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　　古典管理理論的杰出代表泰勒、法約爾等人在不同的方面對管理思想和管理理論的發(fā)展做出了卓越的貢獻，并對管理實踐產(chǎn)生深刻影響，但是他們共同的特點是，著重強調(diào)管理的科學性、合理性、紀律性，而未給管理中人的因素和作用以足夠重視。他們的理論是基于這樣一種假設(shè)，即社會是由一群群無組織的個人所組成的；他們在思想上、行動上力爭獲得個人利益，追求最大限度的經(jīng)濟收入，即“經(jīng)濟人”；管理部門面對的僅僅是單一的職工個體或個體的簡單總和?；谶@種認識，工人被安排去從事固定的、枯燥的和過分簡單的工作，成了“活機器”。從20年代美國推行科學管理的實踐來看，泰勒制在使生產(chǎn)率大幅度提高的同時，也使工人的勞動變得異常緊張、單調(diào)和勞累，因而引起了工人的強烈不滿，并導致工人的怠工、罷工以及勞資關(guān)系日益緊張等事件的出現(xiàn)；另一方面，隨著經(jīng)濟的發(fā)展和科學的進步，有著較高文化水平和技術(shù)水平的工人逐漸占據(jù)了主導地位，體力勞動也逐漸讓位于腦力勞動，也使得西方的資產(chǎn)階級感到單純用古典管理理論和方法已不能有效控制工人以達到提高生產(chǎn)率和利潤的目的。這使得對新的管理思想，管理理論和管理方法的尋求和探索成為必要。

 

　　人際關(guān)系學說的誕生——霍桑試驗。與此同時，人的積極性對提高勞動生產(chǎn)率的影響和作用逐漸在生產(chǎn)實踐中顯示出來，并引起了許多企業(yè)管理學者和實業(yè)家的重視，但是對其進行專門的、系統(tǒng)的研究，進而形成一種較為完整的全新的管理理論則始于20世紀20年代美國哈佛大學心理學家梅奧等人所繼續(xù)進行的著名的霍桑試驗。

　　梅奧（George Elton Meyao，1880－1949）原籍澳大利亞的美國行為科學家，人際關(guān)系理論的創(chuàng)始人，美國藝術(shù)與科學院院士，進行了著名的霍桑試驗，主要代表著作有《組織中的人》和《管理和士氣》在美國西方電器公司霍桑工廠進行的，長達九年的實驗研究——霍桑試驗，真正揭開了作為組織中的人的行為研究的序幕。

　　霍桑試驗的初衷是試圖通過改善工作條件與環(huán)境等外在因素，找到提高勞動生產(chǎn)率的途徑，從1924年到1932年，先后進行了四個階段的實驗：照明試驗、繼電器裝配工人小組試驗、大規(guī)模訪談和對接線板接線工作室的研究。但試驗結(jié)果卻出乎意料：無論工作條件（照明度強弱、休息時間長短、工廠溫度等）是改善還是取消改善，試驗組和非試驗組的產(chǎn)量都在不斷上升；在試驗計件工資對生產(chǎn)效率的影響時，發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)小組內(nèi)有一種默契，大部分工人有意限制自己的產(chǎn)量，否則就會受到小組的冷遇和排斥，獎勵性工資并未象傳統(tǒng)的管理理論認為的那樣使工人最大限度的提高生產(chǎn)效率；而在歷時兩年的大規(guī)模的訪談試驗中，職工由于可以不受拘束地談自己的想法，發(fā)泄心中的悶氣，從而態(tài)度有所改變，生產(chǎn)率相應(yīng)的得到了提高。 對這種“傳統(tǒng)假設(shè)與所觀察到的行為之間神秘的不相符合”，梅奧做出了如下解釋：

　　1．影響生產(chǎn)效率的根本因素不是工作條件，而是工人自身。參加試驗的工人意識到自己“被注意”，是一個重要的存在，因而懷有歸屬感，這種意識助長了工人的整體觀念、有所作為的觀念和完成任務(wù)的觀念，而這些是他在以往的工作中不曾得到的，正是這種人的因素導致了勞動生產(chǎn)率的提高。 2．在決定工人工作效率因素中，工人為團體所接受的融洽性和安全感較之獎勵性工資有更為重要的作用。

