敏捷轉(zhuǎn)型是一個(gè)系統(tǒng)性的改進(jìn)工程，具有時(shí)間和空間兩個(gè)維度的復(fù)雜性，故要用動(dòng)態(tài)的眼光來觀察。作為參與組織全局優(yōu)化的改進(jìn)工作者，視野不能局限于研發(fā)過程，更要避免深陷于諸如“在某個(gè)小技術(shù)團(tuán)隊(duì)內(nèi)推行三三五五”之類流于形式的過程中。

推動(dòng)敏捷轉(zhuǎn)型和做其他改進(jìn)工作一樣，目的是幫助組織成功，故不可能一蹴而就。更何況組織的使命是達(dá)成商業(yè)目標(biāo)，而非敏捷轉(zhuǎn)型成功，切勿舍本逐末。如果強(qiáng)行導(dǎo)入，則好比通過大躍進(jìn)方式達(dá)成共產(chǎn)主義，結(jié)果可想而知。甚至可能出現(xiàn)轉(zhuǎn)型尚未成功，公司卻已經(jīng)在殘酷的市場競爭中倒閉了的情況，與“幫助組織成功”的目標(biāo)背道而馳了。

企業(yè)的成長階段決定了組織當(dāng)前的結(jié)構(gòu)。所以，既然組織的使命是達(dá)成商業(yè)目標(biāo)，更合理的轉(zhuǎn)型杠桿點(diǎn)，是著眼于宇宙的大尺度，基于組織處于不同階段時(shí)的結(jié)構(gòu)和組織對項(xiàng)目經(jīng)理（下稱： PM ）的定位，解決組織“難以達(dá)成商業(yè)目標(biāo)”的痛點(diǎn)，然后逐步拓展系統(tǒng)邊界和提升 PM 的職責(zé)范圍，不斷地進(jìn)行全局的敏捷化。

階段〇：小作坊

這個(gè)階段，組織對 PM 角色的訴求并不太高，因?yàn)槌鮿?chuàng)團(tuán)隊(duì)才是真敏捷。有贊 CTO 崔玉松也經(jīng)常感慨早些年奮斗的日子：團(tuán)隊(duì)小，溝通成本低。哪需要什么項(xiàng)目管理啊，吼一嗓子的事兒，上午與負(fù)責(zé)產(chǎn)品和業(yè)務(wù)的同學(xué)討論完畢，下午搗鼓搗鼓就弄上線了。

只是這種模式不可持續(xù)，有兩股力量在推動(dòng)組織往不同的方向進(jìn)化：業(yè)務(wù)和技術(shù)（如下圖）。其中：

1）一般來說，技術(shù)側(cè)的復(fù)雜度風(fēng)險(xiǎn)會(huì)比業(yè)務(wù)側(cè)更早暴露，所以管理者介入技術(shù)側(cè)并在此沉淀的管理方法也較多，技術(shù)團(tuán)隊(duì)的管理成熟度逐漸提高。

2）技術(shù)側(cè)的學(xué)習(xí)門檻高于業(yè)務(wù)側(cè)，故對人員技術(shù)深度的要求高于廣度。

3）初創(chuàng)企業(yè)需要盡可能多的人員能支持所有業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)廣度優(yōu)先于深度。

階段一：職能結(jié)構(gòu)

彼時(shí)，有贊業(yè)務(wù)主要圍繞微商城SaaS展開，組織結(jié)構(gòu)相對簡單，從作坊式分工過渡到了職能結(jié)構(gòu)形態(tài)。為提升技術(shù)管理的成熟度，有贊在該階段引入了 PM 角色，故該階段的 PM ，最重要的使命，就是關(guān)注研發(fā)生命周期管理，建立研發(fā)項(xiàng)目的管理體系，用“項(xiàng)目”這種形式來建立研發(fā)人員的合作方式，目的是使組織從無序到有序，并培養(yǎng)群體的規(guī)則意識(shí)，提升研發(fā)團(tuán)隊(duì)的管理成熟度。

有贊在研發(fā)項(xiàng)目管理體系的搭建過程中，適當(dāng)?shù)貙?dǎo)入了一些敏捷的元素，一方面讓規(guī)則建立在當(dāng)下研發(fā)人員熟悉的工作流程上，另一方面又不至于太重，給人留下瀑布式項(xiàng)目模式的烙印，為未來的調(diào)整留出空間。隨著組織成熟度的提升，可以加入更多的敏捷元素。

