作者：平安銀行副行長 胡躍飛
文章來源：《金融時報》（2015年11月11日）
在上一篇《“用起來”才有價值——平安銀行對公CRM系統(tǒng)的實踐》一文中（《金融時報》9月11日刊發(fā)），我們介紹了平安銀行對公CRM系統(tǒng)“不一樣”的應用，主要是建成了最完整的對公數(shù)據(jù)集市，打通了客戶、產(chǎn)品、隊伍三個銷售要素，實現(xiàn)了最具統(tǒng)籌力的三位一體聯(lián)動管理，并且真正地將其“用起來”相互賦能形成良性運轉。該文發(fā)表后引起的業(yè)界關注令我們始料不及，不少人對于平安銀行“以何為用”有極大興趣。而“求解”中折射出的當今金融界之憂患意識和進取之心尤令人振奮，本文將以平安銀行對公CRM中的產(chǎn)品管理為例，探討銀行精細化發(fā)展之模式，期望再起拋磚引玉之效。
新常態(tài)之下，國內經(jīng)濟增速換擋，金融改革持續(xù)深化，利率市場化大勢所趨。內憂外患，國內銀行業(yè)的“穩(wěn)態(tài)”已被打破，傳統(tǒng)的“部門銀行”管理模式弊端也日益凸顯：同一產(chǎn)品在銀行內部往往會劃分到多個部門管理，從后端風控到前端銷售，各部門之間也往往是分割開來各自為戰(zhàn)，例如產(chǎn)品銷售很少與定價直接掛鉤，更別提真正意義上的量化考核了。而盲目追求利益至上甚至導致部門之間相互制約，“誰都在管，但誰都管不著”，因此重塑銷售管理流程迫在眉睫。而新的銷售管理模式要求新的管理工具進行支撐，于是CRM系統(tǒng)應運而生推動商業(yè)銀行往流程化、產(chǎn)品精細化方向發(fā)展。
但是目前國內商業(yè)銀行對于CRM系統(tǒng)的應用仍然十分有限，其更多的是扮演客戶視圖的角色，而很多抱持同樣產(chǎn)品核算之志的同行則反映“有心無力”。為什么會這樣？確實，傳統(tǒng)銀行的產(chǎn)品管理要做到“核算”程度已非易事，一來要耗費大量的人力資源，二來“算下來有什么用”即落地問題始終困擾著實施者。在這方面，秉持“業(yè)務思路先行、系統(tǒng)建設跟進”思路，平安銀行走得更遠一步，從優(yōu)化資源配置、定價管理、績效考核到客戶營銷，將對公CRM系統(tǒng)嵌入到整個業(yè)務管理流程中。其中作為公司條線統(tǒng)籌管理部門的公司銀行部起到關鍵的強力推進作用，而平安銀行獨特的經(jīng)營架構則較完美地承接了產(chǎn)品核算之后的“應用”。
目前，平安銀行已經(jīng)成功推行產(chǎn)品事業(yè)部機制，而公司銀行部在已搭建成功的產(chǎn)品事業(yè)部為主的框架下，統(tǒng)籌牽頭制定公司業(yè)務年度產(chǎn)品策略，明確公司業(yè)務戰(zhàn)略產(chǎn)品，構建公司銀行產(chǎn)品目錄系統(tǒng)，建立產(chǎn)品核算體系，牽頭產(chǎn)品定價與產(chǎn)品核算，統(tǒng)籌全行對公產(chǎn)品營銷管理。這個類“參謀部”作為公司業(yè)務的牽頭部門，不受部門利益的桎梏，得以真正以客戶為中心、以產(chǎn)品效益銀行效能為核心大展拳腳，發(fā)揮支撐職能，推進系統(tǒng)應用，“精益求精”，從而實現(xiàn)客戶、產(chǎn)品、隊伍三通以及重要的銷售動員，讓前、中、后臺人員真正運用起來，形成聯(lián)動效應。
