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編者按：57歲的世界首富、亞馬遜創(chuàng)始人貝索斯開啟接班人計(jì)劃？他將卸任亞馬遜CEO一職，交棒給云計(jì)算部門負(fù)責(zé)人安迪·杰西。他在今年晚些時(shí)候卸任CEO并不代表他會(huì)離開公司，亞馬遜的文化是建立一家經(jīng)久不衰的公司，不會(huì)因?yàn)槿魏稳穗x開而倒下，包括他自己。對(duì)此，作為貝索斯的好友和硅谷人脈之王，領(lǐng)英創(chuàng)始人里德·霍夫曼親自撰文，闡述了貝索斯卸任亞馬遜CEO究竟意味著什么。原文標(biāo)題Leadership and CEO Succession，作者REID HOFFMAN。

近日，杰夫·貝索斯宣布將卸任亞馬遜的CEO，自1994年成立以來，貝索斯已經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)了這家標(biāo)志性的閃電擴(kuò)張公司近27年。安迪·賈西將接任CEO，杰夫·貝索斯將擔(dān)任執(zhí)行董事長。

我想說明的是，對(duì)于杰夫決定放棄CEO的職位，我沒有任何內(nèi)部消息。杰夫和我彼此認(rèn)識(shí)，但我們還沒有談過這個(gè)話題。我所說的只是猜測(cè)，但希望對(duì)大家有所幫助和啟發(fā)。

杰出的核心：聚焦

回顧過去，我相信杰夫是有史以來最具代表性、最成功的創(chuàng)始人和CEO之一。他和卡耐基、福特、喬布斯等人一樣，屬于美國CEO的那座拉什莫爾山。當(dāng)你如此偉大的時(shí)候，你不需要用全名）。我也期待著，業(yè)界巨頭的名單中包括更多的女性和少數(shù)族裔，當(dāng)像C.J.沃克夫人和瑪麗-凱-阿什這樣的早期先驅(qū)得到他們應(yīng)得的尊重。

杰夫的北極星是強(qiáng)烈的長期關(guān)注，這可以成為其他企業(yè)家和CEO的指路明燈。他有著非凡的投資意愿，愿意投資于未來，用當(dāng)前的利潤換取未來的利潤和擴(kuò)張能力。顯然，還有其他人也有類似的特質(zhì)（我最自然地想到了埃隆·馬斯克），但杰夫不同尋常的是他應(yīng)用這種專注的方式。杰夫沒有試圖在火星殖民，而是將長期的專注力應(yīng)用于巴菲特式的常識(shí)性原則。更多的選擇，更低的價(jià)格，更快的交付。杰夫是一位商業(yè)創(chuàng)新者，他將創(chuàng)新應(yīng)用于商業(yè)的基本要素，而不僅僅是太空時(shí)代的技術(shù)。

很多時(shí)候，人們認(rèn)為創(chuàng)新僅限于產(chǎn)品、服務(wù)和技術(shù)。這些創(chuàng)新是有影響力的，但也有很多機(jī)會(huì)可以純粹在商業(yè)模式上進(jìn)行創(chuàng)新。想想杰夫的名言：“你的利潤率就是我的機(jī)會(huì)”。這句話是商業(yè)模式創(chuàng)新，而不是技術(shù)創(chuàng)新。

當(dāng)然，他也將這種長期思維運(yùn)用到技術(shù)創(chuàng)新中，而且效果顯著。他一次又一次地在當(dāng)前沒有市場(chǎng)的產(chǎn)品和產(chǎn)品領(lǐng)域下賭注。像Kindle和亞馬遜網(wǎng)絡(luò)服務(wù)這樣的產(chǎn)品創(chuàng)造了全新的市場(chǎng)，而亞馬遜現(xiàn)在主導(dǎo)或引領(lǐng)著這些市場(chǎng)。

貝索斯的另一個(gè)標(biāo)志性優(yōu)勢(shì)是他愿意接受管理創(chuàng)新。他不會(huì)因?yàn)閯e人都按某種方式做事，就簡單地接受，認(rèn)為這是最優(yōu)策略。如果他認(rèn)為這樣做能給亞馬遜帶來優(yōu)勢(shì)，他愿意用不同的方式來做。

