太言太語
對于早期市場的創(chuàng)業(yè)者而言，銷售的真諦并不是通過說服別人，把自己的產(chǎn)品賣出去，而是找出那些真正渴望你的產(chǎn)品、與你有共同愿景的客戶。
今天分享的是知名投資機構(gòu) a16z 普通合伙人 Martin Casado 的最新文章，作者圍繞“早期市場如何做銷售？”，“初創(chuàng)公司如何從追求「產(chǎn)品-市場匹配」？”，“技術(shù)創(chuàng)始人除了銷售基本原則，還需要哪些思維才能順利建立銷售流程？”等問題給出合理建議。
對于需要重新整理銷售的新興領(lǐng)域初始創(chuàng)業(yè)者，這些建議無疑雪中送炭。
作者 | Martin Casado
來源 | 光澗實驗室（lightstream0）
早期市場的創(chuàng)業(yè)者，所面臨的最大挑戰(zhàn)，也許就是從做出產(chǎn)品到銷售出去——尤其是形成可重復(fù)的銷售模式。偶爾，也有一些產(chǎn)品，一經(jīng)推出就吸引到海量市場關(guān)注度和潮水般的訂單咨詢。然而，這樣的情景非常罕見，這樣的場景會讓人覺得產(chǎn)品本身就能自下而上被接受，所以不需要銷售。這是很容易犯的錯誤。絕大部分情況下，在一個新興的市場領(lǐng)域發(fā)布的新產(chǎn)品，都會以沉悶的方式起步，公司創(chuàng)始人需要知道如何把產(chǎn)品銷售出去。
對于「產(chǎn)品-市場匹配」之前和「產(chǎn)品-市場匹配」之后階段的創(chuàng)業(yè)公司，我已經(jīng)寫過很多常見建議，來講述其中的區(qū)別，包括如何從「噪音」中分解出「信號」，以及創(chuàng)造一個新領(lǐng)域時產(chǎn)品營銷的重要性。但是，談到早期市場如何做銷售，初創(chuàng)公司如何從追求「產(chǎn)品-市場匹配」，到圍繞可重復(fù)的銷售模式組建銷售團隊？我的同事 Peter Levine 分享過一個必看的內(nèi)容：「技術(shù)創(chuàng)始人該知道的銷售基本原則」。但是除了基本原則，創(chuàng)始人還需要哪些思維，才能順利建立銷售流程，避免常見陷阱？
我曾是一家技術(shù)公司的創(chuàng)始人，這家公司的產(chǎn)品線現(xiàn)在年產(chǎn)值超過 10 億美金，我還是這家公司的董事會成員。下面的一些思維上的里程碑——包括應(yīng)避免的誤解和經(jīng)驗法則——是我從上述經(jīng)歷中獲得的。
01
重新定義你所認(rèn)為的「銷售」這個詞
「銷售」一詞帶有一種暗示（通常是消極的），你是在說服別人購買他們可能需要，也可能不需要的東西。因此，早期科技創(chuàng)業(yè)公司的創(chuàng)始人，非常熱衷于招聘那些特別擅長推銷的銷售人員，認(rèn)為客戶難以抵抗那些推銷高手的魅力。
但是，銷售員應(yīng)該做的，并不是把東西賣給任何一個能被你說服的人。甚至，也不是把東西賣給那些覺得你做的事情是好主意且愿意付費的人。在早期市場，銷售的真諦是找到那些對你的產(chǎn)品足夠渴望的少數(shù)客戶，只有這樣的客戶，才有足夠的內(nèi)部動力與創(chuàng)業(yè)公司展開合作，冒著可能會出現(xiàn)各種小毛病的風(fēng)險，把一個尚未被證明的產(chǎn)品投入生產(chǎn)。這意味著，該客戶在戰(zhàn)略上與創(chuàng)業(yè)公司及其產(chǎn)品的愿景是一致的。因為這是個復(fù)雜的討論，涉及到公司的氣質(zhì)、產(chǎn)品要進(jìn)入的技術(shù)階段、產(chǎn)品的技術(shù)基礎(chǔ)以及公司在行業(yè)中的戰(zhàn)略位置和愿景，所以通常在早期階段，只有公司的創(chuàng)始人和管理者能夠真正理解。
這種對「銷售」的心態(tài)，對早期階段的創(chuàng)業(yè)公司非常關(guān)鍵。因為銷售是決定一家創(chuàng)業(yè)公司能否達(dá)到「產(chǎn)品-市場匹配」的決定性因素，所以它應(yīng)該與產(chǎn)品設(shè)計、產(chǎn)品發(fā)布和反饋循環(huán)過程緊密結(jié)合在一起。如果作為產(chǎn)品負(fù)責(zé)人或公司管理者的你，不能把產(chǎn)品賣出去，那么就沒有人能（如果有人能，那么他很有可能以錯誤的理由賣給了錯誤的人，這樣未來會出現(xiàn)問題）。
