編者按：本文來自微信公眾號“人人都是產(chǎn)品經(jīng)理”（ID:woshipm），作者：wannz，36氪經(jīng)授權(quán)發(fā)布。

想要做好一個產(chǎn)品，光靠一個人孤軍奮斗是沒用的。與人共事，其中有很多學(xué)問需要我們?nèi)W(xué)習(xí)。尤其是成為了產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)管理者，如何和團(tuán)隊(duì)成員溝通是一門學(xué)問。本文作者將從自身工作經(jīng)歷出發(fā)，分享了一些經(jīng)驗(yàn)，希望對你有幫助。

如果你將要空降產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)并進(jìn)行管理，應(yīng)該怎么做？

今天來結(jié)合以往的經(jīng)驗(yàn)，聊聊作為一個空降兵，應(yīng)該如何管理產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)。

文章略有瑣碎，還請見諒。

01

第一，不論你以往經(jīng)驗(yàn)和能力多么豐富，但在剛接手新的產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)時，一定要靜下心來，對團(tuán)隊(duì)做深入的調(diào)研。

團(tuán)隊(duì)不同，土壤，文化，基因，合作風(fēng)格都有所不同，就像不同的門派有不同的規(guī)定一樣。

在現(xiàn)代團(tuán)隊(duì)中，每個人都具有不同的成長背景和不同的成長訴求，產(chǎn)品經(jīng)理不僅具有自己的個性，在做事的習(xí)慣和喜好上也各有偏愛。

在剛接手一個新的團(tuán)隊(duì)時，不要覺得自己作為新官上任就應(yīng)該燒三把火來立，而需要先對整個團(tuán)隊(duì)做一份深入的調(diào)研，了解團(tuán)隊(duì)的組成架構(gòu)和合作方式，每個成員的特點(diǎn)和能力以及彼此間的關(guān)系，最好能夠借助于了解團(tuán)隊(duì)以往的功績或敗筆來明確團(tuán)隊(duì)以及各個成員的優(yōu)缺點(diǎn)，能夠找到當(dāng)前團(tuán)隊(duì)中的核心問題是什么。

不過這一步也不用特別正式，可以根據(jù)你的職級高低和個人行事習(xí)慣，和不同團(tuán)隊(duì)的成員甚至經(jīng)理 CEO 進(jìn)行溝通，熟悉公司的狀況，了解部門和成員，理解需要負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)。

第二，找到核心問題后不要急于動刀，需要借助“幫人滅火”獲得老員工的信賴和認(rèn)可，并樹立自己的威信。

李總（我的前老板）經(jīng)常和我說，在任何一家公司里，無論如何是逃脫不了“和人打交道”這件事情的，在團(tuán)隊(duì)管理中也更加需要注意這件事情。

而作為一個外部空降的管理者而言，進(jìn)入公司之后沒有任何根基，也很難在短時間內(nèi)做出業(yè)績證明自己，這種時候領(lǐng)導(dǎo)和上級的信任和授權(quán)其實(shí)都有所保留。

如果你想要迫切地通過“做點(diǎn)什么”來證明自己，一旦在實(shí)踐的過程中吃了虧，就有可能透支上層的信任。

而在剛接手團(tuán)隊(duì)的初期，往往都還處于消除上一任管理者痕跡，并逐漸打上自己烙印的過程里，不論你多么能干，也無法在短短的幾個月里做出厲害的成績（即使真的有成績，大多數(shù)時候也可能是因?yàn)樵诔陨弦蝗喂芾碚叩睦媳荆?/p>

所以在這個階段能夠做的，絕對不是變成“刮骨療傷的主治醫(yī)師”，而需要化身“救火隊(duì)長”來安撫團(tuán)隊(duì)中的老員工，通過身體力行的方式幫助他們解決實(shí)際工作或者團(tuán)隊(duì)中遇到的問題，并以此取得員工的信賴，樹立自己的威信。

當(dāng)然，也不要一門心思都在解決問題上，要在這個過程中不斷對團(tuán)隊(duì)做價值觀的灌輸“什么是正確的做事方式，什么是錯誤的做事方式，怎樣做會被鼓勵，怎樣做會被批評，產(chǎn)品經(jīng)理應(yīng)該是怎樣的人，團(tuán)隊(duì)文化應(yīng)該具備哪些特色，我們的底線和不能接受的事情都有哪些”等等。

第三，掌控團(tuán)隊(duì)之后，開始樹立新的規(guī)章制度，同時還要加強(qiáng)對員工的要求，促使他們開始轉(zhuǎn)變適應(yīng)風(fēng)氣。

