經常有讀者表達這樣的困惑：激勵體系設計這件事屬于頂層設計，它是老板和HR們天天琢磨的事情。
作為中基層的管理者，我們沒有太多物質獎懲的權力，也不能保證我的下屬未來一定升職加薪，但是又需要讓組織保持活力，那到底該如何激勵他們？
對于大多數(shù)組織和管理者來說，激勵是個既重要又困難，還很敏感的話題。
說重要，因為激勵是事關能否留住好員工的一項基礎工作，更是最能夠體現(xiàn)組織價值觀念的重點工作。
看似你是在激勵某些個體或團隊，但是本質上你是希望更多員工對此心向往之，能夠主動向這些榜樣看齊。
一個組織或管理者為什么激勵，向什么人群傾斜，為哪些行為、貢獻和特質而激勵，使用何種激勵方式都是組織價值觀念最直接的體現(xiàn)。
說困難，因為人的動機、需要太復雜，絕不是僅僅靠錢就能滿足。
因為認知的差異、需求的多樣化，從來就不存在能夠讓所有人都滿意或者一勞永逸的激勵方式。
在激勵的過程中，大概率會出現(xiàn)激勵的邊際效用遞減、“審美疲勞”等問題。
說敏感，因為激勵這件事關乎公平，要明確“努力與績效”、“績效與激勵”和“激勵與需要”三者的正向關系，否則激勵的效果也將大打折扣，沒準還會有副作用。
比如精心策劃卻遭受失敗的員工同樣要獎勵（這里的獎勵不是一定是發(fā)錢）；因為外部環(huán)境的巨大變化帶來績效結果，要客觀獎懲，確保那些主動承擔了巨大風險或承擔了職責外任務的員工，如果結果沒有預期理想時，不用受到過度的處罰等等。
圖：激勵有效性背后的三組關系
那么作為中基層的管理者，那到底該如何激勵他們？
一、過度依靠物質激勵
“收買”員工會受到懲罰
為獲得或保留高素質人才，很多企業(yè)不惜“一擲千金”。
物質激勵在一定范圍內確實可以有效地刺激員工并提升業(yè)績，但長期只采取物質激勵的手段，就可能從激發(fā)員工成為收買員工，產生意料之外的副作用。
這是為什么呢？
1.過度強調物質激勵往往會讓下屬關注立即獲得回報的活動，而產生短視效應，對見效慢、需要長期投入的面向組織未來的重要工作視而不見。
2.過度的物質激勵，特別是用錢收買員工承擔額外工作或臨時性任務，短期可能有效但長期卻會培養(yǎng)員工的一種思維習慣——凡事都要談錢。
3.過度的物質激勵也會產生激勵的海洛因效應，隨著員工收入增高，需要更多、更大的激勵才能提起他們的興趣。
4.物質激勵措施如果過分強調個人收益，會減少了社會性行為，比如團隊合作或跨部門協(xié)作，讓每個部門自掃門前雪，只做對自己收入有貢獻的工作。
5.使用不當?shù)奈镔|激勵會改變人們對道德行為的期望。
6.過度的物質激勵可導致人作弊、投機取巧，特別是在放松管制并且作弊被抓住的可能性很小的情況下。
二、關注并滿足員工差異化的需要
今天無論你是吸引外部的優(yōu)秀人才，還是希望充分激勵內部的關鍵人才，都需要認識到一個現(xiàn)實：人與人都是不一樣的，每個人的需要都會有所差異，不要寄希望于一種激勵適用于所有的人。
知名的領導力評鑒專家風里（李峰）老師通過長期大樣本的人群研究，總結出六種基本的職業(yè)價值需要，每個人在這些需要方面可能同時存在，但又有1-2項需要占據(jù)主導地位。
識別并滿足這些主導價值需要，往往就能夠更好地吸引并保留這些人才。
表一：員工職業(yè)價值觀
三、真正激勵員工的往往是工作本身
今天我們有很多的企業(yè)喜歡追逐潮流，在激勵方式模仿知名企業(yè)的做法。
原因在于自從實行了彈性工作時間，開會總是人不齊，每個人都有自己喜歡的作息時間。
至于理發(fā)的福利，本意希望員工在加班之余放松一下，結果演變?yōu)楹芏嗳酥苣┐蜍嚨焦揪蜑榱嗣赓M理個發(fā)。
看起來很誘人的激勵方法，為什么會出現(xiàn)這么多意料之外的事情？
德魯克在其著作中對激勵提出一個非常犀利的觀點：脫離工作本身談激勵，很滑稽。讓員工在工作中切實獲得成就，是管理的主軸。
如何通過工作本身激勵員工？
這需要激發(fā)員工的內驅力，而非通過物質手段。結合哈克曼博士的研究，激勵力 = [（技能多樣性 + 任務完整性+任務價值感）/3] × 自主性 × 工作反饋。
表二：哈克曼博士的工作特征模型
在技能多樣性的方面，“多樣性”可不僅僅是高大上職業(yè)的專利，那些自主性很低的工作，也能為“多樣性”創(chuàng)造新領域。
但是這一切其實都源于他自己的內驅力。
