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騰訊湯道生:長期主義者,順大勢,拼優(yōu)勢




內(nèi)容來源:2021年4月26日,北京大學(xué)與騰訊公司戰(zhàn)略合作發(fā)布會。

分享嘉賓:湯道生,騰訊高級執(zhí)行副總裁、云與智慧產(chǎn)業(yè)事業(yè)群總裁。

注:筆記俠經(jīng)主辦方審閱授權(quán)發(fā)布。

責(zé)任編輯 | 初一  值班編輯 | 索菲亞
第 5616 篇深度好文:4750 字 | 9分鐘閱讀

數(shù)字化轉(zhuǎn)型

筆記君說:

在北京大學(xué)與騰訊公司戰(zhàn)略合作發(fā)布會上,騰訊湯道生罕見分享了騰訊在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)方面的戰(zhàn)略思考。

針對騰訊有沒有to B基因,騰訊會不會造車等問題,湯道生從市場大勢與自身優(yōu)勢出發(fā),闡釋了騰訊的to B策略與長期價值。

對于騰訊來說,湯道生認(rèn)為:只要我們看準(zhǔn)一個市場,看到它的長期價值,我們往往是能夠堅持到最后的那家企業(yè)。

以下,請享用~

大家下午好,非常高興有這樣一個機會,來這里分享騰訊在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展過程中的一些思路,以及騰訊作為一個科技企業(yè),怎樣從ToC業(yè)務(wù)延伸到ToB業(yè)務(wù)。

這十年,甚至更長時間,我們有很多心路和思考,希望能拋磚引玉,引起大家更多的探討。

一、騰訊ToB業(yè)務(wù)的發(fā)端與思考

首先,我們?yōu)槭裁慈プ鯰oB業(yè)務(wù)?

回到十多年前,騰訊推出開放平臺戰(zhàn)略,我也很幸運參與到騰訊開放平臺的建設(shè),這是一個非常重要的轉(zhuǎn)折點,也是騰訊業(yè)務(wù)經(jīng)營模式的一種變化。

當(dāng)時,我們在做QQ空間過程中,開始引入外部的一些游戲。

我們初步嘗試開放支付能力、流量、用戶賬號登錄等,而在擁有了海量用戶之后,這些游戲所面臨的第一個問題是,如何保證有足夠的服務(wù)器、足夠的技術(shù)能力去支撐運營。

我們也隨之開放了很多底層的技術(shù)資源,也就是后來的云服務(wù)。

其實,就是一個很簡單要解決問題的初衷,我們開始提供云服務(wù)。

在這個過程中,我們一開始并不是明確想著要進(jìn)入ToB領(lǐng)域,一路走來,也是摸著石頭過河。

但最底層的邏輯,是要解決客戶的問題、合作伙伴的問題,然后以這個為基礎(chǔ),再把我們的能力延展出來。

最初云業(yè)務(wù)主要服務(wù)社交平臺,然后向互聯(lián)網(wǎng)全行業(yè)開放,說實話前期有一些糾結(jié)。

畢竟,ToC業(yè)務(wù)規(guī)模化的效率更高,人力消耗相對沒這么大;ToB業(yè)務(wù)需要做很多前期的投入,包括一些基礎(chǔ)設(shè)施的投入。

但同時,我們也能看到市場潛力。

中國的人口是美國的好幾倍,消費互聯(lián)網(wǎng)的市場已經(jīng)增長到一個可觀的體量。

但在企業(yè)服務(wù)上,尤其是IT領(lǐng)域的企業(yè)服務(wù),我們比美國的市場要小很多。

同時,國內(nèi)企業(yè)在IT上的花費,大部分是硬件,對于軟件、對于服務(wù)、對于一些數(shù)字化技術(shù)方面的投入,相對是比較低的。

這代表著ToB業(yè)務(wù)當(dāng)前處境雖然困難,但是未來很美好,發(fā)展空間很大。

我們也做了很多思考,如果真的要開展這樣的業(yè)務(wù),憑借騰訊一家的力量是不夠的,ToB的業(yè)務(wù)需要深入各行各業(yè),和合作伙伴一起,才能建立完整的解決方案。

所以一開始我們做云業(yè)務(wù)的時候,也花了很多精力說服合作伙伴和我們一起去做,說服他們相信騰訊對這個業(yè)務(wù)的決心與投入,確實花了好幾年,才讓大家慢慢看到,騰訊在這件事上是非常認(rèn)真的。


二、從ToC到ToB,騰訊經(jīng)歷了什么?
 