　　總述

　　霍桑試驗的研究結(jié)果否定了傳統(tǒng)管理理論的對于人的假設(shè)，表明了工人不是被動的，孤立的個體，他們的行為不僅僅受工資的刺激，影響生產(chǎn)效率的最重要因素不是待遇和工作條件，而是工作中的人際關(guān)系。據(jù)此，梅奧提出了自己的觀點。

　　工人是”社會人”而不是“經(jīng)濟人”

　　梅奧認為，人們的行為并不單純出自追求金錢的動機，還有社會方面的、心理方面的需要，即追求人與人之間的友情、安全感、歸屬感和受人尊敬等，而后者更為重要。因此，不能單純從技術(shù)和物質(zhì)條件著眼，而必須首先從社會心理方面考慮合理的組織與管理。

　　企業(yè)中存在著非正式組織

　　企業(yè)中除了存在著古典管理理論所研究的為了實現(xiàn)企業(yè)目標而明確規(guī)定各成員相互關(guān)系和職責范圍的正式組織之外，還存在著非正式組織。這種非正式組織的作用在于維護其成員的共同利益，使之免受其內(nèi)部個別成員的疏忽或外部人員的干涉所造成的損失。為此非正式組織中有自己的核心人物和領(lǐng)袖，有大家共同遵循的觀念、價值標準、行為準則和道德規(guī)范等。

　　梅奧指出，非正式組織與正式組織有重大差別。在正式組織中，以效率邏輯為其行為規(guī)范；而在非正式組織中，則以感情邏輯為其行為規(guī)范。如果管理人員只是根據(jù)效率邏輯來管理，而忽略工人的感情邏輯，必然會引起沖突，影響企業(yè)生產(chǎn)率的提高和目標的實現(xiàn)。因此，管理當局必須重視非正式組織的作用，注意在正式組織的效率邏輯與非正式組織的感情邏輯之間保持平衡，以便管理人員與工人之間能夠充分協(xié)作。

　　新的領(lǐng)導能力在于提高工人的滿意度

　　在決定勞動生產(chǎn)率的諸因素中，置于首位的因素是工人的滿意度，而生產(chǎn)條件、工資報酬只是第二位的。職工的滿意度越高，其士氣就越高，從而產(chǎn)生效率就越高。高的滿意度來源于工人個人需求的有效滿足，不僅包括物質(zhì)需求，還包括精神需求。

 

人際關(guān)系學實踐思索

總述

　　霍桑試驗對古典管理理論進行了大膽的突破，第一次把管理研究的重點從工作上和從物的因素上轉(zhuǎn)到人的因素上來，不僅在理論上對古典管理理論作了修正和補充，開辟了管理研究的新理論，還為現(xiàn)代行為科學的發(fā)展奠定了基礎(chǔ)，而且對管理實踐產(chǎn)生了深遠的影響。