敏捷轉(zhuǎn)型的過程，就是在不斷試探中逐漸減少管理投入及加強(qiáng)自組織能力的過程。

階段二：事業(yè)部結(jié)構(gòu)

有贊啟動(dòng)云業(yè)務(wù)，抽象底層能力，并在此基礎(chǔ)上嫁接出更多的垂直領(lǐng)域（比如：美業(yè)、零售連鎖、教育等等），沒有人能全局掌握如此寬泛的業(yè)務(wù)知識(shí)，業(yè)務(wù)復(fù)雜度變得很突兀了（如下圖）。于是，在商業(yè)目標(biāo)的驅(qū)動(dòng)下進(jìn)行了新一輪組織架構(gòu)調(diào)整，事業(yè)部的特征慢慢形成。事業(yè)部制也就是德魯克所推崇的“聯(lián)邦分權(quán)制”，在該模式下，各職能部門被拆解，人員以小組單元形式重組到以達(dá)成特定商業(yè)價(jià)值為目標(biāo)的各獨(dú)立業(yè)務(wù)領(lǐng)域中。

從宏觀上看，這種模式像極了敏捷團(tuán)隊(duì)，角色齊全，目標(biāo)唯一。但在事業(yè)部內(nèi)部觀察的話，每個(gè)角色并非單個(gè)人，而是一個(gè)由 TL 管理的小組，所以微觀上還是職能結(jié)構(gòu)（甚至有一些提供共享能力的角色僅以虛線形式存在于事業(yè)部內(nèi)，實(shí)線的職能特征更強(qiáng)）。但總的來說，商業(yè)目標(biāo)使得原來職能結(jié)構(gòu)時(shí)期的部門墻正在瓦解。

此時(shí)， PM 可以騰挪的空間開始變大。與原來單一業(yè)務(wù)下的大組織相比，事業(yè)部化之后各團(tuán)隊(duì)的規(guī)模變?。ǖ€是有上百人），對接該業(yè)務(wù)線的 PM 可以夯實(shí)大部分在階段一的改進(jìn)點(diǎn)，并根據(jù)小團(tuán)隊(duì)做更深入的優(yōu)化。其中特別有效的一個(gè)手段，是基于事業(yè)部下各二級(jí)業(yè)務(wù)線的需求生命周期管理。

隨著 PM 在研發(fā)生命周期的作用的發(fā)揮，我們發(fā)現(xiàn)流動(dòng)效率的瓶頸，已從技術(shù)側(cè)左移到代表需求生產(chǎn)的產(chǎn)品側(cè)，故 PM 的職責(zé)范圍不再只是研發(fā)側(cè)，而是從需求生產(chǎn)到研發(fā)上線的整個(gè)需求生命周期的項(xiàng)目管理。系統(tǒng)的邊界就變成了：商業(yè)目標(biāo)落地為業(yè)務(wù)需求，是系統(tǒng)外部的驅(qū)動(dòng)力。同時(shí)，由于在研發(fā)側(cè)有充分的沉淀和賦能，研發(fā)過程的管理可以逐步交接給技術(shù)團(tuán)隊(duì)自己完成。

一方面， PM 可以酌情降低研發(fā)管理細(xì)節(jié)的關(guān)注度，而應(yīng)把精力重點(diǎn)放在產(chǎn)品側(cè)的過程管理（比如：設(shè)置 APO 和 PO 、產(chǎn)品側(cè)里程碑、需求價(jià)值跟蹤等），以及需求從產(chǎn)品側(cè)到技術(shù)側(cè)的界面（比如：統(tǒng)一需求池、需求預(yù)估、資源沖突處理等）。另一方面， PM 逐漸引導(dǎo)事業(yè)部，在不改變組織結(jié)構(gòu)的前提下，進(jìn)一步劃分為以商業(yè)目標(biāo)為導(dǎo)向的多個(gè)虛線特性團(tuán)隊(duì)，并嘗試解耦。

隱藏細(xì)節(jié)，本質(zhì)上是一種為了站到系統(tǒng)更高層級(jí)上做更全面思考的必要手段。

階段三：矩陣結(jié)構(gòu)

