發(fā)展空間——值不值得做
與敵人對(duì)戰(zhàn)要選擇戰(zhàn)場(chǎng)，連敵人都找不到的戰(zhàn)場(chǎng)，是沒有發(fā)展空間的，是不值得做的。古人說：君子不立危墻之下。俗話說：男怕入錯(cuò)行，女怕嫁錯(cuò)郎。選擇戰(zhàn)場(chǎng)，決定了企業(yè)的發(fā)展空間。
要評(píng)估一個(gè)行業(yè)值不值得，就是看區(qū)域第一名、國(guó)內(nèi)第一名和全球第一名的營(yíng)業(yè)額，以及它們的年增長(zhǎng)率。如果第一名的營(yíng)業(yè)額很小，成長(zhǎng)率也不高，這個(gè)行業(yè)是否值得做就要考慮了。
有個(gè)做扇子的小企業(yè)主，一年到頭用盡心思，營(yíng)業(yè)額就是 100 多萬，日子很充實(shí)，但是從產(chǎn)業(yè)來講不值得。
路有多條，關(guān)鍵能否選對(duì)
營(yíng)銷中，想產(chǎn)品的廣告語、名字，這些前端設(shè)計(jì)固然重要，但是頂層設(shè)計(jì)，一開始選擇的項(xiàng)目，就已經(jīng)決定創(chuàng)業(yè)的前途。如果方向選擇不對(duì)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手最大產(chǎn)值也才 5 000 萬，再如何做策劃，你也就是 3 000 萬產(chǎn)值，不值得。此時(shí)，我會(huì)告訴你，干脆重新選擇戰(zhàn)場(chǎng)。
競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)——能不能做
找到了值得做的市場(chǎng)，還要看看能不能做，有三個(gè)判斷原則：
第一，已經(jīng)形成二元競(jìng)爭(zhēng)的領(lǐng)域盡量不做，如果這個(gè)市場(chǎng)同時(shí)有兩個(gè)第一名，這個(gè)市場(chǎng)就太難做，叫做二元競(jìng)爭(zhēng)格局。
有一次有一個(gè)英國(guó)人來聽課，他在香港做生意。他的親戚告訴他你要到內(nèi)陸做生意，要來聽聽曉嵐老師的中國(guó)式營(yíng)銷。他來聽了后，聽我講二元競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)候很激動(dòng)。他對(duì)我說，老師，你的這個(gè)話講得太好，世界上最大的二元競(jìng)爭(zhēng)是上帝和魔鬼，人死了要么就到上帝那，要么就到魔鬼那。二元競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)，有兩個(gè)體量遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越其他同行的巨頭，它們各有自己的核心大單品，彼此成為互補(bǔ)的對(duì)立面，并發(fā)展出系列外圍產(chǎn)品，可以用針對(duì)性極強(qiáng)的外圍產(chǎn)品虧損甩賣封殺有潛力的同行，或者快速模仿、搶占有潛力的產(chǎn)品，把這個(gè)行業(yè)的空間幾乎都填滿了。
上帝與魔鬼，典型的二元競(jìng)爭(zhēng)
可口可樂、百事可樂占據(jù)行業(yè)巨頭位置后，像娃哈哈的宗慶后這樣的高手來運(yùn)作“中國(guó)人自己的可樂”非常可樂，也只能最終放棄。福建泉州的“汾煌可樂”，也沒有成功。
在二元競(jìng)爭(zhēng)的領(lǐng)域，如果新進(jìn)入者不開創(chuàng)新品類，就非常難以打開局面。
小包裝飲用水市場(chǎng)，曾經(jīng)是娃哈哈、樂百氏兩種純凈水的二元競(jìng)爭(zhēng)。農(nóng)夫山泉首先定義自己是自然的礦泉水，開辟出新的品類，成為目前中國(guó)小包裝飲用水的第一位。