To B業(yè)務(wù)其實很多特質(zhì)和ToC很不一樣。
 
不同于C端的標(biāo)準(zhǔn)化方式,B端客戶有大量的定制化需求,商業(yè)模式、業(yè)務(wù)模式也有很大區(qū)別。
 
To C業(yè)務(wù)前期不一定需要非常大的投入,ToB業(yè)務(wù)需要做大量的前期投入,甚至有可能一段時間都未必能收回硬件的成本,所以對于財務(wù)管理、資金管理有非常大的挑戰(zhàn)。
 
此外還有決策流程也不一樣。
 
企業(yè)購買To B 服務(wù),使用方可能是某個部門、某個員工,而審批的決策可能涉及到上一級的預(yù)算掌握者,各種流程都跟ToC差異非常大,要真正把這個業(yè)務(wù)做好,需要有很多新方法、新方式。
 

面對這些差異,我們要怎么辦?
 
我們做了很多內(nèi)部的工作調(diào)整,比如在2018年騰訊公司第三次組織變革,內(nèi)部叫930變革,成立了云與智慧產(chǎn)業(yè)事業(yè)群。
 
此前,客戶經(jīng)常抱怨騰訊有N個產(chǎn)品團隊來到他們的辦公室,推不同的產(chǎn)品,非常割裂。

這個事業(yè)部的成立某種程度是要解決這個問題,通過組織的變革,建立對行業(yè)的長期了解。
 
同時,作為一個統(tǒng)一窗口,后端會聚合不同的產(chǎn)品,甚至把合作伙伴的一些產(chǎn)品也整合進(jìn)來,打造行業(yè)解決方案。
 
此外,我們在組織上做了非常多優(yōu)化,并且在不斷迭代。
 
例如,財務(wù)合同管理,原來ToC的業(yè)務(wù)真的不需要這么復(fù)雜的流程,后來企業(yè)內(nèi)部經(jīng)歷了一個很大的調(diào)整,來適應(yīng)新的業(yè)務(wù)模式。
 
今天,CSIG(云與智慧產(chǎn)業(yè)事業(yè)群)有超過1萬名的員工,服務(wù)了很多行業(yè)和產(chǎn)業(yè),信息流通變得非常重要。

因為To B是高度協(xié)同的業(yè)務(wù)模式,甚至我們要把很多信息與合作伙伴同步,跟交付的伙伴、集成伙伴對齊,所以我們中臺的搭建、知識庫的建立,就成為一個重要的工具。
 

在文化上面,我們需要從原來騰訊所倡導(dǎo)的用戶導(dǎo)向、用戶價值轉(zhuǎn)到客戶的口碑,在這個過程中,要平衡好用戶和企業(yè)客戶的價值。
 
整個ToB業(yè)務(wù)是高度依賴合作伙伴的配合,所以我們很強調(diào)協(xié)作、擔(dān)當(dāng)和建立生態(tài)。

同時,我們也強調(diào)創(chuàng)業(yè)精神,我們是在進(jìn)行一次內(nèi)部創(chuàng)業(yè),做一些原來沒做過的事,建立之前不具備的能力。
 

三、大勢與優(yōu)勢:

產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的基本戰(zhàn)略邏輯

  
我認(rèn)為任何一個企業(yè),當(dāng)它在面臨市場的變化和大時代的機遇時,最基本的一個戰(zhàn)略邏輯,還是順“勢”而為。
 
第一,要看清市場的大趨勢,第二,要發(fā)揮自身的優(yōu)勢。
 
從大趨勢角度看,產(chǎn)業(yè)數(shù)字化毫無疑問是今天大家非常關(guān)注的大機會,數(shù)字化意味著我們面臨一個信息爆炸、數(shù)據(jù)爆炸的時代。
 
數(shù)據(jù)代表什么?數(shù)據(jù)代表可度量,度量意味著可優(yōu)化,這是數(shù)字化浪潮一個基本邏輯。
 
另外,數(shù)據(jù)資產(chǎn)越來越多,怎么確保它的安全,這也是非常值得關(guān)注的一個點。
 
ToC業(yè)務(wù)可以說是應(yīng)用業(yè)務(wù),ToB業(yè)務(wù)更多是發(fā)展成一個平臺產(chǎn)品,以技術(shù)賦能我們的主要業(yè)務(wù),支撐合作伙伴在上面打造應(yīng)用,這對信息安全提出非常高的要求。
 
此外,國家對新基建的重視、對信創(chuàng)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展,也意味著市場機會的出現(xiàn)。
 
回到騰訊的自身,雖然在行業(yè)里面有很多人都在開展ToB業(yè)務(wù),但騰訊還是很清楚,不能跟別人做一模一樣的東西。
 
騰訊的優(yōu)勢在哪兒?
 