例如，亞馬遜區(qū)別于其他所有大型科技公司的管理創(chuàng)新之一就是其寫作文化。亞馬遜的經(jīng)理們并不是簡單地著急人們（通常是毫無成效的）開會(huì)，而是要求他們提前撰寫一份書面?zhèn)渫?。這些并不是瀟灑地寫幾張紙條，然后輸入谷歌日歷的邀請(qǐng)函，這些備忘錄通常有六頁左右的篇幅（如果需要的話，會(huì)更多），并列出建議的戰(zhàn)略或舉措的細(xì)節(jié)，包括建議背后的理由，以及詳細(xì)實(shí)施計(jì)劃的各個(gè)組成部分。然后，在會(huì)議開始時(shí)，與會(huì)者坐下來閱讀備忘錄，而不是讓發(fā)言人進(jìn)行演PPT演示。

杰夫也是我所知道的少數(shù)幾個(gè)為董事會(huì)成員設(shè)定OKRs（目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果）的創(chuàng)始人之一。每個(gè)董事會(huì)成員都要在每次董事會(huì)會(huì)議上帶來至少一個(gè)可操作的想法。這并不意味著亞馬遜一定會(huì)對(duì)這些想法采取行動(dòng)，但它為亞馬遜董事會(huì)成員建立了一個(gè)參與和思考的標(biāo)準(zhǔn)。

杰夫崇尚嚴(yán)謹(jǐn)?shù)牧硪粋€(gè)標(biāo)志是把數(shù)據(jù)放在第一位。正如他所說的那樣，如果一個(gè)決策是一個(gè)意見問題，那么他的意見就會(huì)獲勝。如果有數(shù)據(jù)，那么數(shù)據(jù)將決定決策。經(jīng)典的例子就是亞馬遜的客戶問答功能。這個(gè)想法第一次提出來的時(shí)候，杰夫就拒絕了，因?yàn)樗囊庖娛沁@是個(gè)壞主意。 隨后，該功能的倡導(dǎo)者做了一個(gè)簡單的實(shí)驗(yàn)，給一些客戶發(fā)了郵件，詢問他們是否有興趣向其他客戶提問和回答問題，并將他們引導(dǎo)到一個(gè)模擬網(wǎng)站。當(dāng)杰夫看到積極的反應(yīng)時(shí)，他認(rèn)可了建立該功能的決定，最終該功能成為亞馬遜如此成功的眾多電子商務(wù)創(chuàng)新之一。

作為領(lǐng)導(dǎo)者，杰夫偉大的最后一個(gè)因素是他有能力創(chuàng)造一個(gè)環(huán)境，讓內(nèi)部創(chuàng)業(yè)者能夠茁壯成長，建立新的可突擊擴(kuò)展的業(yè)務(wù)線。很多時(shí)候，公司對(duì)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)者的評(píng)判只看項(xiàng)目的最終結(jié)果。這讓員工不愿意嘗試創(chuàng)新，因?yàn)榫拖駝?chuàng)業(yè)公司一樣，絕大多數(shù)的努力都會(huì)失敗。

在杰夫的案例中，亞馬遜在Fire Phone上押注了數(shù)億美元，市場(chǎng)徹底拒絕了這個(gè)產(chǎn)品。面對(duì)這樣的失敗，大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)做兩件事中的一件：第一件事是加倍下注（手機(jī)是杰夫的主意）。第二種是關(guān)閉項(xiàng)目，將相關(guān)人員從公司中清除出去。杰夫沒有做這兩件事。他接受了Fire Phone是失敗的數(shù)據(jù)，但他也認(rèn)識(shí)到Fire Phone團(tuán)隊(duì)的人才和工作效率都非常高。所以他問：“我們下一步應(yīng)該嘗試什么？” 結(jié)果是非常成功的Alexa、Echo和Home設(shè)備，這些設(shè)備將亞馬遜推向了智能家居的領(lǐng)導(dǎo)地位。