那么在具體實踐中，平安銀行如何讓產(chǎn)品的管理系統(tǒng)也“用起來”？首先是一個“體系化”。精細化產(chǎn)品管理的第一要務，是要“看清楚”這些產(chǎn)品。但知易行難，銀行產(chǎn)品覆蓋不同的業(yè)務條線及產(chǎn)品部門，涵蓋了多個相互獨立的業(yè)務系統(tǒng)，記賬流程與核算方法不盡相同，線上線下交錯復雜，客戶、產(chǎn)品、隊伍數(shù)據(jù)盤絲錯節(jié)，剪不斷，理還亂，銀行產(chǎn)品的規(guī)模、收益、價值貢獻核算，更是困擾多年的業(yè)界難題。
（一）構建產(chǎn)品目錄、統(tǒng)一“身份編碼”，贏在“難以復制”
大數(shù)據(jù)時代，茫茫信息大海，怎么證明它是它？試問“貴行有多少產(chǎn)品”，恐怕會問倒一大波人。對此，平安銀行的做法是給產(chǎn)品“辦身份證”。目前，平安銀行對公數(shù)據(jù)集市已整合全行25大對公業(yè)務系統(tǒng)數(shù)據(jù)，成功歸集了按照統(tǒng)一標準梳理的所有產(chǎn)品數(shù)據(jù)信息，明確了公司條線各產(chǎn)品的定義，并使用一致的方法劃分維度層級結構，形成了統(tǒng)一的、完全從營銷人員視角呈現(xiàn)的對公營銷產(chǎn)品目錄。可以說理清楚了全行到底有多少個產(chǎn)品，每個產(chǎn)品到底為銀行貢獻了多少收益。
產(chǎn)品目錄為產(chǎn)品設計了統(tǒng)一的“身份編碼”，為服務價格管理、風險管理、流程優(yōu)化等精細化產(chǎn)品管理提供了強有力的支撐。乍看一下似乎誰都可以一試，但平安銀行的產(chǎn)品目錄凸顯了平安集團難以復制的綜合金融優(yōu)勢以及業(yè)內品牌與口碑俱佳的互聯(lián)網(wǎng)金融優(yōu)勢：其一，產(chǎn)品目錄不僅成功梳理了銀行對公產(chǎn)品，還納入了投行、同業(yè)、零售等行內其它條線以及平安集團內交叉銷售與綜合金融產(chǎn)品線，最大程度支持產(chǎn)品交叉銷售及綜合金融戰(zhàn)略，為“一個客戶、一個賬戶、一站式服務”目標奠定了基礎。其二，在產(chǎn)品目錄框架中，平安銀行創(chuàng)造性地引入了“渠道”的維度，實現(xiàn)了不同銷售渠道（如柜面渠道、網(wǎng)上銀行渠道、手機銀行渠道、橙e網(wǎng)渠道等）產(chǎn)品信息的全面統(tǒng)計，最大程度支持互聯(lián)網(wǎng)時代下的產(chǎn)品營銷管理。
（二）統(tǒng)一“度量衡”、產(chǎn)品核算落地CRM，邁向“價值最大化”
在搭建了產(chǎn)品目錄的基礎上，平安銀行統(tǒng)一了產(chǎn)品核算的“度”、“量”、“衡”，第一次在CRM系統(tǒng)上完成了產(chǎn)品規(guī)模與收益的統(tǒng)計。
平安銀行CRM的對公數(shù)據(jù)集市實現(xiàn)了客戶持有產(chǎn)品數(shù)、產(chǎn)品使用客戶數(shù)以及產(chǎn)品規(guī)模的統(tǒng)計，對接RWA系統(tǒng)實現(xiàn)了資源占用統(tǒng)計。既可以統(tǒng)計產(chǎn)品本身的數(shù)據(jù)，也可以統(tǒng)計客戶持有產(chǎn)品的數(shù)據(jù)，還能夠看到客戶經(jīng)理及產(chǎn)品經(jīng)理成功營銷的產(chǎn)品數(shù)據(jù)。這意味著，平安銀行成功從單一的產(chǎn)品管理過渡到打通客戶、產(chǎn)品、隊伍的聯(lián)動管理。
