PMP ?考試十大絕招

絕招一、趕工還是快速跟進(jìn)有一類考查進(jìn)度壓縮的題目，在選項(xiàng)中會同時(shí)出現(xiàn)趕工和快速跟進(jìn)，但從表層的合理性來講似乎兩個答案都對，這種題目給很多學(xué)員造成了很大的困擾，不知道該如何區(qū)分。下面通過一個題目來解釋該如何區(qū)分這兩種方法。
【例題1】項(xiàng)目的成本績效指數(shù)為1.25，進(jìn)度績效指數(shù)為0.81.項(xiàng)目經(jīng)理希望與原始進(jìn)度一致。項(xiàng)目經(jīng)理接下來應(yīng)該怎么做？
A.通過重疊活動快速跟進(jìn)進(jìn)度
B.分配一名額外的團(tuán)隊(duì)成員，加快項(xiàng)目進(jìn)度。
C.請求額外資金
D.分析關(guān)鍵路徑
參考答案：B
參考解析：
在沒有特別強(qiáng)調(diào)資源受限的情況下兩種進(jìn)度壓縮技術(shù)同時(shí)出現(xiàn)時(shí)通常趕工要比快速跟進(jìn)要好。因?yàn)椋?br>l 趕工是局部調(diào)整，雖然要增加投入但是風(fēng)險(xiǎn)較?。?br>l快速跟進(jìn)則需要分析整個網(wǎng)絡(luò)圖，找出可以并行執(zhí)行的活動，屬于全局調(diào)整風(fēng)險(xiǎn)比較大，雖然暫時(shí)沒有資源投入，但可能會增加質(zhì)量成本。
l 從實(shí)戰(zhàn)和理論的角度，先局部調(diào)整，在全局調(diào)整都是合理的，況且還有富裕的資金可以使用。
題目中CPI大于1說明項(xiàng)目有富裕的資金，故選擇趕工，選項(xiàng)B符合趕工的特征。
絕招二、項(xiàng)目管理計(jì)劃和子計(jì)劃同時(shí)出現(xiàn)腫么辦不少考生在做題時(shí)會遇到一種情況，在選項(xiàng)中同時(shí)出現(xiàn)了“項(xiàng)目管理計(jì)劃”和相關(guān)的一個子計(jì)劃，是選更準(zhǔn)確一點(diǎn)的呢？還是選擇更全面一點(diǎn)的？在這里不是用更準(zhǔn)確和更全面來區(qū)分的，使用的原則是，在項(xiàng)目管理中出現(xiàn)問題先在本知識領(lǐng)域解決，然后再到整合知識領(lǐng)域解決，也就是說這一類題目先選擇相關(guān)的子計(jì)劃，如果沒有相關(guān)的子計(jì)劃，則選擇項(xiàng)目管理計(jì)劃。
以下舉幾個例子供大家參考
【例題1】項(xiàng)目發(fā)起人驗(yàn)收了所有可交付成果。然而，最終用戶卻報(bào)告說他們不滿意。下列哪個文件列舉了為防止類似情況發(fā)生應(yīng)該遵循的方法？
A. 項(xiàng)目管理計(jì)劃
B. 溝通管理計(jì)劃
C. 干系人管理戰(zhàn)略
D. 干系人登記冊

參考答案：D

【例題2】—個跨國項(xiàng)目包含來自全球11個不同地方的團(tuán)隊(duì)成員。項(xiàng)目經(jīng)理發(fā)現(xiàn)由于文化差異，有兩個地方的績效不如預(yù)期。項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該怎么做來改善績效？

A．實(shí)施行為規(guī)范的一般集合。

B．執(zhí)行質(zhì)量評估的控制

C．審查和更新干系人分析

D．審查并改進(jìn)溝通管理計(jì)劃

參考答案：D

【例題3】一名干系人表示未收到近期的狀態(tài)報(bào)告。項(xiàng)目經(jīng)理發(fā)現(xiàn)該干系人沒有包含在報(bào)告分發(fā)名單中。項(xiàng)目經(jīng)理首先應(yīng)該怎么做?