人才是動力之源

　　人、財、物是企業(yè)經(jīng)營管理必不可少的三大要素，而人力又是其中最為活躍，最富于創(chuàng)造力的因素。即便有最先進的技術(shù)設(shè)備，最完備的物質(zhì)資料，沒有了人的準確而全力的投入，所有的一切將毫無意義。對于人的有效管理不僅是高效利用現(xiàn)有物質(zhì)資源的前提，而且是一切創(chuàng)新的最基本條件。尤其是在高科技迅猛發(fā)展的現(xiàn)代社會，創(chuàng)新是企業(yè)生存和發(fā)展的唯一途徑。而創(chuàng)新是人才的專利，優(yōu)秀的人才是企業(yè)最重要的資產(chǎn)。誰更有效地開發(fā)和利用了人力資源，誰就有可能在日益激烈的市場競爭中立于不敗之地。 　　但是人的創(chuàng)造性是有條件的，是以其能動性為前提的。硬性而機械式的管理，只能抹煞其才能?！爸挥袧M意的員工才是有生產(chǎn)力的員工”，富有生產(chǎn)力的員工才是企業(yè)真正的人才，才是企業(yè)發(fā)展的動力之源。因此，企業(yè)的管理者既要做到令股東滿意、顧客滿意，更要做到令員工滿意。針對不同的員工，不同層次的需求分別對待。要悉心分析他們的思想，了解他們的真正需要：不僅要有必要的物質(zhì)需求滿足，還要有更深層次的社會需求的滿足，即受到尊重，受到重視，能夠體現(xiàn)自我的存在價值。例如，在管理過程中為了滿足員工的社會需求，可以加強員工參與管理的程度，通過民主管理，民主監(jiān)督的機制，增加他們對企業(yè)的關(guān)注，增加其主人翁的責任感和個人成就感，將他們的個人目標和企業(yè)的經(jīng)營目標完美地統(tǒng)一起來，從而激發(fā)出更大的工作熱情，發(fā)揮其主觀能動性和創(chuàng)造性。 　　對于困難重重、舉步維艱的中國國有企業(yè)來說，尊重人才尤為重要。要想盤活存量資產(chǎn)，首先要盤活現(xiàn)有人力資源。因為只有有“活”的人才能激活“死”的資產(chǎn)，這是企業(yè)走出困境的唯一出路。員工不是企業(yè)的包袱，是企業(yè)自救的中堅。只有尊重他們，才能使他們發(fā)揮創(chuàng)造力，與企業(yè)同呼吸、共命運，共同渡過難關(guān)。

溝通是管理藝術(shù)

　　管理是講究藝術(shù)的，對人的管理更是如此。新一代的管理者更應(yīng)認識到這一點。那種高談闊論，教訓下屬，以自我為中心的領(lǐng)導方式已不適用了。早在霍桑訪談試驗中，梅奧已注意到親善的溝通方式，不僅可以了解到員工的需求，更可以改善上下級之間的關(guān)系，從而使員工更加自愿地努力工作。傾聽是一種有效的溝通方式。具有成熟智慧的管理者會認為傾聽別人的意見比表現(xiàn)自己淵博的知識更重要。他要善于幫助和啟發(fā)他人表達出自己的思想和感情，不主動發(fā)表自己的觀點，善于聆聽別人的意見，激發(fā)他們的創(chuàng)造性的思維，這樣不僅可以是使員工增強對管理者的信任感，還可以使管理者從中獲取有用的信息，更有效地組織工作。適時地贊譽別人也是管理中極為有效的手段。在公開的場合對有貢獻的員工給予恰當?shù)姆Q贊，會使員工增強自信心和使命感，從而努力創(chuàng)造更佳的業(yè)績。采用“與人為善”的管理方式，不僅有助于營造和諧的工作氣氛，而且可以提高員工的滿意度，使其能繼續(xù)堅持不懈地為實現(xiàn)企業(yè)目標而努力。

企業(yè)文化

　　——尋求效率邏輯與感情邏輯間動態(tài)平衡的有效途徑 　　發(fā)現(xiàn)非正式組織的存在是梅奧人際關(guān)系理論的重要貢獻，作為企業(yè)的管理者，也應(yīng)對此有所重視。員工不是作為一個孤立的個體而存在，而是生活在集體中的一員，他們的行為很大程度上是受到集體中其他個體的影響。怎樣消除非正式組織施加于員工身上的負面影響也是當代管理者必須正視的一個問題。只有個人、集體、企業(yè)三方的利益保持均衡時，才能最大限度地發(fā)揮個人的潛能。培養(yǎng)共同的價值觀，創(chuàng)造積極向上的企業(yè)文化是協(xié)調(diào)好組織內(nèi)部各利益群體關(guān)系，發(fā)揮組織協(xié)同效應(yīng)和增加企業(yè)凝聚力最有效的途徑。 　　總之，管理不僅是對物質(zhì)生產(chǎn)力的管理，更重要的是對有思想、有感情的人的管理。人的價值是無法估量的，是社會上最寶貴的資源，是生產(chǎn)力中最耀眼的明珠。最大限度地開發(fā)人力資源將成為現(xiàn)代企業(yè)前進的主旋律，“重視人、尊重人和理解人”的管理思維模式才會為企業(yè)創(chuàng)造美好燦爛的明天。 　　梅奧等人開啟的人際關(guān)系理論的重要貢獻主要有四個方面：發(fā)現(xiàn)了霍桑效應(yīng)，即一切由“受注意了”引起的效應(yīng)；職工是社會人；企業(yè)中存在非正式組織；新的領(lǐng)導能力在于提高員工的滿意度。僅就霍桑效應(yīng)而言，就有很大的實用性，如承包制試點時，受注意了，一路開綠燈，一推廣，雖有些成績，但也是不宣而敗。試點——推廣模式值得再思考。另一方面，作為第一要素的人在管理方面的回歸自然也是梅奧等人的重大貢獻。國有企業(yè)吸引不到第一流的人才，必然是其積重難返的重要原因之一。當然，梅奧等人的人際關(guān)系理論，也可稱為組織行為學的先驅(qū)，也存在著缺陷——過于強調(diào)人。管理的成功，甚至人生的成功，均在于“過猶不及”。