02
第一個銷售員要做的并不是推銷產(chǎn)品
顯然，公司創(chuàng)始人和管理者必須能夠賣出產(chǎn)品——這是我的經(jīng)驗法則之一。即使他們不會議價（很多人都知道，我自己就不擅長），或者不知道怎么使用銷售流程。但是如果教給他使用，他還是不能說服客戶，那么我就會需要好好審核一下這個產(chǎn)品、市場和客戶是不是存在問題。
換句話說，不要假設(shè)問題出在缺乏銷售高手。
這引出一個老問題，關(guān)于第一個銷售員的招聘。我比較傾向于，第一個銷售員要招聘厲害的高級銷售專員，他足夠?qū)I(yè)，可以搞定一項交易。通常，好的「第一個銷售員」有能力把真正需要產(chǎn)品的人帶到你面前：他會「逆向工程」客戶公司的組織架構(gòu)圖；他找到客戶公司中與自己產(chǎn)品相關(guān)的戰(zhàn)略舉措；他會在客戶公司財務(wù)報表中找出預(yù)算和該花錢的地方。他甚至?xí)椭M(jìn)行議價和引導(dǎo)采購流程，但他通常不負(fù)責(zé)「推銷」——這是創(chuàng)始人的工作。
我曾經(jīng)聽過，一些創(chuàng)始人經(jīng)常感嘆，他們的銷售代表「不太懂技術(shù)」。但是銷售代表本來就不需要懂技術(shù)。早期市場的銷售代表應(yīng)該能夠做到這些：
1）找到符合要求的客戶和交易機會（理解是否有真的機會）；
2）找到預(yù)算（記住，早期市場可能沒有明確的預(yù)算限制比例）；
3）了解目標(biāo)組織的架構(gòu)（弄清楚誰能做關(guān)鍵決定、誰是利益相關(guān)者）；
4）在恰當(dāng)?shù)臅r間尋求增援（創(chuàng)始人、產(chǎn)品經(jīng)理等）；
5）引導(dǎo)采購和定價。
早期市場的銷售代表和成熟市場的銷售代表，區(qū)別在哪里？成熟市場的銷售員，通?？梢岳靡延械年P(guān)系搞定一個交易。但是，考慮到資源有限，在早期市場你最不該做的，就是把產(chǎn)品賣給錯誤的客戶——那些不重視產(chǎn)品價值的人。他們最終會流失掉，而且你還會為自己發(fā)出錯誤的市場信號。達(dá)到「產(chǎn)品-市場匹配」之前的創(chuàng)業(yè)公司，如果通過花錢購買的方式增加客戶基數(shù)將是危險的，因為你通常不知道真正的初始客戶會是誰。
03
銷售工程師要會推銷（以及人員黃金比例1:1）
除了要招聘具備以上資質(zhì)的早期市場銷售員，我還建議為每個銷售員配一名銷售工程師。這是建立銷售團隊的時候，擴展技術(shù)人員占比的主要方式之一。對于非技術(shù)產(chǎn)品和已經(jīng)非常流行的開源產(chǎn)品來說，你也許不需要以 1:1 的比例為每個客戶經(jīng)理配一位銷售工程師（也不應(yīng)該把普通銷售員當(dāng)成銷售工程師來用）。但是在早期市場銷售中，我傾向于在銷售工程師職位上放開投資，然后逐步降低每個銷售員所配備的銷售工程師的比例。
所以，銷售工程師是做什么的？可以這樣理解，客戶代表就像是銷售員的指揮官，通常有很多技術(shù)訣竅（know-how）是公司創(chuàng)始人不具備的（采購、談判、議價等），銷售工程師負(fù)責(zé)客戶到「技術(shù)結(jié)束」（technical close）階段。這意味著，他們要真正會推銷。
即使，他們不用寫很多代碼（會寫一點），銷售工程師應(yīng)該很懂技術(shù)。很多跟我一起共事的銷售工程師，對于要出售的產(chǎn)品和如何使用產(chǎn)品的理解，比開發(fā)產(chǎn)品的工程師更有深度和廣度！銷售工程師也應(yīng)該擅長與客戶溝通，這意味著他們不僅待人友好，而且對市場格局有敏銳的理解，清楚不同競品的區(qū)別。
04
銷售支持和銷售本身一樣重要