A. 更新溝通管理計(jì)劃

B. 執(zhí)行變更請求

C. 分析干系人登記

D. 更新干系人登記冊

參考答案：A

絕招四、到底收尾了沒？

此類題目的關(guān)鍵是判斷項(xiàng)目是否進(jìn)入收尾過程了，如果是則只需要考慮收尾過程該干的事就行了，否則就要按照執(zhí)行和監(jiān)控過程來處理。判斷的基本方法是：

1.仔細(xì)體會題干信息，看項(xiàng)目是否被發(fā)起人或客戶驗(yàn)收了，一旦驗(yàn)收了就收尾了，不管客戶如何折騰和抱怨你只管收尾就行了。

2.有人告訴你該收尾了，有這種權(quán)力的人是：發(fā)起人，如果沒有提發(fā)起人具有同等權(quán)力的人或組織是：CEO總經(jīng)理、管理層（management）、PMO、項(xiàng)目指導(dǎo)委員會、項(xiàng)目集經(jīng)理。

3.客觀條件造成的收尾：資金用完了

下面舉幾個例子供參考

【例題1】由于預(yù)算減少，項(xiàng)目在執(zhí)行階段終止了，項(xiàng)目經(jīng)理被要求正式收尾項(xiàng)目．項(xiàng)目經(jīng)理下一步該怎么做？

A．更新變更管理計(jì)劃，作為項(xiàng)目收尾的組成部分

B．與團(tuán)隊(duì)起草經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，并添加到歷史數(shù)據(jù)庫

C．請求增加預(yù)算，讓項(xiàng)目繼續(xù)

D．繼續(xù)管理項(xiàng)目溝通

參考答案：B

【例題2】一款公司的新產(chǎn)品系列將在兩個月內(nèi)發(fā)布，95%的項(xiàng)目任務(wù)均己完成。但是，管理層卻決定終止產(chǎn)品發(fā)布并取消項(xiàng)目。項(xiàng)目經(jīng)理下一步該怎么做？

A．立即停止所有項(xiàng)目任務(wù)

B．按照計(jì)劃完成項(xiàng)目

C．釋放資源并記錄項(xiàng)目狀態(tài) 

D．收尾項(xiàng)目并更新經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)

參考答案：D

【例題3】—名新的CEO更改了公司戰(zhàn)略，結(jié)果，各項(xiàng)計(jì)劃重新排序，一個項(xiàng)目已經(jīng)完成，但還未收尾。項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該向業(yè)務(wù)單位提交下列哪些文件？

A．項(xiàng)目管理計(jì)劃和項(xiàng)目工作說明書（SOW）、歷史信息

B．績效記分卡、需求和可交付成果驗(yàn)收文件

C．可交付成果驗(yàn)收和項(xiàng)目收尾文件、項(xiàng)目檔案

D．可交付成果驗(yàn)收和項(xiàng)目后評價(jià)文件、績效記分卡

參考答案：C

【例題4】—旦項(xiàng)目完成，且產(chǎn)品已根據(jù)范圍和合同測試和核實(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)進(jìn)行下列哪一項(xiàng)？

A．記錄在項(xiàng)目整個持續(xù)過程中所學(xué)到的任何知識。

B．更改溝通管理計(jì)劃，包含收尾文件。

C．為項(xiàng)目的第二階段創(chuàng)建項(xiàng)目章程。

D．根據(jù)客戶的收尾期望核實(shí)資源可用性

參考答案：A

絕招五、做題實(shí)戰(zhàn)之“三靠”

在準(zhǔn)備PMP考試的時(shí)候需要克服的一個重要思維習(xí)慣是：想當(dāng)然的用自己的經(jīng)驗(yàn)來判斷選項(xiàng)的合理性，甚至死扣語法不放手。在這里陳老師只能說，PMP考試中最不可譜的就是你的經(jīng)驗(yàn)。做題時(shí)大家一定要盡力往PMBOK的知識點(diǎn)上靠，例如是考輸入輸出、工具與技術(shù)、哪個知識領(lǐng)域、哪個過程組、哪個重要概念和原理等等。做題時(shí)我們可以依靠的知識來源的優(yōu)先順序是：