 

 

《圓通的人際關(guān)系》　　[中國式管理系列]《圓通的人際關(guān)系》各講主要內(nèi)容：

中西方人際關(guān)系

　　1.前言 　　2.中西方人際關(guān)系對比

圓通人際關(guān)系概述

　　1.引言 　　2.搞好人際關(guān)系的十大要領(lǐng)

人際關(guān)系之一表人才

　　1.如何理解“一表人才” 　　2.修煉“一表人才”的具體建議

人際關(guān)系兩套西裝

　　1.“兩套西裝”的內(nèi)涵 　　2.“兩套西裝”應(yīng)符合社會文化背景

人際關(guān)系之三杯酒量

　　1.人際關(guān)系媒介概述 　　2.運用“三杯酒量”交際應(yīng)注意的事項 　　3.酒桌交際應(yīng)對技巧 　　第六講 人際關(guān)系媒介之“四圈麻將” 　　1.關(guān)于輸贏的哲學 　　2.重視人際關(guān)系經(jīng)營 　　第七講 人際關(guān)系交往之“五方交友” 　　1.“五方交友”的益處 　　2.勤于請教與“請”字文化 　　第八講 人際關(guān)系交往之“六出祁山” 　　1.交友要交心 　　2.未雨綢繆結(jié)交知己 　　第九講 人際關(guān)系技巧之“七術(shù)打馬” 　　1.引言 　　2.“七術(shù)打馬”的交際妙用 　　第十講 人際關(guān)系技巧之“八口吹?！?　　1.吹捧自己的技巧 　　2.吹捧的語言要適度 　　第十一講 人際關(guān)系修養(yǎng)之“九分努力” 　　1.努力與用心 　　2.努力與運氣的內(nèi)在聯(lián)系 　　第十二講 人際關(guān)系修養(yǎng)之“十分忍耐” 　　1.忍耐的關(guān)鍵 　　2.少數(shù)服從多數(shù)的謬誤 　　3.合理追求圓滿 　　第十三講 人際關(guān)系根本之家庭關(guān)系 　　1.人際關(guān)系根本環(huán)節(jié)之夫婦 　　2.人際關(guān)系根本環(huán)節(jié)之父子 　　3.人際關(guān)系的其它根本環(huán)節(jié) 　　第十四講 人際關(guān)系的破壞因素 　　1.破壞因素之鋒芒與自負 　　2.破壞因素之輕率 　　第十五講 人際關(guān)系應(yīng)從自我做起 　　1.對成長目標的自主選擇 　　2.人際關(guān)系的磁場論

 

