D公司是一家中方控股的中德合資的小型制造企業(yè),公司成立于1994年,注冊(cè)資本320萬馬克?D公司以鐵路?城市軌道交通車載電子電器通信設(shè)備為主要產(chǎn)品,包括:機(jī)車測(cè)速測(cè)距傳感器?多功能機(jī)車指示儀表?機(jī)車運(yùn)行監(jiān)控及記錄設(shè)備?檢測(cè)設(shè)備等,產(chǎn)品以其優(yōu)異的性能占據(jù)國內(nèi)同類產(chǎn)品的半壁江山?D公司根據(jù)產(chǎn)品特點(diǎn),采取按訂單生產(chǎn)的生產(chǎn)方式,采購?fù)ㄓ闷骷?/span>,根據(jù)自行研發(fā)?設(shè)計(jì)的圖紙加工?全廠在職員工32人,其中大學(xué)本科以上學(xué)歷占70%?D公司為迎接更加激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng),決定引進(jìn)德國的DEUTA系列所有產(chǎn)品,并希望屆時(shí)公司產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力能有一個(gè)大跨度的躍進(jìn)?
同時(shí),競(jìng)爭(zhēng)?變化和顧客的壓力也迫使企業(yè)必須要在管理上進(jìn)行改革,實(shí)施流程管理就是一個(gè)選擇?D公司在實(shí)施流程管理前主要存在問題如下:
1.部門經(jīng)理各有分工和目標(biāo),員工只對(duì)直接上司負(fù)責(zé);
2.跨部門流程效率低下,存在大量不必要的人工;
3.績(jī)效考核難以奏效,難以準(zhǔn)確監(jiān)控工作進(jìn)程;
4.員工工作負(fù)荷不均衡,工作中存在等待;
5.成長(zhǎng)空間狹窄,員工能力難以充分發(fā)揮?
關(guān)于企業(yè)管理中存在的問題,在管理層中有50%的人認(rèn)為主要問題在于難以及時(shí)準(zhǔn)確地監(jiān)控工作進(jìn)展,而員工有84.6%的人認(rèn)為問題主要在于不平衡的工作導(dǎo)致的等待?并且分別有16.7%的管理者和15.4%的員工認(rèn)為企業(yè)存在不必要的人工,而這些都是流程管理所要解決的問題?應(yīng)該說,D公司實(shí)施流程管理前全體員工充分認(rèn)識(shí)到了實(shí)施的重要性,66.7%的管理者和76.9%的員工都認(rèn)為企業(yè)要適應(yīng)環(huán)境的變化而進(jìn)行調(diào)整?
D公司正是在這樣一個(gè)背景下引入流程管理的管理理念,確立流程管理的企業(yè)文化,來解決企業(yè)存在的問題?實(shí)施流程管理要求改變職能部門的工作方式,并按流程重組企業(yè)內(nèi)的部門,對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行變革,建立適應(yīng)流程管理的績(jī)效考核制度,并將變革固定成制度?
變革內(nèi)容：流程管理
D公司實(shí)施流程管理采取了整體有計(jì)劃的逐步推進(jìn),公司主要在戰(zhàn)略目標(biāo)?流程?信息化建設(shè)?組織結(jié)構(gòu)與績(jī)效考核上做了適當(dāng)?shù)恼{(diào)整?
1.確立流程管理目標(biāo)
D公司根據(jù)企業(yè)自身存在的問題,確立了流程管理的目標(biāo):
(1)打破職能部門壁壘,實(shí)施按流程負(fù)責(zé)的管理模式;
(2)建立以流程驅(qū)動(dòng)的業(yè)務(wù)模式;
(3)建立基于流程績(jī)效管理體系;
(4)實(shí)施全流程一體化的質(zhì)量管理
(5)建立電子化?信息化管理體系?
D公司在確定流程管理的目標(biāo)時(shí)與員工進(jìn)行了充分的溝通,83.3%的管理層人員與84.6%
員工都認(rèn)為自己對(duì)企業(yè)的變革有過積極的建議?而關(guān)于企業(yè)如何實(shí)施變革,50%的管理人員與61.6%的員工都認(rèn)為多次規(guī)劃?多步到位的實(shí)施方案應(yīng)該是最適合企業(yè)的?