美國(guó)的快餐市場(chǎng)，是肯德基和麥當(dāng)勞以漢堡為主要產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)。賽百味樹立熱狗品類的新體系，闖出了巨大的市場(chǎng)。
第二，核心資源已經(jīng)被壟斷的領(lǐng)域盡量不做，除非能依附在壟斷企業(yè)身上做外包服務(wù)。
一次，一個(gè)做啤酒的企業(yè)家過來告訴我，現(xiàn)在紅酒賣得火，我要改做紅酒。我說，你要真的做紅酒，哪來的葡萄？如果沒有資源，就沒有優(yōu)勢(shì)，做了也是死，不如找個(gè)貼牌來做。
第三，要看行業(yè)是不是夕陽產(chǎn)業(yè)。
營(yíng)銷可以幫助各位打敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，但是，打不敗的卻是趨勢(shì)。我原來的BB機(jī)的號(hào)碼是 2000 號(hào)，那時(shí)候正好兩千年，這是一個(gè)很好的號(hào)碼，是 BB 機(jī)的新廠家的一個(gè)老板專門給我的，當(dāng)時(shí)有人報(bào) 50000 要我轉(zhuǎn)讓號(hào)碼我都沒賣?，F(xiàn)在我很后悔，為什么不賣呢？人總以為一件事是永恒的。那個(gè)時(shí)候 50000，相當(dāng)于現(xiàn)在的 50 萬元。沒想到，2000 年沒過多久，BB 機(jī)市場(chǎng)就消失了。這就是打不敗的趨勢(shì)，所以，當(dāng)某個(gè)行業(yè)處于夕陽狀態(tài)下，就不能去做。
曾經(jīng)風(fēng)靡一時(shí)的BB機(jī)市場(chǎng)
一個(gè)高明的領(lǐng)袖，一定知道什么情況下要放棄，什么情況下要妥協(xié)，什么情況下要變通，什么情況下要堅(jiān)持。不知道放棄的人，本身也就缺乏持續(xù)的商業(yè)創(chuàng)造力。
對(duì)照自己，找到變化——怎么做
在了解了值不值得做、能不能做之后，要思考的就是怎么做。這就需要對(duì)照自己，找到變化，思考從哪兒搶市場(chǎng)。
找到變化，具體怎么辦？要怎么升級(jí)，要怎么轉(zhuǎn)移。升級(jí)轉(zhuǎn)移完，再重新打拼，完成一個(gè)閉環(huán)的過程，覺得不行，就再來個(gè)循環(huán)，再升級(jí)、轉(zhuǎn)移。一直到找到值得做、適合做的事情，再尋找機(jī)會(huì)。
什么叫升級(jí)？
我原來預(yù)言說肯德基、麥當(dāng)勞會(huì)在中國(guó)失敗，現(xiàn)在我收回這個(gè)預(yù)言。我覺得自己低估了肯德基、麥當(dāng)勞。之所以過去我認(rèn)為要失敗，因?yàn)樗鼈冏龅奈鞑?，在?dāng)時(shí)那個(gè)年代屬于高檔餐廳，一般人承受不了。
肯德基的中餐
但是今天的麥當(dāng)勞和肯德基，已經(jīng)變成低端消費(fèi)了，味千拉面、大娘水餃都追上來了，選擇開在這些洋快餐的邊上。后來，肯德基、麥當(dāng)勞也在進(jìn)步，它們已經(jīng)推出中餐，現(xiàn)在還開始流動(dòng)銷售。敢于變化，就是在升級(jí)。
升級(jí)是在原有基礎(chǔ)上做創(chuàng)新改進(jìn)，原來做餐飲，繼續(xù)做叫升級(jí)。轉(zhuǎn)移就是原來的不要了，開發(fā)新領(lǐng)域重新干。這也是很多企業(yè)家自己把自己限制死的一個(gè)誤區(qū)。很多人受的教育就是這一生只能做當(dāng)下的這件事。怎么可能呢？人生的道路那么多變化。
這方面，最具代表性的就是萬科：從一開始的賣玉米，到現(xiàn)在的賣房地產(chǎn)。
王石沒做房地產(chǎn)之前是一個(gè)倒?fàn)?，也就是在市面上倒賣東西，萬科集團(tuán)最早是一個(gè)什么都做的公司，包括旅游、物流、超市、住宅開發(fā)等?，F(xiàn)在的華潤(rùn)萬家超市以前就是萬科集團(tuán)開的，但是在最賺錢的時(shí)候，王石把它賣給了華潤(rùn)集團(tuán)，然后確定了萬科走商品住宅開發(fā)的路線，直到2011 年，萬科才開始進(jìn)軍商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域，這標(biāo)志著萬科的微轉(zhuǎn)型！萬科最早注冊(cè)的是科技公司，在IT界玩不下去了才要轉(zhuǎn)移，慢慢介入到房地產(chǎn)，所以轉(zhuǎn)移要做企業(yè)的大戰(zhàn)略方針考慮。