招聘到最初的幾個銷售員和銷售工程師之后，確保你也有個厲害的產(chǎn)品營銷人員。為什么？因為產(chǎn)品營銷負(fù)責(zé)銷售支持，也就是，武裝起銷售團隊，為他們提供材料幫助他們銷售。
銷售員的「勾搭簡報」（Pitch Deck）——包含為什么應(yīng)該買你的產(chǎn)品，以及為什么現(xiàn)在該買這個產(chǎn)品的理由——通常由創(chuàng)始人制作第一版，但會在上百次會議上不斷被完善（被客戶代表和銷售工程師）。但 「勾搭簡報」都是含蓄的、暗示型的知識，對于擴大銷售規(guī)模用處不大。這是產(chǎn)品營銷有用武之地的時候：他們負(fù)責(zé)把廣泛的理由濃縮為簡單的話術(shù)，不斷強調(diào)產(chǎn)品的定位。越早將產(chǎn)品營銷人員納入其中，他們在理清產(chǎn)品定位和銷售衍生品的時候，就能獲得越多上下文，這是掌控銷售團隊討論內(nèi)容的主要方式，也是確保每個人都在把相同的東西銷售給適合的人的主要方式。
太多人實際上沒有從事真正的銷售工作嗎？對于早期市場的銷售，我建議保持相對輕型的團隊配置——2~5 個銷售員，2~5 個銷售工程師——直到你真的找到了可重復(fù)的銷售模式。雖然，人們總是會被迅速擴張到不同的地域，以及不同的垂直領(lǐng)域的想法吸引，但我會抵御這種沖動（除非有強勁的市場自然增長拉動），直到雇傭了一個厲害的銷售高管，可以幫你決定這些方向。
05
所以，何時引入銷售副總裁
在公司還沒有搞定任何一個交易之前，創(chuàng)業(yè)公司就迫不及待地招聘一個負(fù)責(zé)銷售的高管，讓他把大部分時間花在 Salesforce 的設(shè)置以及實施達(dá)到預(yù)期規(guī)模才需要的流程，這是一種常見的現(xiàn)象。當(dāng)這個過早引入的高管離開（幾乎肯定會的），公司就會遭遇巨大的挫折，不僅浪費時間和機會，而且有損公司文化。因為生存壓力下的銷售團隊是公司最大的破壞力量之一：他們會推銷公司還沒做的產(chǎn)品；他們會迫使產(chǎn)品經(jīng)理和工程師加快或?qū)嵤┠切钢灰羞@個功能就能搞定交易」的功能；他們會把產(chǎn)品賣給那些并不是真的需要產(chǎn)品的客戶。
別過早引入負(fù)責(zé)銷售的副總裁。教科書式的答案就是，當(dāng) 80% 的銷售員達(dá)到他們目標(biāo)銷售額的 3 倍的時候，就是需要擴展銷售團隊的時候。然而，這個答案是假設(shè)你的銷售員能夠最大化合同的價值，以及假設(shè)你有足夠的客戶隊列（Pipeline）來補充流失的交易。早期市場的銷售通常需要幾年時間才能達(dá)到這種規(guī)律性。
所以，我建議，只要你的銷售員們一直有業(yè)績，你就應(yīng)該引入銷售主管。當(dāng)他們能達(dá)成真正的交易，維護(hù)真正的客戶隊列，而且理想情況下，也在形成一種可重復(fù)的銷售模型（類似的買家達(dá)成類似的交易案例），這就是該擴大規(guī)模的信號了。
一個厲害的銷售副總裁，擅長實施這樣的流程和建立團隊。他們也擅長把銷售流程帶入下一個階段：最大化合同的價值、管理客戶隊列以及指導(dǎo)何時擴展到新地區(qū)。有些負(fù)責(zé)銷售的主管，既能直接驅(qū)動銷售團隊，又能擴大團隊，但我的經(jīng)驗是，這樣的人很少見。所以，除非你已經(jīng)見證了他這項能力（或者指導(dǎo)有人見證過），否則你應(yīng)該等有了一些不錯的銷售員之后，再去雇傭厲害的主管。反過來的情況，就是先招聘厲害的高管也很常見，但很少能成功。
最重要的是，銷售應(yīng)該從創(chuàng)始人開始。再強調(diào)一遍：如果創(chuàng)始人賣不動產(chǎn)品（或者不能說服客戶讓他們想要購買），那么其他人也不可能賣得動。
同樣的情況，如果你自己不能建立一個能銷售產(chǎn)品的團隊，那么外包給別人也不能，不管是技術(shù)合伙人，OEM，集成商還是經(jīng)銷商。對于成熟的公司而言，他們都是有效的產(chǎn)品銷售路徑，但是（在早期市場）不要指望別人替代你弄懂如何把產(chǎn)品賣出去。
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