　　在關(guān)于霍桑實驗的理論總結(jié)和闡釋方面，羅特利斯伯格并不亞于梅奧。

　　如果說，梅奧是以思想的敏銳而著稱，那么，羅特利斯伯格則是以細密的分析而出眾。沒有梅奧，霍桑就不會引起激動人心的效應(yīng)；而沒有羅特利斯伯格，霍桑就沒有經(jīng)久不衰的影響。弗里茨·羅特利斯伯格（FritzRoethlisberger，1898-1974）1921年畢業(yè)于哥倫比亞大學，1922年取得麻省理工的理學學士學位，1925年又取得哈佛的文學碩士學位。他本來是化學工程師，在哈佛徹底轉(zhuǎn)行，畢業(yè)后就參加了哈佛的工業(yè)研究室工作。不久，他跟隨梅奧參與霍桑實驗，并由此奠定了他在管理學中的地位。 梅奧根據(jù)霍桑實驗的素材，先后出版《工業(yè)文明的人類問題》和《工業(yè)文明的社會問題》兩本專著，但他只是開啟了新的研究方向，卻并沒有構(gòu)建起人際關(guān)系學派的嚴謹?shù)睦碚擉w系。這一理論體系的完成人，是羅特利斯伯格。他同西部電器公司的員工關(guān)系研究部負責人迪克森（WilliamDickson）一道，于1938年出版了《管理與工人》，1941年又出版了他的獨著《管理與工作士氣》。羅氏對霍桑的資料給予了嚴密的梳理，他才是人際關(guān)系理論的具體建立者。經(jīng)過多年的思考和積累，羅氏在1968年出版了他的深入思考之作《組織中的人》。

　　羅特利斯伯格的理論，建立在社會人假設(shè)基礎(chǔ)上。所謂社會人假設(shè)，立足點是對經(jīng)濟人假設(shè)的超越，而不是簡單的否定。在這一點上，羅特利斯伯格的理論推理要比梅奧嚴密。經(jīng)濟人假設(shè)的基本前提是對人類理性的肯定，具有一定的合理性。梅奧在批評經(jīng)濟人假設(shè)時，主要針對李嘉圖的“群氓假設(shè)”，從人類的團體性角度反駁“群氓”的個體理性觀念，從而導致他雖然激烈地指斥李嘉圖已經(jīng)過時，卻在邏輯上無法徹底否定經(jīng)濟人假設(shè)。而羅氏主要是從人類行為的非理性、非邏輯角度指出經(jīng)濟人假設(shè)的不足，給理性留下了恰當?shù)念I(lǐng)域，從而使社會人假設(shè)能夠同經(jīng)濟人假設(shè)銜接起來。羅特利斯伯格指出：“工作中的人同在生活的其他方面的人沒有多大差別，他們并不完全是一種邏輯的動物。他們有感情。他們希望能感到自己重要并讓別人承認自己的工作重要。他們雖然也對自己的工資袋大小感興趣，但這不是他們關(guān)心的首要之事。他們有時更感興趣的是，他們的工資報酬能確切反映他們所做不同工作的社會相對重要性。有時甚至比維持社會承認的工資差距更為重要的是上司對待他們的態(tài)度?！庇纱顺霭l(fā)，羅氏把“效率的邏輯”和“感情的邏輯”（羅氏還特別指出了感情的非邏輯性）統(tǒng)一到管理活動的整體之中，由二者的統(tǒng)一推導出了他的全部論點。

　　羅特利斯伯格明確指出，在大規(guī)模的經(jīng)營組織中至少存在著兩套評價體系，一套是來自于經(jīng)營管理當局的體系，另一套是來自工作伙伴之間的體系。兩套體系中來自管理當局的就是正式組織的評價體系，而來自工作伙伴的就是非正式組織中對成員基于一致性要求的評價體系。前者由正式組織的業(yè)績與效率等標準所構(gòu)成，可以在實踐中去測量；后者是由某種約定俗成的社會性行為規(guī)則所構(gòu)成，是“一些慣例、價值觀、準則、信念和非官方的規(guī)則”，難以測量。在羅特利斯伯格看來，由于兩套體系的基本出發(fā)點是不同的，第一套評價體系可以看作是經(jīng)營管理當局的意志體現(xiàn)，而第二套評價體系則是人際和睦相處的客觀要求。這二者體現(xiàn)出二律背反。霍桑實驗的研究表明，組織中的每個人都會受到來自兩套不同評價體系的各不相同的評價。也就是說，在對組織中的某個成員進行評價時，兩套體系經(jīng)常會發(fā)生沖突。如果處理不善，將會導致組織經(jīng)營績效受影響，也會使員工在組織中的貢獻意愿不斷下降。