第一靠 PMBOK，

第二靠老師補(bǔ)充的知識，

第三靠你的經(jīng)驗(yàn)。

【例題】由于項(xiàng)目預(yù)算超支，一家公司對其項(xiàng)目執(zhí)行一次分析。該公司發(fā)現(xiàn)由于對原型持續(xù)的開發(fā)，其研發(fā)項(xiàng)目成本增加25%。一名新項(xiàng)目經(jīng)理被任命實(shí)施成本消減。

為解決這種情況，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該怎么做？

A.建議成本超支項(xiàng)目延期或擱置

B.評審成本績效并建議重排項(xiàng)目優(yōu)先級

C.將非研發(fā)項(xiàng)目的預(yù)算用于研發(fā)項(xiàng)目

D.將最為昂貴的活動外包給獨(dú)立承包商，以減少運(yùn)營成本

參考答案：B

參考解析：凡事之前都要有計(jì)劃，凡是計(jì)劃之前都需要做調(diào)查，這是在答題是非常重要的原則，切忌不要直接下結(jié)論。成本超支了應(yīng)該先進(jìn)行級績效審查，找到原因才能采取行動。故選項(xiàng)B是正確的。同時(shí)選項(xiàng)B也是控制成本的工具與技術(shù)，是PMBOK上符合題意的知識點(diǎn)。

 

最后提醒，如果什么都靠不上了怎么辦，那就剩下兩招了：

第一招：積極主動，看哪個選項(xiàng)從項(xiàng)目經(jīng)理角度更主動。

第二招：萬能公式，簡單來說就是調(diào)查、分析、計(jì)劃、實(shí)施。

絕招六、如何計(jì)算溝通數(shù)量的那個“N”

很多學(xué)員反映在計(jì)算溝通渠道數(shù)量時(shí)太糾結(jié)了，搞得都快人格分裂了，小豬數(shù)數(shù)到底要不要數(shù)項(xiàng)目經(jīng)理那頭豬呀？下面通過一些例題來幫大家總結(jié)一下規(guī)律。

【例題1】項(xiàng)目經(jīng)理計(jì)算溝通渠道，有6個團(tuán)隊(duì)成員，發(fā)現(xiàn)還應(yīng)該包括11個干系人，那么項(xiàng)目經(jīng)理計(jì)算的溝通渠道一共有多少條？

A．21條    B．55條    C．136條    D．153條

N = 1 +6 + 11

規(guī)律：“項(xiàng)目經(jīng)理計(jì)算，團(tuán)隊(duì)成員”，此時(shí)需要把項(xiàng)目經(jīng)理單獨(dú)加上。

【例題2】項(xiàng)目有5個關(guān)鍵項(xiàng)目干系人，項(xiàng)目經(jīng)理草擬了一份溝通計(jì)劃，并試圖確定潛在的溝通渠道數(shù)目，溝通渠道數(shù)目有可能是：

A. 10

B. 15

C. 20

D. 25

N = 5

規(guī)律：沒有提“項(xiàng)目經(jīng)理計(jì)算，也沒有提除了項(xiàng)目經(jīng)理之外”，則不需要單獨(dú)計(jì)算項(xiàng)目經(jīng)理

【例題3】項(xiàng)目有10名團(tuán)隊(duì)成員，又增加了2名，潛在溝通渠道增加了多少條？

A. 20 

B. 21

C. 23   

D. 24

N = 10+2 = 12

規(guī)律：【例題2】

【例題4】某項(xiàng)目一共有45條溝通渠道，該項(xiàng)目的干系人共：

A．11人    B．10人    C．9人    D．8人

N = 45

規(guī)律：【例題2】

【例題5】某個項(xiàng)目原有20個干系人，在工作過程中，項(xiàng)目經(jīng)理又識別5個干系人，則項(xiàng)目的溝通渠道共有多少：

A．190    B．195    C．300    D．325

N = 20 + 5

規(guī)律：【例題2】

【例題6】在項(xiàng)目溝通管理過程中，擁有包含項(xiàng)目經(jīng)理在內(nèi)的12名干系人，后來又識別了2名重要干系人，一個是公司總經(jīng)理，一個是項(xiàng)目發(fā)起人，請問項(xiàng)目經(jīng)理確定有多少條溝通渠道？

A．78條    B．91條    C．66條    D．24條

N = 12 +2 = 14

規(guī)律：明確提到了是否要排除/還是包含項(xiàng)目經(jīng)理，這種情況比較好辦

【例題7】由四名發(fā)起人，除了項(xiàng)目經(jīng)理以外，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)有來自不同職能組織的七名成員組成。溝通渠道總數(shù)有多少?