第一,是C端的連接。
 
我們從開始擁抱產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)就很明確,要以C端的連接作為一個優(yōu)勢來服務(wù)我們的企業(yè)客戶。
 
更加根本的邏輯,幫助我們的企業(yè)客戶服務(wù)他們的終端用戶,如利用企業(yè)微信、微信小程序、公眾號、支付以及QQ等連接工具。
 
我們以C2B作為主打戰(zhàn)略,幫助企業(yè)客戶充分利用他們在線下的資源,與線上運營打通。
 
比如,我們幫助服裝行業(yè)的店員,通過數(shù)字化工具做線上經(jīng)營。

同時還要把庫存等系統(tǒng)打通,把線上運營與線下客戶進(jìn)行連接,通過企業(yè)微信、微信群等工具持續(xù)運營,而這個場景里完成的交易,也會反饋到他們的KPI里面。
 
我認(rèn)為數(shù)字化不僅僅是怎么部署數(shù)字化工具,還要回到業(yè)務(wù)經(jīng)營的最底層,通過資源分配來重構(gòu)數(shù)字化時代的運營模式,才能真正達(dá)到轉(zhuǎn)型的效果。
 
第二,在多年服務(wù)海量ToC用戶的實踐中,我們確實也沉淀了很多能力和技術(shù)。
 
我剛才提到,騰訊是從原來做應(yīng)用,一步一步走到做平臺、做操作系統(tǒng),云就是一個分布式資源的操作系統(tǒng)。

網(wǎng)絡(luò)安全我們也是做越做越深,既有攻防的能力,也有推出基于安全領(lǐng)域的大數(shù)據(jù)產(chǎn)品,來做數(shù)據(jù)安全。
 
同時,我們還要努力往技術(shù)的上游走。
 
我們不僅要按照國際標(biāo)準(zhǔn)做技術(shù)實現(xiàn),下一個階段我們需要在國際領(lǐng)域,在更高級的產(chǎn)業(yè)位置上定義標(biāo)準(zhǔn)和產(chǎn)業(yè)行業(yè),這是我們需要一步一步走下去的方向。
 
第三,是企業(yè)服務(wù)的能力。
 
行業(yè)化的組織,怎么通過生態(tài)最終給到客戶完整的服務(wù),是需要時間去建立的。
 
我剛才提到,騰訊其實經(jīng)歷過從產(chǎn)品驅(qū)動轉(zhuǎn)型到行業(yè)驅(qū)動的管理模式,CSIG在不斷建立對行業(yè)長期了解的同時,也有統(tǒng)一的固定界面去服務(wù)我們的客戶。
 
這個組織底層是各種技術(shù)能力、產(chǎn)品能力,在中間疊加服務(wù)元素,其中有很多是通過合作伙伴來豐富完善的,最終會在上層呈現(xiàn)給客戶。
 

四、有所為有所不為:
產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的堅持與放棄
 
做任何業(yè)務(wù)需要找到自己的定位,需要有清晰的戰(zhàn)略,這是有所為有所不為。
 
在大會之前,我們做了一些交流,提到騰訊會不會造汽車,我可以斬釘截鐵地說,騰訊不會做硬件的部分。
 
如果大家了解騰訊的經(jīng)營邏輯,在八年前也有很多人會問,騰訊會不會做智能手機?
 
其實我們有過很深入的討論,最終我們覺得騰訊的能力還是在連接,如果去做硬件,可能會失去作為一個連接器的定位和價值。
 
我們清楚“連接”是騰訊的核心,在很多業(yè)務(wù)領(lǐng)域,我們都會選擇做好服務(wù)這一層,適配各種硬件系統(tǒng)。

比如手機,不管什么手機都可以找到我們的服務(wù)。
 
再比如在汽車領(lǐng)域,我們也不會造車,但是會去做好汽車領(lǐng)域的數(shù)字化助手,比如從仿真系統(tǒng)、自動駕駛能力,到車廂內(nèi)的車載微信、音樂,再到去幫助OEM廠商做好營銷和CRM,包括車后、售后服務(wù)等。

