有很多企業(yè)會出現(xiàn)這種情況：各高層管理者、部門主管、經(jīng)理在有好處的時候，大家都爭著、搶著要，可遇到問題需要去承擔責任的時候，大家又都逃避推諉。每個人在問題面前好像都能找出一萬個理由，證明這不是自己的事情。
最根本的問題就在于公司在向管理層授權的時候，沒有使用責、權統(tǒng)一的原則。
01
什么是責權利？
責權利是組織架構中崗位的基本形態(tài)和組成部分，責權利相符是任何一家企事業(yè)單位組織設置的基本原則。但現(xiàn)實管理中責權利三者關系往往很尷尬。
責權利可以寫在紙上、掛在墻上、說在嘴上，但就是很難一碗水端平。于是就會出現(xiàn)消極怠工，推諉扯皮，好事變成了壞事。從現(xiàn)代企業(yè)的管理角度來來看，責權利關系是否相宜的問題，已逐漸成為嚴重影響企業(yè)的生存和發(fā)展的重大問題。
究竟什么是責權利？
責任有兩層含義，一是指對應職位上的責任與義務，二是指沒有做好的工作所應該承擔的責任或強制性的義務。
權力就是個人職責范圍內的支配力量，包括對物的支配權、對人的管理權、對支配公共價值資源份額的資格等。我們重點關注某一職務所形成的權力。
利益也就是好處，一是物質方面如工資，二也有精神方面的如名譽。
責權利是相輔相成，相互制約，相互作用的。一般都說責權利要對等，才能調動積極性，也就是說負有什么樣的責任，就應該具有相應的權力，同時應該取得相應相對襯的利益。
沒有權力的管理是空泛的，沒有管理的權力是虛構的。
權力與管理從來都是緊密相關的，責任就是權力的過程，也是管理的過程，利益既是權力的實現(xiàn)，也是管理的實現(xiàn)，不應該沒有責任的權力，也不應該有沒有權力的責任。
離開了責任，權力就會落空、利益也會喪失。因而現(xiàn)代管理理論中強調責任絕對性，高層管理者的分權也好、授權也好，都要對分權與授權的結果，負最終的責任。在企業(yè)初建的時候，圍繞一定的目標設置機構，明確分工，使每個成員都知道自己在組織中的位置，并確認該位置應該承擔的責任，具備應具備的權力和得到的利益。
實踐表明，責權利三者結合越合理，人們的積極性發(fā)揮得就會越好。一家企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)是一個長遠而又艱巨的任務。企業(yè)戰(zhàn)略目標的達成，不僅依靠人力、物力、財力的協(xié)調統(tǒng)一，還要責權利的完美結合。
02
責權利的配置影響要素
第一個方面是企業(yè)文化。
第二個方面是高層管理者的價值觀與管理風格。
高層的高層管理者的價值觀具有強大的力量，他是一個人在漫長的歲月中表現(xiàn)出不變的一個特征。在一個組織里面，這個特征為企業(yè)員工評價自己提供一個標準，也可以促使試圖讓員工按自己的偏好與信念去行事，管理者的個人價值觀就會引導他們在工作中的決定和各種行為。
在日常的管理中呢通常會有四種管理風格：
第三方面是員工關系。
員工關系是指員工與公司、員工與員工之間的關系。對任何一家企業(yè)來說，建立積極正向的員工關系，可以吸引且留住優(yōu)秀的員工，提高員工的生產力，增加員工對企業(yè)的忠誠度，提高工作士氣，提升公公司的績效，降低缺席缺席力員工離職率，企業(yè)內部責權利的配置，受員工關系制約。
第四方面是企業(yè)所處的發(fā)展階段。
按照企業(yè)周周期生命周期理論，企業(yè)發(fā)展一般會經(jīng)歷四個階段：創(chuàng)業(yè)期、成長期、成熟期和持續(xù)發(fā)展期。
創(chuàng)業(yè)期，企業(yè)的組織和流程都不是很正規(guī)，突發(fā)狀況是比較多，企業(yè)內部的責權利配置相對于模糊，創(chuàng)業(yè)者會根據(jù)不同問題，找公司內部最為合適的人去解決。
