對于產品經理來說，每天接觸的信息量及其龐大，做完某個項目和需求之后獲得的感受也很復雜，每天接收的新的知識都在不斷的改造我們自己，那當這些知識堆積到一定程度的時候，產品經理必須要會做的一件事情就是要自我重構。我們只有在重構中去發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，才能讓自己擁有更好的工作狀態(tài)。
自我重構是什么？
代碼需要重構，否則會受到性能限制、拓展限制，人也一樣。
對于產品經理來說，每天接觸的信息量及其龐大，做完某個項目和需求之后獲得的感受也很復雜，意味著每天都有新的養(yǎng)分來培育我們的世界觀、人生觀和產品觀。
當這些影響、養(yǎng)分，積累成為質變的時候，就是需要我們總結重構的時候。當我們發(fā)現(xiàn)新的問題、找到新的解釋，如果不能及時梳理清楚邏輯，那就遇到了知識消化的問題。不但讓我們陷入迷茫，更加影響了我們的工作狀態(tài)和方法論。
我最近就在進行自身的重構。重構的導火索比較復雜：
那么具體來說我在重構什么，或者為了什么而重構呢？
具象化來講其實是思考了幾個問題：
在我沒有意識到成績和自身價值這層關系的時候，我做事往往停留在淺層次上。比如：我會更加專注于接受任務、思考如何更好地完成任務、高效交付。
而對于產品經理來講，其實更應該思考任務來源的邏輯，不管他來自用戶、數據還是你的老板，就算你沒辦法改變這個需求，但不代表你沒法在完成任務的過程中獲得試錯的經驗。
這也就是我們常說的，如果你想證明我是錯的，你最好證明你是對的。
工作走向消極，往往體現(xiàn)于你可以滔滔不絕地講出很多公司的問題，擺出很多概念。但是問到你如何看待這件事的發(fā)展，或者為什么走到這種情況，你卻措手不及，不知道怎么回答。
能看出問題，并不是什么本事，連樓下的大爺都可以吹吹牛，談談國家大事，能看出問題又算什么本事呢？
所以，要讓自己的分析走向深層次，從分析自己開始。
三、重構方法論講到方法論，其實和制定KPI的邏輯是異曲同工的。
這里又要談到KPI的重要性，KPI是分解好的目標，也是公司給每個人提交的需求。至少當你不認同或者迷茫的時候，你至少可以對著KPI來知道自己現(xiàn)在該干嘛。KPI幫助公司把目標細化，把收獲量化，而對應到每個人呢？每個人的收獲是什么？
講一個很常見的面試場景來幫助理解：
“講一下你做過什么吧？”
“我獨立統(tǒng)籌過，我所負責的移動端APP從1.0到2.0的改版，改版后月活增長10%，次留增長5%”
這個回答看起來有頭有尾，但其實完全是一個答非所問的結果，大致有三個問題：
（1）擺數據不代表有說服力
只舉例了你改版后的數據情況，沒有給出參照。哪怕不講之前的數據情況、APP類型背景，也要提一下項目的目標值是多少，超額完成了多少，否則人家只能默認這是一個沒有目標沒有PK的無壓力項目，產品經理也沒有目標性。
同樣的數據，你能在小公司做出10萬用戶增長可能是500%的增長，可以給你的價值打90分，而你在微信團隊做出10萬的增長，可能價值只有60分。舉數據是為了說明一個道理，而不是看起來很厲害而已。
（2）不講方法邏輯的都是耍流氓
假設我們解決了第一個問題，這個數據很好，但等于你的價值嗎？
恐怕不是。如果一個改版很成功的話，要看改版之前的問題是什么。所以如果你要講清楚這個故事，應該是這樣說的：
在改版之前，受限于我們的交互和數據結構的不合理，導致我們很多查詢、搜索功能很耗費性能，且很容易查詢失敗，同時很多操作不夠簡潔，跳出率很高，這些問題極大影響了我們的活躍度。所以我通過對數據結構的梳理整合，以及對交互的重新改版，同時和設計師一起建立了新的視覺規(guī)范，主要通過這些工作，達成了項目預期目標
（3）團隊的成績不一定等同于你的價值
故事講完之后，就證明了你的價值嗎？
其實未必。比如：如果這個改變項目的問題主要在于視覺，而成功主要因為你的設計師很成功很厲害呢？你在這個成功里有占了多少比重呢？
所以如果想講出自己的價值，莫過于講出自己解決了什么問題，為什么不優(yōu)秀的產品經理解決不了。當然團隊的價值可能是產品經理主導，那你最好描述清楚，為什么這個項目產品經理的重要性如此之大。
總而言之，講價值的時候，一定要有理有據，而不是搭團隊的便車。
落實到工作本身，一切無腦的傳達追蹤工作我認為都是價值偏低，成長不高的。
想有所提高，就一定要在開始做事的時候或復盤的時候做到三件事：
帶著這三個問題做事，才是一個有心的產品經理。
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