為什么CEO要卸任？

我想再次重申，對(duì)于杰夫的決定，我沒有任何內(nèi)部消息。

在《聯(lián)盟》一書中，Ben Casnocha、Chris Yeh和我寫道，組織中的每一個(gè)人，甚至是創(chuàng)始人，都在執(zhí)行我們所說的責(zé)任。公司/管理者和員工不應(yīng)該簡單地采取被動(dòng)（而且是明顯錯(cuò)誤的）方式，假設(shè)每個(gè)員工都會(huì)永遠(yuǎn)在公司，而是應(yīng)該明確定義每個(gè)員工的使命以及什么是成功。CEO通常需要做出比其他員工更長的承諾，如果一個(gè)CEO沒有承諾至少10年，那么這個(gè)組織很可能是不穩(wěn)定的，可能遇到麻煩。

以我自己為例，我之所以卸任首席執(zhí)行官一職，是因?yàn)槲艺J(rèn)為我投入到首席執(zhí)行官的全部工作中并不符合我和LinkedIn的最佳利益。我?guī)椭⒘水a(chǎn)品市場(chǎng)契合度，我?guī)椭⒘司W(wǎng)絡(luò)，我?guī)椭⒘松虡I(yè)模式，我為網(wǎng)絡(luò)這個(gè)平臺(tái)建立了一些基線。但我知道，要把業(yè)務(wù)擴(kuò)展到多個(gè)業(yè)務(wù)線，還有大量的工作要做，如果有一位CEO是組織成長的大師，并且有產(chǎn)品遠(yuǎn)見，作為后期的聯(lián)合創(chuàng)始人，我們會(huì)做的更好。這讓我與Jeff Weiner合作，他的能力與公司未來的發(fā)展路徑更加契合，他干練地帶領(lǐng)LinkedIn從B閃電擴(kuò)張的村莊階段（Jeff加入時(shí)，我們有大約400名員工）到擁有超過10000名員工的國家階段。

正如前文所述，我不知道杰夫·貝索斯的決策原因，但我可以想象，他意識(shí)到，亞馬遜的業(yè)務(wù)因新冠疫情而急劇加速，無論是電子商務(wù)還是AWS，都意味著是時(shí)候重新審視和調(diào)整業(yè)務(wù)，以適應(yīng)下一階段的需要。再加上對(duì)大科技公司管制和科技民族主義興起的額外復(fù)雜性，看起來亞馬遜當(dāng)然需要一位CEO來投入新的、緊張的10年任期。杰夫不是那種希望在關(guān)鍵轉(zhuǎn)型期中途退縮的領(lǐng)導(dǎo)者，所以他可能決定需要在現(xiàn)在轉(zhuǎn)型，還是等到2030年，這將使他到60多歲，并阻止他追求其他一些個(gè)人激情，如太空旅行。

當(dāng)一個(gè)CEO意識(shí)到自己不太可能繼續(xù)公司的下一個(gè)任務(wù)時(shí)，這就說明是時(shí)候把繼任規(guī)劃作為重點(diǎn)了。要想打造一家能發(fā)展幾十年甚至上百年的公司，我相信這也是杰夫?yàn)閬嗰R遜設(shè)定的目標(biāo)，原來的領(lǐng)導(dǎo)者需要執(zhí)行成功的換屆，將其交給下一任領(lǐng)導(dǎo)者。

選擇繼任者：內(nèi)部選還是外部選？

在杰夫的案例中，當(dāng)他任命安迪·賈西為繼任者時(shí)，他選擇了一個(gè)內(nèi)部人士。安迪是他非常熟悉的人，與他合作多年非常成功，并且相互信任。就像杰夫和安迪一直是一個(gè)杰出的團(tuán)隊(duì)一樣，安迪和杰夫應(yīng)該繼續(xù)成為一個(gè)杰出的團(tuán)隊(duì)。但請(qǐng)記住，選擇內(nèi)部候選人并不總是正確的做法。

尤其是像亞馬遜這樣成功的公司，更喜歡內(nèi)部候選人，有很多合理的理由。他們了解公司的文化，熟悉事情的運(yùn)作方式。但我認(rèn)為，只在內(nèi)部尋找候選人永遠(yuǎn)都不是正確的做法（無論那些內(nèi)部候選人多么了不起），因?yàn)閺耐獠繉ふ沂且环N有用的強(qiáng)制功能，可以讓公司明確定義CEO的角色。就像個(gè)人需要考慮什么是合適的下一任任務(wù)一樣，組織也應(yīng)該考慮什么樣的人適合它提供給下一任CEO的任務(wù)。