在實現(xiàn)規(guī)模數(shù)據(jù)統(tǒng)計的基礎上，平安銀行CRM以單賬戶（單業(yè)務）與SAP等系統(tǒng)完美銜接，實現(xiàn)了產(chǎn)品收益的全面核算。不僅僅計算出授信產(chǎn)品及表外業(yè)務本身的FTP利差和手續(xù)費收入，還通過設置授信產(chǎn)品按照保證金敞口拆分派生收益、活期存款按照產(chǎn)品粘度系數(shù)分派給授信產(chǎn)品和結算產(chǎn)品等規(guī)則，全面衡量了不同產(chǎn)品的收益貢獻。這在業(yè)界是極具特色的，它使得“核算”真正成為一種驅動力，驅動銷售，驅動管理，系統(tǒng)發(fā)展也相應超越了單一的財務系統(tǒng)、IT系統(tǒng)階段。
百尺竿頭，更進一步。依托于產(chǎn)品規(guī)模、成本、收益的全面統(tǒng)計，結合國內銀行業(yè)普遍資本稀缺的現(xiàn)狀以及商業(yè)銀行價值最大化的經(jīng)營目標，平安銀行開始構建基于資本回報及價值創(chuàng)造的一整套產(chǎn)品價值評價體系，借助CRM系統(tǒng)向著精細化產(chǎn)品管理邁出重要一步。
（一）優(yōu)化資源配置，資本“輕裝上陣”
銀行的“資本武裝”是門學問。在達到監(jiān)管資本要求的前提下，既要為業(yè)務擴張?zhí)峁┏湓５馁Y本空間，還必須要保持高于主要競爭對手的資本水平。但資本又是一項極其稀缺的資源，銀行要想在資本節(jié)約的道路上“輕裝上陣”，一方面要繼續(xù)布局大投行、大資管的業(yè)務發(fā)展，另一方面，也需要商業(yè)銀行培育卓越的資源配置能力，將稀缺的資源投入到資本回報、價值創(chuàng)造最高的產(chǎn)品。
平安銀行依托于對公CRM的產(chǎn)品管理功能模塊，建立以資本回報率為衡量標準的產(chǎn)品核算體系，根據(jù)產(chǎn)品風險收益水平合理配置經(jīng)濟資本和營銷資源，將資本向綜合貢獻大的產(chǎn)品傾斜，定期（季度/半年）開展產(chǎn)品核算，并根據(jù)核算情況適時調整產(chǎn)品資源配置策略。從而建立經(jīng)濟資本約束機制以制約風險資產(chǎn)的過快擴張，最大限度地提高資本使用效率，實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置。產(chǎn)品核算的數(shù)據(jù)還將直接運用于對產(chǎn)品開發(fā)上線后的評估工作，為重新定位與設計產(chǎn)品營銷推廣策略、完善與修正產(chǎn)品設計等提供有效支持。對投入產(chǎn)出高的產(chǎn)品，加大營銷與支持力度；對低效益的產(chǎn)品，采取提高產(chǎn)品定價標準、限制營銷資源投入、限制營銷范圍、優(yōu)化產(chǎn)品以提升效率/效益、退出市場等。
（二）打造利率市場化下的新型定價管理體系
定價是銀行盈利能力的核心。隨著大額存單的推行、存款保險制度的落地實施以及存款利率上限完全放開，中國的利率市場化改革步入了一個嶄新的階段。利率市場化下，利差縮窄不可避免，商業(yè)銀行面臨較大的業(yè)務轉型風險，定價能力尤為受到考驗。現(xiàn)階段，國內銀行業(yè)在風險計量、內部資金轉移定價、成本分攤、經(jīng)濟資本分配、客戶產(chǎn)品隊伍協(xié)同管理等方面還不夠完善，要實現(xiàn)差異化的自主定價，無疑是一項復雜而艱巨的系統(tǒng)工程。