A. 4個

B. 21個

C. 55個

D. 66個

N = 4 + 1 + 7 = 12

規(guī)律：【例題6】

【例題8】項(xiàng)目經(jīng)理有12個team members／干系人，執(zhí)行過程開除5個團(tuán)隊(duì)成員，又有一名新干系人提出新的需求，請問監(jiān)控過程中有多少溝通渠道?

A.28

B.36

C.44

D.55

N = 1 + 12 -5 + 1

規(guī)律：項(xiàng)目經(jīng)理計(jì)算（關(guān)鍵詞“項(xiàng)目經(jīng)理有”）此時(shí)要單獨(dú)計(jì)算項(xiàng)目經(jīng)理。

N = 4 + 1 + 7

綜上8個例題，可以看出規(guī)律基本分三大類

第一類：題目中提到“項(xiàng)目有……干系人，成員”，此時(shí)不需要單獨(dú)計(jì)算項(xiàng)目經(jīng)理

第二類：題目中提到“項(xiàng)目經(jīng)理計(jì)算，項(xiàng)目經(jīng)理有”，也就是項(xiàng)目經(jīng)理做主語進(jìn)行進(jìn)行識別團(tuán)隊(duì)成員數(shù)量的，則需要把項(xiàng)目經(jīng)理單獨(dú)計(jì)入。

第三類：明確提到“除了項(xiàng)目經(jīng)理，包括項(xiàng)目經(jīng)理”等關(guān)鍵詞的，按照題意比較容易判斷是否需要計(jì)入項(xiàng)目經(jīng)理。

絕招七、總計(jì)劃和子計(jì)劃不僅僅是父子關(guān)系

關(guān)于各個知識領(lǐng)域項(xiàng)目管理計(jì)劃作為輸入輸出的基本規(guī)律是：

1.各知識領(lǐng)域的規(guī)劃過程的輸入一般有“項(xiàng)目管理計(jì)劃”，因?yàn)樗蔷C合性計(jì)劃，會對子計(jì)劃的制定起到指導(dǎo)作用。

2.各知識領(lǐng)域的規(guī)劃過程的輸出是本知識領(lǐng)域的“xx計(jì)劃”，例如范圍管理計(jì)劃、進(jìn)度管理計(jì)劃。

3.各知識領(lǐng)域除規(guī)劃過程外，非控制過程的輸入，一般是本知識領(lǐng)域的管理計(jì)劃，輸出往往會更新“項(xiàng)目管理計(jì)劃”。

4.各知識領(lǐng)域的控制過程的輸入一般是“項(xiàng)目管理計(jì)劃”，輸出往往會更新項(xiàng)“項(xiàng)目管理計(jì)劃”。

除了這些規(guī)律，關(guān)于項(xiàng)目管理計(jì)劃及其子計(jì)劃的關(guān)系需要注意：

首先，制定項(xiàng)目管理計(jì)劃需要協(xié)調(diào)所有的子計(jì)劃，也就是說你先要制定一份“如何制定項(xiàng)目計(jì)劃”計(jì)劃，用處是協(xié)調(diào)其他計(jì)劃的制定。然后開始制定各個子計(jì)劃。

其次，項(xiàng)目計(jì)劃是漸進(jìn)明細(xì)的，所謂漸進(jìn)明細(xì)的意思是你不可能一次把最終的計(jì)劃就制定出來這是一個反復(fù)和迭代的過程。也就是說你在制定子計(jì)劃的時(shí)候需要那份計(jì)劃的計(jì)劃作為指導(dǎo)，也需要用到其他知識領(lǐng)域的子計(jì)劃作為指導(dǎo)，例如制定進(jìn)度和成本計(jì)劃，就需要風(fēng)險(xiǎn)相關(guān)的計(jì)劃。制定需求，則需要干系人相關(guān)的計(jì)劃等等。PMBOK為了描述方便，在作為輸入時(shí)一律用“項(xiàng)目管理計(jì)劃”作為輸入，而不是一一列舉各項(xiàng)子計(jì)劃。