2.明確企業(yè)流程
明晰企業(yè)的流程是實(shí)施流程管理的關(guān)鍵所在?D公司在明確企業(yè)的流程時(shí)采用了分析工作流的方式?D公司分析了自己的工作流程,制定了變革的目標(biāo),接下來對(duì)流程進(jìn)行重新的梳理?D公司的工作流按部門以客戶為目標(biāo)組織流程?它以客戶為終端,直接與客戶聯(lián)系的是銷售部門與客戶服務(wù)部,而作為后臺(tái)的是生產(chǎn)與物流部,作為管理支持的是管理層及研發(fā)部門?明確企業(yè)的流程是一項(xiàng)非常復(fù)雜的工作,可以說這是流程管理的重中之重?根據(jù)企業(yè)的規(guī)模,企業(yè)的流程劃分的方法也很多?D公司根據(jù)自身的特點(diǎn)按照利潤來源將企業(yè)流程劃分為:核心流程?管理流程?支持流程?其中核心流程中又劃分為:銷售和合同管理?開發(fā)設(shè)計(jì)?材料和物流管理?過程控制和生產(chǎn)及服務(wù)五個(gè)子流程?管理流程包括:管理結(jié)構(gòu)和職責(zé)?目標(biāo)?戰(zhàn)略?財(cái)務(wù)和績(jī)效?體系評(píng)價(jià)與溝通及人事等方面?支持流程主要包括:質(zhì)量管理和環(huán)境管理支持流程,如圖所示?D公司是一家小企業(yè),根據(jù)自身企業(yè)小規(guī)模?組織結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單的情況對(duì)企業(yè)流程進(jìn)行了如上所述的劃分?當(dāng)然,每一個(gè)企業(yè)都具有自己的業(yè)務(wù)特點(diǎn),關(guān)于流程的劃分有必要邀請(qǐng)專業(yè)的機(jī)構(gòu)進(jìn)行?
3.信息化建設(shè)
D公司從1994年成立起就一直致力于信息化的建設(shè)?但由于所采用的軟件不是針對(duì)自身需求和特點(diǎn)開發(fā)的,所以在企業(yè)內(nèi)部推廣難度很大?D公司于2002年4月中旬開始設(shè)計(jì)ERP,7月份關(guān)閉原管理系統(tǒng),全面運(yùn)行ERP,9月份第一份報(bào)表出來?整個(gè)過程歷時(shí)4個(gè)月,花費(fèi)30萬元?公司2003年推行了CRM軟件的部分功能,計(jì)劃2004年引進(jìn)SCM軟件?
關(guān)于ERP資金的投入,有83.3%的管理層認(rèn)為現(xiàn)在ERP的資金投入比例是適中的,但有30.8%的一線員工卻認(rèn)為投入的比例過高或偏高,造成福利的下降?關(guān)于資金投入,要通過恰當(dāng)?shù)男麄髯屢痪€員工了解必要性,往往一線員工認(rèn)識(shí)不到資金投入的重要性,他們會(huì)認(rèn)為這是領(lǐng)導(dǎo)層的亂投資,所以必須要讓全員了解投入資金的重要性?
4.組織結(jié)構(gòu)變革
D公司根據(jù)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程徹底打破了原有的組織結(jié)構(gòu),按流程設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu),按流程安排人員?
公司內(nèi)部的中層管理人員按業(yè)務(wù)流程劃分,每一個(gè)業(yè)務(wù)流程都有一位流程負(fù)責(zé)人,流程負(fù)責(zé)人對(duì)流程全部負(fù)責(zé),可以調(diào)動(dòng)企業(yè)內(nèi)涉及該流程的全部資源?公司的基層人員沒有相應(yīng)的職能部門歸屬,而是依附于各個(gè)流程,對(duì)每個(gè)流程的負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)?公司內(nèi)各層人員根據(jù)自己的能力可以參與到各個(gè)流程,根據(jù)自己的工作量,取得相應(yīng)的報(bào)酬?而流程的負(fù)責(zé)人則對(duì)參與到流程的每一個(gè)人的績(jī)效進(jìn)行考核,發(fā)揮自身的溝通協(xié)調(diào)能力,保證所負(fù)責(zé)的流程正常運(yùn)轉(zhuǎn)?
D公司采用了按流程設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)的方式,適應(yīng)自身企業(yè)規(guī)模小?流程簡(jiǎn)單的特點(diǎn),而且克服了職能式組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn),將流程管理的優(yōu)點(diǎn)發(fā)揮到最大?