平安銀行施行基于客戶分類和RAROC的差異化產(chǎn)品定價策略。隨著產(chǎn)品管理功能在CRM的落地，客戶管理、產(chǎn)品管理、隊伍管理三大模塊在CRM系統(tǒng)中趨于完善，為實現(xiàn)針對每個客戶、每個產(chǎn)品、每筆業(yè)務的精細化定價提供了系統(tǒng)工具。在科學計量客戶信用風險及內部資金轉移定價管理機制逐步完善的基礎上，試圖厘定出每一種產(chǎn)品的EVA和RAROC，進而根據(jù)核算結果指導定價策略以及各類產(chǎn)品定價審批權限的動態(tài)調整。
隨著CRM系統(tǒng)的不斷運用及產(chǎn)品核算數(shù)據(jù)的不斷積累，平安銀行還將逐步建立更加科學合理的成本分配機制，將成本分配到每項產(chǎn)品、每個客戶以及每筆業(yè)務，同時嘗試完善經(jīng)濟資本計量與分配機制，不斷提高對每項產(chǎn)品的資金成本、經(jīng)濟資本、風險成本和管理成本進行準確核算的能力，向產(chǎn)品個性化目標挺進。
（三）推動產(chǎn)品維度的量化考核
產(chǎn)品維度的考核主要分為兩類：一類是對產(chǎn)品的考核，銀行要能識別出到底哪些產(chǎn)品貢獻了利潤，哪些產(chǎn)品更多是耗損？另一類是對產(chǎn)品經(jīng)理及產(chǎn)品部門的考核，究竟產(chǎn)品部門和產(chǎn)品經(jīng)理在盈利業(yè)務中的貢獻如何？一筆業(yè)務的收益貢獻往往反映在多個產(chǎn)品上，如何對產(chǎn)品經(jīng)理及產(chǎn)品部門實施量化考核，一直是商業(yè)銀行考核的難點。
平安銀行一直致力于打通客戶、產(chǎn)品、隊伍管理，如今通過將產(chǎn)品核算功能嵌入立體CRM系統(tǒng)中，真正將“打通”的數(shù)據(jù)落實到了具體客戶、具體個人。產(chǎn)品核算不僅解決了對產(chǎn)品維度價值貢獻的考核，還進一步指導了產(chǎn)品事業(yè)部及產(chǎn)品經(jīng)理的考核，所有的產(chǎn)品銷售信息都可以通過系統(tǒng)自動統(tǒng)計給對應的產(chǎn)品經(jīng)理。目前，平安銀行正在試圖根據(jù)產(chǎn)品銷售業(yè)績對產(chǎn)品經(jīng)理進行量化考核，探索建立全行統(tǒng)一的產(chǎn)品經(jīng)理產(chǎn)能計量標準、等級產(chǎn)能標準及薪酬評價體系，為隊伍的精細化管理提供基礎，有利于解決銀行隊伍培育及發(fā)展內生驅動力的問題。
（四）完善客戶價值評價體系，實現(xiàn)產(chǎn)品精準營銷
現(xiàn)階段，平安銀行施行客戶價值（EVA）、客戶黏度（活期存款授信比）兩維的九宮圖客戶分類價值評價體系。平安銀行將運用產(chǎn)品核算的成果，逐步將“活期存款授信比”替代為“戶均持有產(chǎn)品數(shù)”和“客戶使用渠道數(shù)”，進一步完善客戶分類價值評價體系。
通過客戶-產(chǎn)品視圖，能夠充分了解到客戶持有哪些產(chǎn)品，這些產(chǎn)品為銀行帶來了多少收益。針對單一客戶，不僅可以統(tǒng)計單個客戶的產(chǎn)品持有，還可以通過客戶使用產(chǎn)品前后收益的對比，了解該類產(chǎn)品對于客戶收益的帶動作用，進而監(jiān)測產(chǎn)品使用效果。針對特定客戶群體，通過產(chǎn)品核算，能夠清晰對比各類客戶的產(chǎn)品覆蓋率、產(chǎn)品使用率、產(chǎn)品黏度、產(chǎn)品收益以及產(chǎn)品資本占用，進而針對不同的客戶群提出差異化的產(chǎn)品營銷策略。還可以在集團客戶、客戶生態(tài)圈的緯度上統(tǒng)計產(chǎn)品持有情況，將有額度限制的特定產(chǎn)品投向產(chǎn)出最高的客戶群。