最后，漸進(jìn)明細(xì)的項(xiàng)目管理計(jì)劃并不是隨意變更的，是需要經(jīng)過變更控制程序才能變更的。一旦CCB批準(zhǔn)了計(jì)劃的變更，PM需要回到規(guī)劃過程組，修訂項(xiàng)目管理計(jì)劃和各子計(jì)劃。

絕招八、發(fā)起人和客戶孰輕孰重

首先這是一個偽命題，因?yàn)樵诓煌那闆r下對于項(xiàng)目經(jīng)理來說有不同的取舍。PMBOK關(guān)于這一點(diǎn)也沒有給出明確的說明。對于發(fā)起人和客戶的定義如下：

發(fā)起人。發(fā)起人是為項(xiàng)目提供資源和支持的個人或團(tuán)體，負(fù)責(zé)為成功創(chuàng)造條件。發(fā)起人可能來自項(xiàng)目經(jīng)理所在組織的內(nèi)部或外部。從提出初始概念到項(xiàng)目收尾，發(fā)起人一直都在推動項(xiàng)目的進(jìn)展，包括游說更高層的管理人員，以獲得組織的支持，并宣傳項(xiàng)目給組織帶來的利益。在整個啟動過程中，發(fā)起人始終領(lǐng)導(dǎo)著項(xiàng)目，直到項(xiàng)目正式批準(zhǔn)。發(fā)起人對制定項(xiàng)目初步范圍與章程也起著重要的作用。對于那些超出項(xiàng)目經(jīng)理控制范圍的事項(xiàng)，將向上匯報(bào)給發(fā)起人。發(fā)起人可能還參與其他重要事項(xiàng)，如范圍變更審批、階段末評審，以及當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)很大時(shí)對項(xiàng)目是否繼續(xù)進(jìn)行做出決定。項(xiàng)目發(fā)起人還要保證項(xiàng)目結(jié)束后項(xiàng)目可交付成果能夠順利移交給相關(guān)組織。  

客戶和用戶。客戶是將要批準(zhǔn)和管理項(xiàng)目產(chǎn)品、服務(wù)或成果的個人或組織。用戶是將要使用項(xiàng)目產(chǎn)品、服務(wù)或成果的個人或組織?？蛻艉陀脩艨赡軄碜皂?xiàng)目執(zhí)行組織的內(nèi)部或外部，也可能是多層次的。例如，某種新藥的客戶包括開處方的醫(yī)生、用藥的病人和為之付款的保險(xiǎn)公司。在某些應(yīng)用領(lǐng)域，客戶與用戶是同義詞；而在另一些領(lǐng)域，客戶是指項(xiàng)目產(chǎn)品的購買者，用戶則指項(xiàng)目產(chǎn)品的直接使用者。 

從干系人管理的角度，當(dāng)二者發(fā)生利益沖突時(shí)，通常遵循以下原則： 

非項(xiàng)目生死，利益沖突時(shí)以有利于客戶和最終用戶為原則。

眾多項(xiàng)目干系人之間有利益沖突。發(fā)起人或管理層應(yīng)該盡力協(xié)調(diào)干系人之間的利益沖突。如果實(shí)在無法協(xié)調(diào)，通常應(yīng)該按有利于客戶的原則進(jìn)行處理。

如果有多個客戶，又應(yīng)該以最終端客戶的利益至上。例如，在新藥研發(fā)項(xiàng)目上，當(dāng)醫(yī)生、保險(xiǎn)公司和病人的利益無法協(xié)調(diào)時(shí)，應(yīng)該以病人的利益為準(zhǔn)。

