勞民傷財
七擒孟獲之后，諸葛亮為統(tǒng)一中原六出祁山北伐曹魏，但此時蜀國連年征戰(zhàn)，國力大傷，并且人才凋零。諸葛亮第一次出祁山時，五虎上將只剩下年過七十的趙云，獨當(dāng)一面的大將只有魏延了。文官雖有不少，但諸葛亮“事必躬親”的管理風(fēng)格，使他們難以發(fā)揮作用。司馬懿預(yù)見諸葛亮“食少事煩，豈能長久”，最后六出祁山寸功未得，以諸葛亮病死在五丈原而告終。
企業(yè)上項目也是一樣，且不可不顧企業(yè)的財力、人力資源使項目盲目上馬，我們見到的爛尾工程實在是太多了。
九、失街亭-任用干部切忌小才大用與大材小用
街亭失守，除了魏軍強大，司馬懿多謀，張郃善戰(zhàn)外，蜀軍一方的失誤是重要原因。蜀軍失誤在于諸葛亮用人失誤和馬謖自以為是。
先看看馬謖有沒有才。馬謖自幼飽讀兵書，熟諳戰(zhàn)法，深通謀略，是一位不可多得的參謀型人才。馬謖曾在諸葛亮南征中提出“攻心為上，攻城為下”的建議，諸葛亮采納并實施，“七擒七縱”孟獲，達到了“南人不復(fù)反矣”的安定局面。此外，馬謖還向諸葛亮獻過離間計，使司馬懿被削職還鄉(xiāng)，可見馬謖是有一些才能的。不過劉備生前說馬謖言過其實不可大用，是不能獨當(dāng)一面的，未能引起諸葛亮的重視。
諸葛亮的用人失誤在于使用馬謖是小才大用，并且在管理當(dāng)中存在問題。馬謖立下軍令狀后，諸葛亮還是感到有些問題，不是當(dāng)面叮囑馬謖，而是將王平喚來分付“下寨必當(dāng)要道之處，使賊兵急切不能偷過”，希望王平牽制馬謖。馬謖到達街亭后說“當(dāng)?shù)镭M是下寨之地？”，如果諸葛亮和馬謖當(dāng)面就下寨問題達成共識，馬謖不在山上屯軍，街亭失敗或可避免。
從企業(yè)管理的角度來看，大才小用和小才大用均不適宜（仍是人職匹配問題）。大才小用從表面上看企業(yè)是劃算的，可以降低成本，其實不然。這往往會使干部感到懷才不遇，心生怨恨，反映在工作上就是消極怠工。劉備初期使用龐統(tǒng)作耒陽縣令是典型的大材小用，龐統(tǒng)“終日飲酒，不理政事”，最后劉備拜其為副軍師中郎將，龐才肯為其所用。小才大用是干部素質(zhì)能力達不到崗位要求，但由于特殊情況又不能不讓其上崗，這只能是應(yīng)急的舉措，且要在管理上加強過程控制。
