任正非說，追求員工滿意度是個假命題。那些追求員工滿意度，把公司搞得一團和氣的領導，都是無能的領導。
有些公司總是用360度考核法，去考核公司的各級領導和員工，最后都是在消滅公司的未來。
任正非、張瑞敏為什么反對360度考核？ 因為360度考核有兩個弊病。
第一是領導不敢得罪員工，追求一團和氣。該批評的時候不批評，該處罰的時候不處罰?？己藭r，處處給員工留情，最后公司的獎罰機制、考核機制、晉升機制以及加薪機制都失靈了。
360度考核讓公司里的每個人都在追求，如何讓別人對我滿意。人人滿意，固然有好的一面，但壞的一面是會導致整個公司形成江湖文化。江湖文化就是沒人追求結果，人人去鉆研人際關系。
第二是沒人敢指出別人的問題，沒有人去承擔問題，最終人人相互包庇。
正是因為360度考核，是部門與部門之間相互考評，所以誰都不愿意指出問題。導致公司的問題被掩蓋，表面一團和氣，實際上問題層出不窮，組織績效下降。
因此，華為、海爾都放棄了360度考核。
對成長型公司來說，公司還沒有形成良好的企業(yè)文化，沒有職業(yè)化的干部隊伍，盲目迷信360度考核，反而會陷入不良的江湖文化。
如何解決這些問題？接下來跟大家分享具體的方法、策略。
首先，公司里所有干部都應該具備職業(yè)化的素質，以及職業(yè)化的理念。管理不是讓你在職場中交朋友，管理是為組織的績效、組織的結果負責。
在公司里，對所有管理干部的考核原則是：結果第一、文化第二。
首先肯定是業(yè)績導向，如果組織績效不夠，即使員工的滿意度再高，但是組織的結果不好，都不能算是一個好的管理者。
其次才是兼顧文化，如果沒有良好的文化氛圍，凝聚不了員工，團隊里士氣低迷或者員工經常流失，這也是無能的表現(xiàn)。
在管理者的考核機制上，要兼顧業(yè)績貢獻和文化貢獻。業(yè)績擺在第一位要占80%的比重，文化貢獻要占到20%的比重。只有這樣去兼顧，兩者才能和諧。
但是很多成長型公司唯業(yè)績論，沒有兼顧文化，最后公司的文化一團糟糕，這也是得不償失的。
公司不要去追求高福利，華為沒有所謂的高福利。在世界五百強企業(yè)中，華為的福利不是最好的，但他們的薪酬激勵機制是最優(yōu)秀的。
華為的動態(tài)股份分配，以及合伙人+奮斗者的組織模式，在基層中發(fā)展奮斗者，把奮斗者培養(yǎng)成合伙人，他們的薪酬激勵是全球最具先進性的。
作為成長型公司，你給不了員工高福利，但是在薪酬機制上一定要有競爭力。不是所有員工都可以拿高工資，但是你的公司必須實行五星十檔的晉升機制。
對四星級、五星級的優(yōu)秀員工，制度必須保護他們的利益。穩(wěn)住這些優(yōu)秀員工，公司就相當于鐵打的營盤。
公司不再去考核員工對管理者的滿意度，而是考核管理者是否為公司培養(yǎng)了優(yōu)秀的員工，幫助員工成長。
所以在管理者的考核機制上，必須有人才培養(yǎng)的指標。
人才培養(yǎng)的指標要月月考核，各級管理干部每個月必須舉行兩次培訓，每次不低于一小時，且合格率不低于80%。
這個指標非常重要，關系到公司員工的成長，人才梯隊的建設。如果不去強化這個指標，公司就會被平庸員工綁架。管理者一旦離開公司，整個部門就癱瘓了。
成長型企業(yè)會被不良管理干部綁架的重要原因就是，企業(yè)沒有發(fā)揮他們培養(yǎng)人才的作用。只有在考核機制上保障管理者培養(yǎng)優(yōu)秀人才，那么即使管理者離開了，部門的工作也可以繼續(xù)運轉。
一個部門除了要有經理，還要實行見習經理或者見習主管制。
見習經理、見習主管有什么好處？
第一對員工的發(fā)展來講，有激勵作用。
第二對管理者來講，一旦管理者離開公司，就可以從做過見習經理的員工中，選出最優(yōu)秀的人來頂崗。
公司的發(fā)展不依賴能人，同時又給員工提供了發(fā)展機會。
公司有良好的文化，才能夠凝聚人心。有良好的文化，才能夠穩(wěn)住員工隊伍。有良好的文化，才不至于流失人才。有良好的文化，人人都奮斗進取，就可以換來良好的組織績效。
所以好的管理系統(tǒng)，能夠提升公司的業(yè)績，同時又能夠營造出良好的文化。