關(guān)于實(shí)施流程后是否裁員的問題,100%的管理層都認(rèn)為不需要裁員,但卻有46.2%的員工認(rèn)為需要裁員?管理層66.6%的人認(rèn)為需要增加基層管理人員,這是管理人員希望擴(kuò)大生產(chǎn),通過基層管理人員增強(qiáng)對(duì)生產(chǎn)的控制?而認(rèn)為不要裁員的一線員工卻有46.2%的人認(rèn)為需要增加一線員工,這從一個(gè)側(cè)面反映出了在一線工作中可能由于流程設(shè)計(jì)的不合理導(dǎo)致工作的不平衡,部分工作強(qiáng)度大的員工希望增加一線員工減少自己的工作強(qiáng)度?
5.基于流程的績(jī)效考核
變革的最終確定要依托于制度化,只有改變績(jī)效考核的制度才能將變革最終固化下來,所以管理的變革必將帶來制度的變革?
D公司采用了平衡記分卡績(jī)效考核工具,在企業(yè)內(nèi)部建立合理的績(jī)效考核制度,保證流程管理的實(shí)施,并且增加企業(yè)的執(zhí)行力,建立員工的自我管理機(jī)制?D公司首先設(shè)計(jì)了基于流程的平衡記分卡分解,這其中主要包括四個(gè)方面的工作:流程的明晰?流程中的KPI?流程人員的考核?流程改進(jìn)項(xiàng)目,并采用了浮動(dòng)薪酬?能力發(fā)展?海氏評(píng)分法等多種工具?
經(jīng)過長(zhǎng)時(shí)間的討論和調(diào)研,D公司管理者在外部咨詢公司的幫助下制定出了初始的平衡計(jì)分卡系統(tǒng)?這一系統(tǒng)完整地包含了平衡計(jì)分卡財(cái)務(wù)?客戶?流程和學(xué)習(xí)提高四個(gè)方面和企業(yè)縱向的戰(zhàn)略?部門(當(dāng)時(shí)的D公司尚未進(jìn)行流程管理變革)?個(gè)人三個(gè)層次?在當(dāng)時(shí)的管理者看來,它已經(jīng)考慮到了績(jī)效管理的方方面面,預(yù)見到了所有可以預(yù)見的問題,因而應(yīng)當(dāng)能夠順利地運(yùn)轉(zhuǎn)了?
但是這一初始的系統(tǒng)畢竟還只是理論上的系統(tǒng),實(shí)際運(yùn)用的結(jié)果卻并不完全令人滿意,系統(tǒng)暴露出了許多以前根本都沒辦法預(yù)料到的問題,其中測(cè)評(píng)的公平性問題暴露得最為明顯?許多員工在實(shí)施績(jī)效測(cè)評(píng)時(shí)抱怨,自己的工作比其他員工難得多,或者是工作結(jié)果的不確定性比別人大得多,無疑必須付出更大的努力,但測(cè)評(píng)的結(jié)果卻往往令人失望一一自己的能力評(píng)分并不比那些人高?管理人員立即意識(shí)到了這一現(xiàn)象所暴露出的績(jī)效管理系統(tǒng)缺陷一一測(cè)評(píng)時(shí)忽視了對(duì)于難度的考慮?于是,在經(jīng)過了反復(fù)的研究之后,管理人員將一個(gè)新的因素一一難度系數(shù)引入到了公司的績(jī)效管理系統(tǒng)?這一系數(shù)考慮到了不同員工所從事的工作的難易程度,將這種難度用一定的系數(shù)值表達(dá)出來,并在進(jìn)行績(jī)效測(cè)評(píng)時(shí)在以前的評(píng)分基礎(chǔ)上乘上該難度系數(shù),于是從事更大難度工作的員工即使工作的成果或者是能力測(cè)評(píng)的結(jié)果與其他員工相同,它也能夠獲得比其他員工更高的最終結(jié)果?
關(guān)于變革的激勵(lì)手段,83.3%的管理層和76.9%的員工都認(rèn)為最有效的激勵(lì)手段就是加薪,可見只有給員工帶來最直接的利益,他們才會(huì)接受變革?
變革結(jié)果評(píng)價(jià)
通過對(duì)企業(yè)的調(diào)研和問卷調(diào)查,我們統(tǒng)計(jì)分析得出D公司流程管理變革的結(jié)果?主要通過完成同樣工作的時(shí)間?成本,信息傳遞的頻度與難度,對(duì)客戶的反應(yīng)速度及產(chǎn)品質(zhì)量幾個(gè)方面來評(píng)定?