我通常建立企業(yè)組織和管理層模型的方法之一是考慮功能矩陣。一家公司有許多不同的職能領(lǐng)域：銷售、營銷、產(chǎn)品、工程、財(cái)務(wù)、運(yùn)營等等。作為領(lǐng)導(dǎo)者或董事會(huì)，你應(yīng)該問自己：“如果我只能指定其中一個(gè)領(lǐng)域作為成功的主要驅(qū)動(dòng)力，那會(huì)是哪一個(gè)？” 有時(shí)候，這并不明顯。許多人默認(rèn)為是銷售（因?yàn)槟鞘峭苿?dòng)收入的因素）或產(chǎn)品（因?yàn)槟鞘强蛻糍徺I的東西）。但對(duì)于一些公司來說，秘訣可能是工程或財(cái)務(wù)。而主要的驅(qū)動(dòng)力甚至可能在企業(yè)生命周期的關(guān)鍵時(shí)刻發(fā)生變化。大多數(shù)組織都默認(rèn)了最初的驅(qū)動(dòng)力：如果你擴(kuò)大了像Linkedin這樣的產(chǎn)品公司的規(guī)模，你往往會(huì)保持產(chǎn)品文化。如果你規(guī)?；患蚁馎lphabet這樣的工程公司，往往會(huì)保留工程文化。當(dāng)然，這種默認(rèn)可能會(huì)改變。

確定的方法是問：“我們是否需要更多的相同？還是我們需要做出改變？”

一家和亞馬遜一樣做得很好的公司，可能都想要。杰夫很可能環(huán)顧四周，說：“聽著，我真的很了解安迪?？雌渌蜻x人是浪費(fèi)時(shí)間，也是對(duì)安迪缺乏信心的表現(xiàn)，所以我們讓他當(dāng)CEO。另外，我還會(huì)以執(zhí)行董事長的身份在旁邊幫忙?！?/p>

這是很有邏輯性的。但還是應(yīng)該提出這個(gè)問題，而不是簡單地接受默認(rèn)。僅僅因?yàn)槟橙耸钱?dāng)前業(yè)務(wù)的典范，并不一定意味著他們是下一組挑戰(zhàn)的合適人選。我認(rèn)為薩提亞·納德拉之所以能成為微軟后期令人驚艷的聯(lián)合創(chuàng)始人/CEO，部分原因是他代表了一種不同的功能驅(qū)動(dòng)力（產(chǎn)品而非銷售）。而作為產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)者，薩提亞能夠在許多不同的業(yè)務(wù)線上為微軟贏回產(chǎn)品公司的聲譽(yù)，將公司定位為未來的關(guān)鍵平臺(tái)之一，并推動(dòng)了驚人的財(cái)務(wù)業(yè)績。

歸根結(jié)底，如果一家公司只向內(nèi)看，就會(huì)變得像羅馬一樣衰敗。即使是強(qiáng)烈保護(hù)蘋果公司向內(nèi)聚焦的喬布斯，也有無窮的好奇心。他經(jīng)常和創(chuàng)業(yè)者見面，提出問題，學(xué)習(xí)新的東西。我認(rèn)識(shí)的人中，喬布斯主動(dòng)聯(lián)系說：“到我家來吧，我想和你談?wù)務(wù)谧龅倪@件事。”人數(shù)非常多。而杰夫·貝索斯也有這樣的特點(diǎn)。他總是在問問題、學(xué)習(xí)，對(duì)外注重。即使你選擇了一個(gè)內(nèi)部的接班人，你也要繼續(xù)向外部世界學(xué)習(xí)。

執(zhí)行主席的作用

雖然杰夫·貝索斯即將卸任亞馬遜首席執(zhí)行官，但他仍將以執(zhí)行主席的身份參與其中，這是一個(gè)聽起來很酷，但可能有點(diǎn)令人困惑的職位。我自己在LinkedIn也是這個(gè)角色（杰夫·韋納現(xiàn)在為他的繼任者瑞安·羅斯蘭斯基占據(jù)了這個(gè)角色），我認(rèn)為分享一下我對(duì)這個(gè)角色的想法，以及如何使其有效地發(fā)揮作用會(huì)很有幫助。