萬科王石
同樣，史玉柱也經(jīng)歷了多此轉(zhuǎn)移：保健品、游戲、都是其涉獵的領(lǐng)域。
領(lǐng)導(dǎo)品牌——你打誰
找到敵人后，要確定敵人。每個(gè)企業(yè)至少要確定兩個(gè)敵人或?qū)κ?，如果只看一個(gè)敵人，螳螂捕蟬黃雀在后，真正致命的對(duì)手還在后面。
這兩個(gè)敵人，一個(gè)是你打誰 ；另一個(gè)是誰打你。目標(biāo)區(qū)域內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)者，就是你要進(jìn)攻的對(duì)象。如果你已經(jīng)是區(qū)域領(lǐng)導(dǎo)者，要在全國(guó)、全球范圍內(nèi)尋找對(duì)手。
不要認(rèn)為沒有對(duì)手想打你，只要在商場(chǎng)上，就不可能沒有要對(duì)你下手的對(duì)手。對(duì)手早就在琢磨你，俗話說不怕賊偷就怕賊惦記，被仔細(xì)琢磨透了，就是對(duì)手發(fā)起攻擊的時(shí)候。
還有一種情況，就是運(yùn)氣特別好，撞入了新品類、新市場(chǎng)，但千萬不要以為這樣就沒有對(duì)手。任何一個(gè)新市場(chǎng)，都建立在對(duì)老市場(chǎng)顛覆的基礎(chǔ)上。被顛覆的那個(gè)老市場(chǎng)，就是其對(duì)手。
如支付寶出來時(shí)，銀行肯定受到打壓；滴滴出來時(shí)，傳統(tǒng)出租車行業(yè)必然受到打壓。
那么找不到對(duì)手的差異怎么辦？那就人為地制造摩擦、戰(zhàn)爭(zhēng)。
百事可樂是在與可口可樂較量中成長(zhǎng)起來的。針對(duì)可口可樂確認(rèn)自己是正宗美國(guó)傳統(tǒng)的一部分，百事宣稱自己是“年輕一代”。從而“栽臟”可口可樂是老年的一代。然而，誰能說清楚哪瓶可樂是年輕的，哪瓶可樂是老年的呢？這完全是玩概念游戲，目的就是人為制造對(duì)手之間的戰(zhàn)爭(zhēng)。從而形成二元競(jìng)爭(zhēng)格局。
經(jīng)典的商戰(zhàn)，造就了你和我
威脅品牌——誰打你
在阿里巴巴的成長(zhǎng)過程中，京東的進(jìn)攻曾產(chǎn)生過重要作用。
最初，阿里巴巴的主要商業(yè)平臺(tái)是淘寶，京東抓住淘寶初期商戶魚龍混雜、顧客會(huì)買到假貨的弱點(diǎn)，以比較嚴(yán)格的商戶認(rèn)證發(fā)起對(duì)淘寶的進(jìn)攻。阿里巴巴一方面完善淘寶的誠信和保障體系，另一方面推出“天貓”，形成了更加完備的電商平臺(tái)體系。
康師傅和統(tǒng)一，產(chǎn)品上針鋒相對(duì)，方便面、茶飲料、橙汁飲料、話梅湯、冰糖雪梨飲料……一旦出來一個(gè)新品種，另一方幾乎都會(huì)有一個(gè)同類品種推出來。前兩年，中日關(guān)系出現(xiàn)波折，突然有一天有人說康師傅是日本參股的企業(yè)，也要抵制康師傅的產(chǎn)品。實(shí)際上，資本是跨國(guó)的，日本軟銀的孫正義就投資了阿里巴巴、UT斯達(dá)康、新浪、網(wǎng)易、攜程、當(dāng)當(dāng)、貓撲、分眾傳媒等一系列機(jī)構(gòu)，也沒有人質(zhì)疑。康師傅被貼上民族標(biāo)簽，何嘗不是商戰(zhàn)中可能遇到的意料之外又在情理之中的情況。
這是在確定敵人的過程中，一定要同時(shí)做好對(duì)威脅品牌的防御，知道誰會(huì)打你、防患于未然！
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