　　羅特利斯伯格的組織觀是一種均衡觀，組織的持續(xù)與穩(wěn)定，在客觀上要求組織的內(nèi)部必須能夠維持一定的均衡。當組織內(nèi)部達到或接近均衡時，就可以大大減少沖突發(fā)生的規(guī)模和頻率。羅特利斯伯格認為，這種要求的具體表現(xiàn)就是維持“最高的效率”與“最大的協(xié)作”之間的平衡。管理當局希望組織的運營能夠達到效率最大化進而謀求更高的收益，而工作伙伴體系則希望能夠更好地協(xié)作，能夠在組織中形成和諧融洽的人際關(guān)系。從另一個層面來說，也就是要維持生產(chǎn)經(jīng)營目標的同時做到組織內(nèi)部的人際關(guān)系協(xié)調(diào)，從而使組織成員產(chǎn)生協(xié)作意愿之間的動態(tài)平衡。在這一點上，羅氏吸收了巴納德社會系統(tǒng)理論中的基本思想。

　　羅特利斯伯格提出，管理當局應(yīng)該在有效溝通的前提下，充分了解員工的要求與期望，并對之因勢利導，通過提供激勵、營造良好人際氛圍等手段，促使員工在承擔職務(wù)過程中，能夠采取真心實意的協(xié)作姿態(tài)。羅氏認為，以前以效率為本的管理模式讓人異化并喪失自我，所以他轉(zhuǎn)向以人為本的多角度探索。

　　第三是個人適應(yīng)作業(yè)團體的問題。羅特利斯伯格專門指出，管理當局對那些難以適應(yīng)作業(yè)團體的職工，要根據(jù)其具體狀況，采取相應(yīng)的手段與方法予以幫助。他認為，與來自外部刺激和管理控制比較，個人更容易對來自所在集體的社會壓力做出反應(yīng)。個人對管理和組織的認同感和忠誠度，主要取決于組織是不是滿足了他的社會需要。而管理的根本任務(wù)就是創(chuàng)造良好的人際關(guān)系氣氛，滿足組織成員的社會需要。

　　正是羅特利斯伯格在理論闡發(fā)上的努力，使霍桑實驗的解釋更為合理，也使人際關(guān)系理論得以發(fā)揚光大。

 

 

　　莉蓮·吉爾布雷思 (Lillian Gilbreth)，一位心理學家，她和她的丈夫弗蘭克·吉爾布雷思一起著重研究了工作中的人力要素。他們在20 世紀20 年代的研究大多是有關(guān)工人疲勞方面的問題。隨后的幾十年里，將研究重點轉(zhuǎn)向動機問題。

　　在20 世紀的30 年代，[[埃爾頓·梅奧(Elton Mayo)在西方電氣公司的霍桑工廠進行研究。他的研究表明：除了工作的實物和技術(shù)條件外，工人動機對提高生產(chǎn)率是至關(guān)重要的。

　　20 世紀的40 年代，馬斯洛(Abraham Maslow)提出了激勵理論。

　　20世紀50 年代赫茨伯格(Frederick Hertzberg)又使激勵理論得到進一步發(fā)展。

　　麥格雷戈(Douglas Mcgregor)于60 年代提出X理論和Y理論。這兩個理論闡述了雇員如何看待工作的兩個極端的態(tài)度。X 理論堅持消極的一面，假定工人都不喜歡工作，必須經(jīng)過管制——獎與罰——才能使他們干好工作。這一看法起初在汽車業(yè)及其他一些行業(yè)相當普遍，后來全球競爭威脅的加大迫使他們不得不重新考慮這一看法。Y 理論，與X 理論的觀點正好相反，假定工人很樂意工作，認為工作使他們身心得到發(fā)展。堅持X 理論這一看法將造成敵對的氣氛，而Y 理論會促使工人有自主性，具有合作精神。

　　到了1970 年代威廉·烏奇(William Ouchi)提出了Z理論。該理論集中了日本的諸如終生雇用、關(guān)心雇員及協(xié)同一致的觀點和西方的諸如短期雇用、專門人才以及個人決策與職責的傳統(tǒng)觀點。

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