1.完成同樣工作的時(shí)間?成本
統(tǒng)計(jì)顯示,實(shí)施流程管理變革后有50%的管理層和46.2%的一線員工認(rèn)為完成同樣工作的時(shí)間增加了,這是因?yàn)閷?shí)施流程管理的理念后,工作的每一步驟都有明確的文檔要求,完成每一步都要有相應(yīng)的文件歸檔,增加了工作量?可是還有33.3%的管理層人員和38.4%的一線員工認(rèn)為工作時(shí)間沒有變化,表明變革的程度還不夠徹底,或這部分人沒有按照變革后的要求改變工作方式?不過變革后工作量的增加卻沒有帶來成本的相應(yīng)增加,66.6%的管理層人員認(rèn)為雖然工作強(qiáng)度增大了,但工作的成本沒有變化,53.8%的員工認(rèn)為其工作的成本降低了?結(jié)合時(shí)間的分析,工作時(shí)間不變,成本降低也表明了實(shí)施流程管理的成果?
2.部門之間的信息傳遞頻度及難度
信息的傳遞方式可以反映出企業(yè)在變革中信息化建設(shè)的程度?83.3%的管理層人員和61.5%的員工都認(rèn)為手工傳遞減少,表明企業(yè)的信息化建設(shè)成績(jī)顯著?66.7%的管理層人員認(rèn)為變革后的信息傳遞更加通暢,企業(yè)打破原來的職能部門,而是按流程重組部門,只要是與自己所負(fù)責(zé)的流程有關(guān)的人員,流程負(fù)責(zé)人都可以直接溝通,改善了信息的傳遞?但員工層則有30.7%的人認(rèn)為信息的傳遞沒有變化,還存在23.1%的員工認(rèn)為信息的傳遞更加困難?分析認(rèn)為,流程管理后部分員工沒有了變革前明確的部門,找不到上級(jí)造成了信息的傳遞困難?
3.其他指標(biāo)
還有六個(gè)反映變革效果的指標(biāo)為:企業(yè)在相應(yīng)客戶需求方面的變化;客戶對(duì)企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的滿意程度;企業(yè)處理客戶投訴的速度;企業(yè)的采購速度;采購物品的質(zhì)量;企業(yè)在對(duì)供應(yīng)商的信息,如供應(yīng)質(zhì)量?供應(yīng)周期等的了解程度?這六個(gè)指標(biāo)我們按照顯著變好?變好?不變?變差四個(gè)等級(jí)對(duì)變革的效果進(jìn)行4—1級(jí)的評(píng)分,加權(quán)評(píng)價(jià)得出變革的效果?
從統(tǒng)計(jì)結(jié)果可以看出,D公司在對(duì)顧客的相應(yīng)速度和處理顧客的投訴上有顯著的改善,分別得到了3.16分和3.26分,這與D公司2003年上了CRM系統(tǒng)有一定的關(guān)系?在產(chǎn)品的質(zhì)量上得到了2.74分,說明實(shí)施流程管理對(duì)于產(chǎn)品的質(zhì)量有一定的幫助,通過ERP控制了商品的質(zhì)量,增加了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力?而在其他三個(gè)有關(guān)供應(yīng)商的指標(biāo)中,效果不是很理想,采購的速度與質(zhì)量分別得2.47與2.37分,而對(duì)供應(yīng)商的信息掌握只得了2.59分?雖然都有一定程度的改善,但遠(yuǎn)沒有達(dá)到理想程度,我們認(rèn)為這與D公司在實(shí)施流程管理中只實(shí)施了ERP?CRM,還沒有全面的實(shí)施SCM系統(tǒng)有關(guān)?
D公司實(shí)施流程管理,引進(jìn)了一系列的軟件,進(jìn)行了一整套的變革,雖然從利潤指標(biāo)上不能反映出實(shí)施的效果,但我們從問卷的統(tǒng)計(jì)分析中可以看出,大部分的員工對(duì)于實(shí)施流程管理還是認(rèn)同的?在訪談中我們看到,在企業(yè)內(nèi)每一個(gè)員工都已對(duì)流程管理深入的了解,而且在工作中也開始采用這種工作的方式,他們已打破了傳統(tǒng)的職能部門概念,每一個(gè)人都明確自己所屬的流程,流程負(fù)責(zé)人也進(jìn)入了新的角色?在新的工作方式中,雖然每個(gè)人感到工作比原來繁重了,但每個(gè)人的目標(biāo)明確了工作的動(dòng)力更大了?
可以說D公司成功地應(yīng)用了流程管理技術(shù),梳理了自身的增值流程,對(duì)企業(yè)進(jìn)行了整套的變革,并用制度固化了流程管理的理念?
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