事關(guān)項(xiàng)目生死，發(fā)起人決定原則

項(xiàng)目發(fā)起人或高級管理層在起草和簽發(fā)項(xiàng)目章程時(shí)，就必須確定誰是本項(xiàng)目的客戶，了解客戶對項(xiàng)目的重要利益追求。當(dāng)然，在許多項(xiàng)目上，發(fā)起人或高級管理層本身就是客戶或客戶之一。

能夠決定項(xiàng)目生死的干系人還有：CEO、高級管理層、項(xiàng)目指導(dǎo)委員會、項(xiàng)目集或項(xiàng)目組合經(jīng)理、董事會、PMO。

絕招九、防止“想多了”的錦囊

在做試題是適當(dāng)?shù)耐评硎潜匾?，尤其是對于比較隱晦的情景分析題，但是把握這個“度”確實(shí)一項(xiàng)不太好掌握的技巧，很多情況發(fā)現(xiàn)自己想多了，結(jié)合做題的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)以下幾條希望對大家有所幫助，當(dāng)然這些都是定性的方法，不能保證百分百能解決問題：）

首先，要推理有理，不要過分演繹。這個“理”就是PMBOK中的知識點(diǎn)。因?yàn)樵囶}篇幅有限不可能把各種背景交代的非常清楚，作為出題人肯定會通過直接或間接的暗示他想考你的知識點(diǎn)。不要過多的摻入你自己的經(jīng)驗(yàn)然后進(jìn)行演繹，還是那句話，你的經(jīng)驗(yàn)往往不靠譜。有純粹考經(jīng)驗(yàn)的題，但這種題很少。

其次，掌握關(guān)鍵詞，跳出劇情。有些題目給出的“劇情”有時(shí)驢唇不對馬嘴，前后不一致，甚至不知所云，這種情況不要自己去設(shè)法把劇情串聯(lián)完整，而是找關(guān)鍵詞，猜測所考的知識點(diǎn)，記住題目絕對不會無緣無故的出，一定是想考你某個知識點(diǎn)。

最后，如果你還是忍不住開始“想多了”，請及時(shí)問自己一個問題：“為什么題目中會有這么多不確定因素？”如果真的是有這么多不確定因素，說明需要先確認(rèn)事實(shí)，了解情況，分析影響之類的動作，如果選項(xiàng)中沒有這方面的，則說明是自己演繹多了，然后請參考上面的兩點(diǎn)進(jìn)行題目分析，停止演繹

絕招十、你必須拒絕的誘惑

可以說PMP試題，尤其是案例分析題的出題老師都深諳心理壓迫之道，考生在做題時(shí)很容易就被帶入了情景之中無法自拔，通過大量學(xué)員反映的一些情況，主要總結(jié)以下兩點(diǎn)。當(dāng)遇到這兩種情況時(shí)，您務(wù)必要建立防騙的“免疫力”，不要急著選那個你“心儀”的答案。

第一種情況，面對“威脅”堅(jiān)持原則，按照PMPBOK上的原則來處理問題。這些威脅可能是：時(shí)間緊迫、預(yù)算緊張，大人物表示擔(dān)憂等等，請看下面這一題。    

【例題1】新產(chǎn)品的成功決定于產(chǎn)品的快速交付，項(xiàng)目章程及范圍說明已經(jīng)創(chuàng)建。高級管理層要求項(xiàng)目經(jīng)理在兩周內(nèi)提供準(zhǔn)確的估算。項(xiàng)目經(jīng)理希望創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)（WBS），但這項(xiàng)工作需要八天時(shí)間，再加上兩周時(shí)間才能提交估算。高級管理層建議不做WBS。認(rèn)為項(xiàng)目范圍說明書和項(xiàng)目章程有估算所需的足夠信息。若要按時(shí)提供估算，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該怎么做？

A. 不做WBS并使用歷史記錄，向其項(xiàng)目經(jīng)理提供參考專業(yè)文獻(xiàn)

B．向項(xiàng)目管理辦公室申請，是否創(chuàng)建WBS

C．使用范圍說明書 

D．創(chuàng)建WBS 【正確答案】

【解析】大人物有木有，進(jìn)度壓力有木有；信念開始動搖了有木有。但是PMBOK告訴我們不做WBS拿什么規(guī)劃進(jìn)度，不做WBS拿什么來估算成本，所以作為專業(yè)PMP，此時(shí)你需要堅(jiān)持原則堅(jiān)決的把WBS先做完。當(dāng)然在時(shí)間中可能采用滾動式規(guī)劃的方式來完成WBS以便滿足時(shí)間緊迫的需要，但是不做是不行的。