而內嵌于CRM系統(tǒng)的銷售地圖精準營銷平臺利用產(chǎn)品核算的結果，篩選出收益最高、最有潛力的產(chǎn)品，作為精準營銷的目標產(chǎn)品。并將準確的目標客戶清單及營銷物料自動推送給一線營銷團隊，告訴客戶經(jīng)理向客戶賣哪些產(chǎn)品、告訴產(chǎn)品經(jīng)理向哪些客戶賣產(chǎn)品，并協(xié)助各級銷售管理人員跟蹤檢視銷售進度。通過“為客戶找產(chǎn)品、為產(chǎn)品找客戶”落實了精準營銷，并真正完成了產(chǎn)品銷售流程線上化。
“天下大事，必作于細?！闭缙桨层y行邵平行長所言，商業(yè)銀行真正意義上的智慧經(jīng)營時代已經(jīng)來臨。必須摒棄過去傳統(tǒng)的經(jīng)營理念、管理方式，構建起差異化的競爭能力，方能確?？沙掷m(xù)發(fā)展。同時要認清銀行業(yè)戰(zhàn)略趨同的陷阱，依靠精細管理突出重圍。
未來金融產(chǎn)品將與客戶的日常生產(chǎn)、銷售和服務深度結合，這就要求銀行嵌入到客戶的業(yè)務中，離客戶最近。因此十年繁榮過后，商業(yè)銀行既需要與時偕行，不斷通過創(chuàng)新尋求新的增長點，也需要回歸理性，精益求精地踐行精細化產(chǎn)品管理之路。平安銀行緊隨互聯(lián)網(wǎng)時代洪流，沿著精細化產(chǎn)品管理的思路，已初步搭建基于資本回報及價值創(chuàng)造的產(chǎn)品核算體系：在對公CRM中開發(fā)出產(chǎn)品核算、精準營銷功能模塊，為領先的營銷競爭力打下良好基礎。未來將在不斷的運用中修正完善，在銀行業(yè)面臨大變局的時代，也希望與更多的同仁互相探討。
商業(yè)銀行產(chǎn)品核算體系大致可以分為規(guī)模評價體系、利潤評價體系及價值評價體系三類逐步遞進的評價體系。現(xiàn)階段，國內商業(yè)銀行大多已突破簡單的規(guī)模評價及利潤評價階段，逐步探索更為全面、客觀的產(chǎn)品價值評價體系。區(qū)別于傳統(tǒng)的會計核算，平安銀行構建了基于資本回報及價值創(chuàng)造的一整套產(chǎn)品價值評價體系。反映到具體核算指標，即RAROC（風險調整后的資本收益率）和EVA（經(jīng)濟增加值）。
平安銀行對公產(chǎn)品價值評價體系
將EVA（經(jīng)濟增加值）作為衡量產(chǎn)品價值創(chuàng)造的核心指標。重視平衡風險與利潤、規(guī)模與質量，不斷擴大增值經(jīng)營活動并壓縮資本回報率低的資源配置，進而實現(xiàn)價值最大化已成為國內外先進銀行的共識。匯豐、勞埃德等銀行均已在產(chǎn)品業(yè)績評價中采用了該指標。
從現(xiàn)行的RORWA（風險資產(chǎn)回報率）逐步過度到RAROC（風險調整后的資本收益率）。平安銀行現(xiàn)行的產(chǎn)品核算以RORWA為基礎，已取得一定成效。但該指標在實現(xiàn)資源配置效益最大化方面存在偏差，且未覆蓋全面風險。作為境內外先進銀行普遍采用的資本考核指標，RAROC更真實地反映了風險資產(chǎn)收益情況，在計算收益時考慮了營業(yè)費用、預期損失和稅金等各項成本，未來將分步驟用RAROC替代RORWA。
平安銀行CRM產(chǎn)品目錄與核算子系統(tǒng)示意圖
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