03
責權利失衡會有哪些具體的表現(xiàn)？
責權利是相輔相成，責權利也是相統(tǒng)一的。標準化的責權利三角形，包含了四個要素，責任、權力、利益和能力。
之所以把責權利分為等邊三角形，是強調責權利相統(tǒng)一的原則。
1、責任與權力配置的失衡
責重權輕，不難想象責任大于權力，這種情況下通常會結果是責任形如虛設，最后會形成當事人抱怨不休，推諉扯皮的狀態(tài)。對于組織來說，最大的問題就是降低了效率，浪費了人力資源。在管理實踐中，一般情形下就是領導喜歡給下屬承擔更多的責任，但實際都達不到其預想的效果。因為在沒有先行調整權力和利益的條件下增加責任，總是上級管理者的一廂情愿。
責輕權重，也就是權力大于責任，在這種情況下容易會形成權力過剩。權力過剩一般會導致兩個方面的問題，要么濫用權力，做與崗位職責不相干的事情，隨意發(fā)號司吏瞎指揮，并助長不利于組織營具的長官意志。
2、責任與利益配置的失衡
利寡責重，對于責任者的積極性，無疑是一種打擊。在企業(yè)內部做同樣的事情，卻非同等的待遇；同樣的事情做得好，或做的不好，都可以得到同樣的待遇，員工沒有工作的動力。當責任與利益失衡的時候，還會出現(xiàn)一種利豐則親的不良現(xiàn)象。
權利不清的情況下，越大的企業(yè)老板會越累。而老板越能干越喜歡，越喜歡單打獨斗，拍腦袋決策，能干的員工離開公司的時間也就會越快。這時候老板會覺得企業(yè)沒有能干的人才，只有自己單干，而單干的結果就是無比的累，老板一旦是事必躬親，那么累也就是緊隨其身的。
04
企業(yè)該如何配置合理的責權利的關系？
1、要明確企業(yè)內部各崗位職責
公司應根據(jù)工作的一個需要，本著高效精簡的原則，按照各職能崗位的職責要求，配置合適的人選。首先要讓員工自己真正明白崗位的工作性質，在崗位工作的壓力不是來自于他人的壓力，而是使崗位上的工作人員發(fā)自內心，自愿、自覺的產生，從而產轉化為主動工作的動力。因此此崗位的目標設定，準備實施實施后的評定工作，都是由此崗位員工來去承擔，讓崗位員工認識到這個崗位中所發(fā)生的任何問題，并且由自己著手去解決掉。
2、嚴格限制各崗位的權力的范圍
既要給予適當?shù)臋嗔?，要讓有能力的人在職責職權范圍內做好本職工作，又要嚴格崗位權力，防止權力過大被濫用。其次要從制度方面要確定出各個部門工作職務之間的明確分工，部門之間、崗位之間的合作是否順暢，是工作氛圍好壞與否的一個重要標志。明確的分工才能有良好的合作。
職務分工僅僅是工作程序由誰來去具體執(zhí)行的，這樣才能不會發(fā)生相互推諉。
3、重視部門團隊建設
努力嘗試構建學習型組織，營造寬松的一個工作氛圍。部門內應該有良好的學習風氣，要鼓勵和帶領團隊成員加強學習先進的技術和經(jīng)驗，在進行工作總結的時候，應該同時進行廣泛而有針對性的溝通和交流，共同分享經(jīng)驗，不斷地去總結教訓。
4、設定合理的績效考核標準
績效管理的最終目的就是要通過對管理層乃至每個員工的考核，激發(fā)和調動工作生生產工作的積極性，從一線員工到不同管理層面上，形成一個上下同心，齊抓共管，共同發(fā)展的共同體，從而促進企業(yè)目標計劃的一個實現(xiàn)。
績效考核是根據(jù)不同的工種，不同的崗位客觀品設置不同的考核標準，在設定員工的績效考評指標時，要遵守要遵循一下“干什么工作，考評什么”的一個原則。同時在做好績效考核的前提是要選擇好適合自己本單位的一個績效管理工具。
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