 

注意:對于整個項(xiàng)目周期來講，發(fā)起人管兩頭，項(xiàng)目經(jīng)理管中間，也就是說發(fā)起人對于項(xiàng)目的啟動和結(jié)束具有決定權(quán)力，但是項(xiàng)目的規(guī)劃、執(zhí)行和監(jiān)控則是項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)力范圍，這個權(quán)力范圍是指項(xiàng)目經(jīng)理有權(quán)對項(xiàng)目的事物作出專業(yè)的判斷和決策，而不是絕對的控制的權(quán)力。

第二種情況，面對求助沖動要謹(jǐn)慎，PM是神奇的，偉大的，積極主動的，可以拯救銀河系，這并不是說著玩的，考試時(shí)經(jīng)?？疾檫@一點(diǎn)，給你制造了一個非?！捌D難”的場景，誘使你求助發(fā)起人、PMO或高級管理層，一看到這種選項(xiàng)先把它放一邊，看看有沒有在求助之前你可以做的事情，即使求助也要帶著方案去。并不是絕對不需要求助，而絕大多數(shù)情況，求助不是一個正確的選項(xiàng)。

【例題2】在項(xiàng)目測試階段，職能經(jīng)理抵制對公司戰(zhàn)略上有重要意義的一項(xiàng)實(shí)施。該風(fēng)險(xiǎn)及其應(yīng)對措施已經(jīng)被記錄并在之前的風(fēng)險(xiǎn)上討論過，在這個風(fēng)險(xiǎn)觸發(fā)后，項(xiàng)目經(jīng)理首先應(yīng)該怎么做？

A. 接洽抵制變化的職能經(jīng)理，明確該變化的好處，并獲得他們的批準(zhǔn)

B. 給他時(shí)間，讓職能經(jīng)理去意識到使用新系統(tǒng)的好處

C. 上報(bào)給項(xiàng)目發(fā)起人

D. 運(yùn)用項(xiàng)目經(jīng)理的職權(quán)，強(qiáng)制推行

參考答案：A

【例題3】公司X的分包商，按照工料合同工作，發(fā)送經(jīng)過項(xiàng)目經(jīng)理批準(zhǔn)的每月報(bào)告。分包商然后直接向會計(jì)部門發(fā)送發(fā)票，項(xiàng)目審計(jì)員發(fā)現(xiàn)發(fā)票上有一項(xiàng)多收費(fèi)錯誤。分包商簽發(fā)了一份糾正過的發(fā)票。項(xiàng)目經(jīng)理接下來應(yīng)該怎么做？

A．與會計(jì)部門約定發(fā)票批準(zhǔn)過程

B．與審計(jì)員開會討論該情況

C．要求分包商支付罰款補(bǔ)償公司X  

D．報(bào)給項(xiàng)目發(fā)起人

參考答案：A

【例題4】矩陣式組織，項(xiàng)目A符合時(shí)間和預(yù)算要求。A完成一半時(shí)，項(xiàng)目發(fā)起人決定將項(xiàng)目A的一位團(tuán)隊(duì)成員轉(zhuǎn)移到新項(xiàng)目B上。項(xiàng)目A的項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該怎么做？ 

A. 不采取措施

B．評估隊(duì)項(xiàng)目A的變更，并與項(xiàng)目發(fā)起人一起審查【正確答案】

C. 聯(lián)系職能經(jīng)理，并請求未來五個月的替代資源

D. 允許剩余團(tuán)隊(duì)成員加班工作  

參考答案：B

【解析】這是一種典型的需要求助情況，因?yàn)橘Y源被高層調(diào)走了，高層的事PM無權(quán)干涉，所以需要求助，請注意求助之前PM也做分析，一般不會空著手去。
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