在那些護工中間，他是最有學習意愿的那一個，并且他總是以此為傲，也很受用我們這些病人對他的表揚。任務的價值感會讓人覺得這件事情與眾不同，能夠體現(xiàn)自己獨特的價值。
對于管理者而言，最大的福音在于價值感是可以人為植入的。
“你是想賣一輩子糖水，還是想跟我一起去改變世界?”1983年喬布斯對時任百事可樂公司總裁的約翰·斯卡利說了這樣的一句話，徹底打動了對方。
找到團隊成員利益目標之外最關心的事情，提出高遠的愿景，諸如榮譽、真相、愛、公正和美，創(chuàng)造機會讓員工看到工作全貌和終極價值，以上這些都可以有效地激勵下屬。
自主性也是一個非常重要的激勵因子，通俗點說就是關乎我能否對這件事情全面負責，用我自己的方式去開展工作。所謂自己的方式通常包括工作內容、工作時間、工作方法和工作團隊四方面的自主。
用隨時隨地的反饋替代“秋后算賬”式的對話，也是重要的激勵方式。
想想對于很多專業(yè)技術人才，有的時候對他們作品、方案提供有價值的反饋，或者在技術上進行指點所產生的激勵的效果比發(fā)點錢更加有效。
還有認可激勵——經常性誠摯地向員工表達贊美與感謝，能夠激發(fā)他們把事情越做越好的信心。
四、如何激發(fā)佛系老員工
前段時間正好遇到一個老朋友，他在一家裝備制造企業(yè)做設計部主任，手下帶領了20多人的設計開發(fā)團隊。
團隊中有幾位資深工程師，盡管他們經驗豐富，也都是解決疑難問題的好手。
但歲數(shù)偏大、工作中按部就班，思維固化，充滿鈍感；對很多事情都不關心、無所謂；不愿意加班，不愿意改變原有工作習慣；甚至還有人對公司的新管理方法公開抵制，經常發(fā)牢騷，傳播負面情緒。
最近一年以來他們工作節(jié)奏和公司要求格格不入。盡管朋友覺得他們“油箱里還有油”，但面對公司愈發(fā)高的績效指標，他陷入深深的憂慮，到底該怎樣激活這些老員工？
朋友說也咨詢請教過很多其他人，大家給他支招無外乎幾個方面：
加強考核，一視同仁，在這些人里面直接干掉幾個；
這些人如果水平高、又有歷史貢獻，那就供起來，先養(yǎng)著唄；
部門獎金包里面和其他員工拉開差距，刺激下他們。
在面對員工激勵的問題時，我們往往最容易掄起胡蘿卜加大棒，感覺激活佛系員工都是可以通過物質刺激或考核的“緊箍咒”破解。
但事實上，激勵人心是沒有簡單的答案。比如對于這些佛系老員工，簡單的干掉不一定是最好的方式。
因為這些資深的工程師往往都掌握著公司的核心技術，換個公司可能搖身一變就成為公司的重要競爭對手；另外，佛系老員工可能對物質激勵的變化，也沒有你想象中的敏感，寧愿收入不提升，也希望少擔責、少干活。
我反問了我這位朋友一個問題：對這些資深工程師的真實需要，你是否清晰，并采取相關的舉措？
激勵的本質不是收買員工，更不是掄起大棒利用員工的恐懼去管理，而是對人的需求的激發(fā)、梳理和引導。
深入交流后，朋友發(fā)現(xiàn)這些資深的工程師其實各有各的苦惱：
大多數(shù)的佛系員工背后都有長期被忽視的需求。
如果他們還愿意和你念叨抱怨下，反而說明他們還很在乎你；更多人需求長期得不到滿足，就采取了“自我補償”的方式，比如降低工作標準、降低效率、經常請假，活得越來越佛系。
最后，針對那些資深工程師的激活，我給了朋友一些建議：
這個時代不需要更好的管理，而是需要自我管理的復興，最好的激勵是讓員工能夠自覺自愿、竭盡全力發(fā)揮自身潛能。
這既需要從組織層面建立科學的激勵機制，又需要管理者真正 “把下屬當人看”，關注員工多樣化的需求，讓員工在工作中有所成就！
管理者走過最初創(chuàng)業(yè)階段，如何將團隊進化到有序的組織？又該如何提升管理能力，擺脫忙碌但低效的窘境？從平庸到卓越，怎么實現(xiàn)這一跨越？
康至軍，《德魯克論管理》譯者，HR轉型突破中心創(chuàng)始人、著名人才經營與組織發(fā)展專家，曾服務過騰訊、百度、快手等大型企業(yè)，在團隊管理、組織變革領域有著豐富的實踐經驗。
為了幫更多人掌握德魯克的關鍵精華，打造活力組織的關鍵杠桿，擺脫忙碌但低效的窘境。康至軍老師聯(lián)合更新學堂，融合20年管理與創(chuàng)業(yè)實踐經驗，推出這門進階管理能力的《德魯克管理精粹18講》。
將德魯克畢生39本著作精華濃縮成18節(jié)課，幫你系統(tǒng)化掌握德魯克管理智慧，快速汲取建設活力組織的營養(yǎng)。
聯(lián)系客服