為了提升市場競爭能力，有贊需要在更多的垂直行業(yè)提供解決方案。和事業(yè)部模式相比，這是一種更靈活的組織形式，是面向新商業(yè)模式的一系列嘗試。它不改變現(xiàn)有的組織架構(gòu)和匯報(bào)關(guān)系，以臨時(shí)組建全鏈路項(xiàng)目的方式，拉動(dòng)整個(gè)組織上下游資源，圍繞短期業(yè)務(wù)目標(biāo)進(jìn)行的一場綜合行動(dòng)。它的特點(diǎn)是短頻快，打得贏就打，打不贏就跑。

PM 在本階段需要關(guān)注的全鏈路項(xiàng)目管理，包括了銷售、市場、產(chǎn)品、技術(shù)、運(yùn)營、服務(wù)等多個(gè)環(huán)節(jié)，而每個(gè)環(huán)節(jié)都會(huì)有一系列的動(dòng)項(xiàng)，每個(gè)行動(dòng)項(xiàng)都需要用子項(xiàng)目的方式管理其過程。階段二所關(guān)注的產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目，在這里只是其中的一個(gè)行動(dòng)項(xiàng)而已。站在更全局的視角，細(xì)節(jié)進(jìn)一步被隱藏。

該階段仿佛又回到了“臨時(shí)組建項(xiàng)目”的工作方式，而且細(xì)節(jié)操作層面可能會(huì)散在各處。但實(shí)質(zhì)上，這類項(xiàng)目的各方資源在宏觀上更內(nèi)聚，因?yàn)槊總€(gè)職能角色都會(huì)有一個(gè)核心人員參與其中，在核心團(tuán)隊(duì)實(shí)踐“三三五五”反倒更加容易和有效（類似于 Scrum Of Scrums ，但會(huì)做得更重），組織典型的特征是：目標(biāo)更聚焦、市場反饋更早、需求迭代更快。當(dāng)然，因?yàn)楦餍袆?dòng)項(xiàng)須由核心人員帶回各自職能單元落實(shí)，故仍然要?dú)w屬在統(tǒng)一需求池的框架下。

與產(chǎn)品研發(fā)側(cè)相比，協(xié)調(diào)各職能角色的難度更大。故 PM 需要將產(chǎn)品研發(fā)業(yè)已沉淀的管理能力賦能給其他職能單元，有助于各職能角色對齊目標(biāo)和行事方式，避免 PM 既要顧全大局，又要因?yàn)榻M織中各職能單元成熟度不夠而不得不到處救火。

階段四：戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位結(jié)構(gòu)

在該階段，組織將在大型的多元化產(chǎn)品市場中進(jìn)行多種經(jīng)營，提供不相關(guān)的產(chǎn)品與服務(wù)。有贊尚未走到該階段，故筆者暫無實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)可以分享。但可以預(yù)見到的是，隨著組織的壯大，單個(gè) PM 可以觸達(dá)的組織范圍是有限的，故需要依托組織的力量，是歸屬于 PMO 還是事業(yè)部，取決于項(xiàng)目管理專業(yè)技能和改進(jìn)對象的業(yè)務(wù)復(fù)雜度對該角色的影響當(dāng)前誰占主導(dǎo)（參考上圖特性團(tuán)隊(duì)和組件團(tuán)隊(duì)的決策模型），敏捷轉(zhuǎn)型的方向和節(jié)奏也會(huì)受此影響。這也將會(huì)是一個(gè)有趣的話題，但限于篇幅，不在此展開。

組織的進(jìn)化是一個(gè)存在即合理的過程，從系統(tǒng)思考的角度來說，敏捷思想的引入只是作用于系統(tǒng)的無數(shù)個(gè)懸擺之一。且在組織的不同階段（時(shí)間或空間），會(huì)產(chǎn)生不同的時(shí)延作用，甚至可能違背當(dāng)事人的初衷。作為組織級(jí)敏捷轉(zhuǎn)型的導(dǎo)入者，我們一方面要積極面對組織現(xiàn)狀做系統(tǒng)思考，并因地制宜地導(dǎo)入有利于組織成長的敏捷元素，另一方面也要及時(shí)觀察該系統(tǒng)的反饋效果，分析各回路的變化和主次關(guān)系切換，合理做出調(diào)整。來源: 有贊技術(shù)