我覺得騰訊可以通過軟件能力、服務(wù)能力、ToC能力來給予行業(yè)支持。
 
在疫情期間大家經(jīng)常用的騰訊會議,是另外一個例子。
 
如果你了解傳統(tǒng)的會議系統(tǒng),其實是軟硬一體,而且系統(tǒng)之間往往是不連接的,大部分還非常昂貴。
 
騰訊做會議采取不一樣的模式:我們不做硬件,我們可以做兼容不同硬件的軟件系統(tǒng)。
 

如果大家回想一下當(dāng)年的計算機市場,從主機、微型機都是軟硬一體。
 
到后來的PC時代,有Windows跨很多硬件的操作系統(tǒng),很多廠商去做非常經(jīng)濟型的硬件,而且相互競爭把價格壓下來,同時把規(guī)模做起來,這是一個大的行業(yè)轉(zhuǎn)折。
 
我們相信在會議系統(tǒng)領(lǐng)域,我們也在經(jīng)歷同樣的一些變化,騰訊雖然現(xiàn)在做軟件系統(tǒng),目前并不是一個非常高收入的業(yè)務(wù),但是我們看到了里面的價值,希望發(fā)揮好連接的作用。
 

五、生態(tài)共贏與自我定位:

產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的長期主義

 
產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時代,各個環(huán)節(jié)的專業(yè)知識越來越精深,也越來越垂直細(xì)分,需要行業(yè)知識和數(shù)字技術(shù)知識的雙向協(xié)同,沒有哪家企業(yè)能夠擁有自身發(fā)展需要的所有能力和知識。
 
那么,怎么做好生態(tài)共建?
 
其實也沒什么秘密,就是搞清楚怎樣定位,與合作伙伴實現(xiàn)共贏。
 

有很多SaaS的廠商,大家通過一年多的合作,深深感受到騰訊在開放生態(tài)經(jīng)營上,是真心給到合作伙伴很多商機,同時提供連接的工具,讓企業(yè)將應(yīng)用整合起來,能夠有效節(jié)約成本。
 
所以,我們會堅持走產(chǎn)業(yè)生態(tài)的模式,需要合作伙伴共同提供服務(wù),不斷完善能力。
 
早在90年代,我看過不少ERP(企業(yè)資源計劃系統(tǒng))實施的工作,非常繁瑣,尤其是要把不同廠商的ERP應(yīng)用、HR應(yīng)用等連在一起,這個工作無比巨大,而且失敗率很高。
 
所以,今天我們希望能夠通過云、SaaS中臺的能力,將不同的行業(yè)應(yīng)用連接起來,最終讓客戶能夠便捷地使用。
 

那我們應(yīng)該如何面對未來?
 
例如在碳中和這樣大的行業(yè)機會面前,我們該怎么樣做?
 
作為一個企業(yè),我想不是簡單從宏觀角度去設(shè)定自己的定位和目標(biāo),最終還是要回到需求——我們的客戶到底面臨什么樣的問題?要解決什么問題?
 
有很多時候,我們會看到一些行業(yè)階段性的浮躁,資本市場對某些行業(yè)的追捧。
 
但作為一個企業(yè)的經(jīng)營者,如果不斷靠補貼把規(guī)模做大,到底是不是一個長期的邏輯呢?如果潮水退了,將來豬不能再飛的時候,該怎樣面對這樣一個行業(yè)環(huán)境呢?
 
其實按照騰訊做業(yè)務(wù)的模式,一般不會高舉高打去跟風(fēng),有時候有人可能會覺得騰訊慢半拍。

其實騰訊有自己的經(jīng)營邏輯:只要我們看準(zhǔn)一個市場,看到它的長期價值,我們往往是能夠堅持到最后的那家企業(yè)。
 

例如,騰訊早期做音樂,當(dāng)時沒有人愿意花錢去買版權(quán),但是我們很早就看到內(nèi)容的價值,而且堅持了十幾年后才找到商業(yè)模式,市場環(huán)境才對IP越來越尊重,用戶的付費意愿慢慢起來了。
 
我覺得,對于一些有價值的事情,企業(yè)需要能夠以長遠(yuǎn)的眼光堅持去做,不管外部的資本市場如何變化,都要有很好的心態(tài)去看待變化。
 
其實,一個企業(yè)之所以能夠長期經(jīng)營,就在于在堅持的過程中積累了實在的能力,企業(yè)的最終商業(yè)價值體現(xiàn)在給客戶提供什么價值。
 
我的分享到這里。謝謝大家!
 

*文章為作者獨立觀點,不代表筆記俠立場。

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