請注意（敲黑板）：團(tuán)隊(duì)成員一方面已經(jīng)在逐漸適應(yīng)你帶來的管理模式和思維方法，而在另一方面原本遺留的痕跡和處事經(jīng)驗(yàn)又沒有完全消失殆凈，這種時候反而容易因?yàn)閮烧叩哪Σ寥菀桩a(chǎn)生新的矛盾和問題。

所以在這個時候我們就需要通過真的做出一些事情，鞏固對產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)的了解和掌握。

之所以這樣做的原因，一方面是因?yàn)槲覀冋J(rèn)定彼此是可以合作的伙伴，也愿意一起攜手做出有價值有意義的事情；另一方面是因?yàn)椋覀兡軌蛲ㄟ^基于前期對團(tuán)隊(duì)和業(yè)務(wù)的知根知底，設(shè)計(jì)出適合團(tuán)隊(duì)的規(guī)章制度（有的公司喜歡說基本法，本質(zhì)上是一回事），建立出一個適合每位團(tuán)隊(duì)成員可以發(fā)揮創(chuàng)造力和才能的環(huán)境，讓每個成員能夠和產(chǎn)品一起成長。

02

說完結(jié)論，我們來聊聊怎樣確定管理風(fēng)格。

如果你有了解過項(xiàng)目管理，那就應(yīng)該知道 PMBOOK 會建議項(xiàng)目經(jīng)理需要基于多種相關(guān)因素（領(lǐng)導(dǎo)者自己的個人因素，團(tuán)隊(duì)成員隱私，組織特質(zhì)以及環(huán)境因素）來決定不同的管理者風(fēng)格，比如放任型，交易型，服務(wù)型，魅力型或者變革型等等。

但在實(shí)際的工作中，我們可以粗略的把管理者風(fēng)格分為兩種：

第一種是“事無巨細(xì)”的集權(quán)式管理風(fēng)格，這一類管理者更加關(guān)注具體的細(xì)節(jié)，他們希望能夠按照某個明確的目標(biāo)來拆解工作任務(wù)，讓團(tuán)隊(duì)成員能夠按照整個計(jì)劃一步一步推進(jìn)落實(shí)。

另一類則是“充分放權(quán)”的甩手掌柜式風(fēng)格，他們通常只關(guān)注大方向和目標(biāo)的管控，在關(guān)鍵過程中參與決策，不愿意深入?yún)⑴c每一步?jīng)Q策和討論，以最終的結(jié)果為導(dǎo)向。

兩種風(fēng)格并沒有對錯之分，但在融入團(tuán)隊(duì)的時候確實(shí)需要針對具體的情況，結(jié)合人員與業(yè)務(wù)進(jìn)行靈活的選擇。

03

對于成熟的，有經(jīng)驗(yàn)的團(tuán)隊(duì)來說，商業(yè)上的業(yè)務(wù)流程已經(jīng)完成了閉環(huán)而不用你過多操心，團(tuán)隊(duì)成員也都不是剛工作一兩年的小白需要一個大神來帶，給他們足夠的空間讓他們自由發(fā)揮反而能夠調(diào)動團(tuán)隊(duì)成員的主觀能動性。

而對于團(tuán)隊(duì)剛剛建立，制度還不清晰，流程還在磨合，核心成員又沒有完成培養(yǎng)的這種團(tuán)隊(duì)來說，充分放權(quán)反而會“毀”了他們；這種時候我們就需要像一個老媽媽一樣，不斷的重復(fù)從而教會他們?nèi)绾巫稣_的事情，如何達(dá)成共識建立要求，最終才能搭建出適合團(tuán)隊(duì)的核心架構(gòu)。

當(dāng)然了，不管你是哪一種管理者，前提依然是你已經(jīng)完成了對這個團(tuán)隊(duì)的調(diào)研了解，不然你連找到真正的問題還差十萬八千里，更別提有效的解決問題了。

我身邊有些朋友，吐槽自己所在的團(tuán)隊(duì)中動不動就會空降一個大廠背景的 PD ，PD 入職之后火速推廣了自己以往習(xí)慣的方法論并制定的對應(yīng)的準(zhǔn)則規(guī)范，但在實(shí)際工作中這些所作所為似乎并沒有帶來什么實(shí)際的幫助；一面看著新來的 PD 拿著數(shù)倍于自己的高薪，一面發(fā)現(xiàn)自己在工作中并沒有發(fā)現(xiàn)什么實(shí)際的變化，結(jié)果就是這件事不論是對公司整體還是對基層員工，都沒有產(chǎn)生什么實(shí)際的影響。

04

說完這些，讓我結(jié)合以往的具體經(jīng)歷聊聊。

我在這兩年中，其實(shí)經(jīng)歷了一些“有著各種小毛病”的團(tuán)隊(duì)，雖然團(tuán)隊(duì)有大有小，但總結(jié)起來基本都是這三種問題：