執(zhí)行主席是一個(gè)頭銜，可以有很多含義。最基本的意思是，執(zhí)行主席比一般的主席在操作上要活躍得多。典型的董事長已經(jīng)是比較活躍的董事會(huì)成員之一，幫助設(shè)定董事會(huì)會(huì)議的議程，與CEO協(xié)調(diào)工作（如果他們不是同一個(gè)人的話），處理董事會(huì)和CEO之間的反饋。除了這些職責(zé)之外，執(zhí)行主席通常還會(huì)在內(nèi)部花費(fèi)更多時(shí)間，與高管和關(guān)鍵團(tuán)隊(duì)合作。當(dāng)我在LinkedIn擔(dān)任執(zhí)行主席時(shí)，我的辦公室緊挨著杰夫·韋納的辦公室，所以他可以隨時(shí)來拜訪，反之亦然。

我還承擔(dān)了一些關(guān)鍵的戰(zhàn)略項(xiàng)目。例如，當(dāng)LinkedIn專注于中國市場(chǎng)時(shí)，我發(fā)揮了主導(dǎo)作用，并讓杰夫保持聯(lián)系，以便他能與董事會(huì)其他成員協(xié)調(diào)我在中國的工作。

無論如何，CEO就是CEO，并做出最終的決定。杰夫·貝索斯和安迪·賈西需要制定自己的合作體系。沒有標(biāo)準(zhǔn)的CEO/執(zhí)行主席關(guān)系，每一對(duì)都需要有機(jī)地找出他們合作的具體方式。

最后，我給杰夫和其他任何正在進(jìn)行轉(zhuǎn)型的人一個(gè)建議，那就是CEO轉(zhuǎn)型就像腦部手術(shù)：你必須確保神經(jīng)通路被牢固地重新安排。

在杰夫·韋納接任LinkedIn CEO的幾年前，我聘請(qǐng)了丹·奈（Dan Nye）擔(dān)任首席執(zhí)行官。丹是一個(gè)很好的合作伙伴，也是一個(gè)很有才華的高管，但我沒有適當(dāng)?shù)厥跈?quán)給丹。因?yàn)槲疫€在，人們不去找丹，還是會(huì)向我提出問題和建議。這對(duì)我們雙方和我們的效率都產(chǎn)生了負(fù)面影響。

當(dāng)杰夫·韋納走馬上任LinkedIn的CEO時(shí)，我確保在他上任的前六到八周內(nèi)我都不在辦公室，這樣公司里的人就會(huì)被迫去找杰夫·韋納，實(shí)際上是重新接通了 "突觸"。我通過答應(yīng)所有我收到的海外演講請(qǐng)求來實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)；身處不方便的時(shí)區(qū)，讓這個(gè)大腦手術(shù)更加有效！

這是杰夫·貝索斯的轉(zhuǎn)型似乎適時(shí)的另一種方式（很可能不是偶然）。新冠疫情的大流行迫使我們所有人通過Zoom、微軟Teams等視頻會(huì)議和協(xié)作工具進(jìn)行遠(yuǎn)程辦公。讓企業(yè)從杰夫到安迪的重新布線，搭載在這個(gè)巨大的、正在進(jìn)行的變革之上，讓這個(gè)過程變得不那么痛苦，也更加有效。

結(jié)語

我寫了這篇文章來回顧杰夫·貝索斯的職業(yè)生涯，有充分的理由，他作為企業(yè)家和CEO的成就改變了世界。正如我所說，我把他放在美國CEO的 “總統(tǒng)山”上。我們都可以從他的商業(yè)模式和管理創(chuàng)新中學(xué)習(xí)，他的商業(yè)模式和管理創(chuàng)新幫助亞馬遜成為有史以來閃電式擴(kuò)張的成功案例之一。

但57歲的杰夫還有幾十年的高產(chǎn)期。我期待著看到他將如何利用他的才華和精力來影響世界，無論是在太空探索、新聞業(yè)，還是在他決定做的任何其他事情上。

譯者：蒂克偉

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