1）團(tuán)隊(duì)管理沒有章法，沒有清楚的管理制度，沒有合理的績效考核，也沒有賞罰分明的獎懲標(biāo)準(zhǔn)。

每個人都覺得自己做了比別人更多的事情，拿著比別人更少的薪資，團(tuán)隊(duì)成員無法在產(chǎn)品設(shè)計(jì)與思考上達(dá)成統(tǒng)一的共識，自己的主管領(lǐng)導(dǎo)還是一個產(chǎn)品領(lǐng)域的門外漢，部門成員之間也沒有業(yè)務(wù)和生活上的交流，長此以往對公司產(chǎn)生了深深的怨念；

2）業(yè)務(wù)配合沒有流程，崗位職責(zé)沒有明確。

好像產(chǎn)品經(jīng)理往往身兼多職，不僅要負(fù)責(zé)需求的收集分析，要跟進(jìn)客戶完成合同的收發(fā)和配合財(cái)務(wù)進(jìn)行收款，還需要在客戶產(chǎn)生疑惑的時候聯(lián)系售前售后解決各種亂七八糟的問題。

總而言之，任何出現(xiàn)的問題第一負(fù)責(zé)人都是產(chǎn)品經(jīng)理，久而久之就傷害了產(chǎn)品經(jīng)理的積極性，而日常忙碌又掩蓋了自己幾乎沒有發(fā)展空間的事實(shí)；

3）已有的文化氛圍不斷地侵蝕新老員工。

一方面已有的風(fēng)氣和習(xí)慣形成了頑固的文化，老員工某些行為即使不符合規(guī)范和要求，但靠刷臉和在公司服務(wù)的年限也能夠?qū)崿F(xiàn)某些目標(biāo)，而新來的員工又會伴隨被老員工灌輸無數(shù)的負(fù)面和八卦，影響工作情緒。

長此以往，就會導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)成員在面對任務(wù)討價還價，面對錯誤不愿承擔(dān)，對工作和自我的要求開始變低，就像那句老話——“不求無功，但求無過”。

在這樣的影響之下，團(tuán)隊(duì)不僅無法留住好的人才，也會失去向心力。

HR 行業(yè)有一句老話“入職是因?yàn)槔习?，離職是因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)”其實(shí)就是指當(dāng)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)面對這種情況時，不愿改變也不愿負(fù)責(zé)的結(jié)局。

這樣的問題不僅會讓老員工離職，也會讓新員工入職的時候變得茫然，作為產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)的負(fù)責(zé)人，核心的工作內(nèi)容就是解決這幾種問題。

05

忽然聊到離職和入職，那我也捎帶手展開講講。

很少有公司能夠做出一套完善的導(dǎo)師制度，來關(guān)注新員工的入職，這里的導(dǎo)師制度并不僅僅是在文件和規(guī)范上足夠簡單清楚（千萬不要停留在繁文縟節(jié)或甩手掌柜兩個極端之間），完善的導(dǎo)師制度還包括對于新員工是否有足夠在心理和生理上的關(guān)懷（在第一天，第一周，第一個月等不同的時間點(diǎn)，由 mentor、部門經(jīng)理、行政經(jīng)理等多個職能崗位來跟進(jìn)關(guān)懷），如何用自己的善意和真心打消新員工入職時的顧慮（是否對于還不太適應(yīng)的員工提供了有必要的引導(dǎo)），并用足夠多的行為和信息滿足他們的期望（不要嘴上承諾無數(shù)，實(shí)際行動又十分拉胯），應(yīng)該是每一個產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人必須要做的基礎(chǔ)性事物工作。

我?guī)F(tuán)隊(duì)成員的時候，經(jīng)常性和他們說的一句話就是“如果有一天你發(fā)現(xiàn)了一個寶貴的機(jī)會，那你現(xiàn)在做的事情能夠幫助你寫出申請那個機(jī)會的簡歷嗎？如果不行的話我們現(xiàn)在需要做哪些事情來讓自己身價倍增？”

管理者與部分成員之間天然會有巨大的信息差，基于信任原則將數(shù)據(jù)和信息進(jìn)行透明共享也是很重要的一件事，否則一方面啥信息都要藏著掖著不問不說，又要過多干涉對具體任務(wù)的實(shí)際操作，那真的是需要盡快補(bǔ)充自己管理產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)的短板。

歸根結(jié)底，管理團(tuán)隊(duì)就是一個畫餅的過程。

這個“餅”畫的好不好吃，是否能夠說服團(tuán)隊(duì)成員愿意為了這個“餅”做出實(shí)踐，如何根據(jù)實(shí)踐對團(tuán)隊(duì)成員的工作進(jìn)行有效評估都是管理者的日常工作。