筷玩思維 · 2020-03-17 13:57 來源：紅餐網(wǎng)
疫情將消散，怎么看待疫情對餐飲行業(yè)的改革意義？
如果將大環(huán)境比喻為菜園子，那么有價(jià)值的餐飲門店就是蔬菜，而沒有價(jià)值或者價(jià)值偏低甚至趨于零的門店就相當(dāng)于雜草，對此，有餐飲人表示，“疫情就像農(nóng)夫在菜園里噴灑了除草劑”。
疫情肆虐的現(xiàn)實(shí)，也相當(dāng)于一雙不可見卻又可感知的“市場之手”，它的功能就是在市場經(jīng)濟(jì)自然淘汰機(jī)制下按了加速鍵，一些賺不到錢、不明白餐飲業(yè)運(yùn)作原理、不具市場競爭力、不被市場喜歡的餐飲門店皆被加速淘汰。
此外，一些資金儲(chǔ)備雄厚、“餐飲信仰”純正、經(jīng)營信心千錘百煉的餐飲門店都在等疫情完全褪去，更在等疫情褪去后可能存在的報(bào)復(fù)性消費(fèi)。
如果說疫情確實(shí)相當(dāng)于菜園里的除草劑，這直指一個(gè)殘酷的問題，報(bào)復(fù)性消費(fèi)救市似乎變得無足輕重，該被淘汰的門店自然會(huì)被淘汰，該存活的門店自然會(huì)存活。而如果我們僅是觀察到這個(gè)事實(shí)，其意義不大。
在筷玩思維看來，唯有洞察到諸多事實(shí)背后的本質(zhì)，然后將之提煉并落地，門店才可能基業(yè)長青。活下來是經(jīng)營的本事，持續(xù)地活下去才是經(jīng)營的本質(zhì)。
近期，多個(gè)城市的餐飲堂食逐步開放(須通過檢疫等)。
以成都荼予茶館為例，其開業(yè)第一天就近乎客滿。再看成都或重慶等同樣開放了堂食的茶館，也基本是類似的情況。
但也不是所有開業(yè)的門店都能客滿，一些臨街門店雖然開了門，路上也有持續(xù)涌動(dòng)的人群，我們看到拉面、快餐等少部分門店在飯點(diǎn)時(shí)也沒幾個(gè)人進(jìn)店。
廣州大部分腸粉類快餐似乎真迎來了“報(bào)復(fù)性消費(fèi)”，有些門店從早上開門到晚上閉市，一直都有顧客在排隊(duì)。
在深圳，某火鍋店為了限制客流，門店恢復(fù)了塵封數(shù)月的叫號系統(tǒng)，而就在這家客滿火鍋店的對門，一家沙拉店的服務(wù)員愁容滿面，一個(gè)進(jìn)店的顧客也沒有，這兩家形成了強(qiáng)烈的對比，這就是近期餐飲堂食復(fù)工的一大縮影。
有餐飲人表示，市場真的很殘酷，大多數(shù)人熬過了疫情最艱難的時(shí)刻，熬到了復(fù)工前夕，終于迎來堂食開放，卻幾乎死在了復(fù)工后的慘淡現(xiàn)實(shí)。
有餐飲人告訴筷玩思維，門店即使客滿，入座率其實(shí)也就過去的三分之二，比如說一桌不能超過3到4個(gè)顧客，每兩張桌子相鄰的距離不得低于X米等(不同城市的要求與政策各有差異，有些城市早早就鼓勵(lì)餐飲復(fù)工，有些城市還對餐飲堂食抱絕對禁止態(tài)度)。
1)、門店生意好的原因是什么？報(bào)復(fù)性消費(fèi)？自身實(shí)力過硬？眾望所歸？
某火鍋店復(fù)工沒做任何營銷，也沒有任何讓利活動(dòng)，甚至連團(tuán)購都下線了，但復(fù)工第一天就迎來了用餐高峰。老板認(rèn)為，這應(yīng)該就是報(bào)復(fù)性消費(fèi)了。
某飲品店生意不錯(cuò)，老板自信無比，“這哪里是報(bào)復(fù)性消費(fèi)，我這是實(shí)力強(qiáng)硬、眾望所歸”。
對比一些生意門可羅雀的情景，這些客滿的老板確實(shí)有飄的資格，這是難免的，畢竟餐飲業(yè)都被壓抑了2個(gè)多月，曙光來臨，同時(shí)還落到了自己門店，哪個(gè)老板能不飄？
在筷玩思維看來，此時(shí)宣告勝利還為時(shí)尚早。老板們要從生意好的表象背后查明本質(zhì)，找尋門店生意為什么好的根本原因，再思考此等場面是否可持續(xù)。
2)、看看這五類情況，別急著狂歡，須警惕短期性客滿
開業(yè)連續(xù)數(shù)日客滿，這是品牌實(shí)力的證明嗎？
①生意好，似乎與實(shí)力無關(guān)
一些餐飲老板還是很有理性的，“整個(gè)商場復(fù)工的門店不到三成，最早復(fù)工的一批，只要早前口碑不錯(cuò)，這時(shí)候當(dāng)然會(huì)被顧客優(yōu)先選擇，嚴(yán)格來說，這不是優(yōu)先選擇，而是只有你，所以你贏了，這與實(shí)力無關(guān)”。
在復(fù)工的早期，餐飲業(yè)好像回到了二十多年前，在一個(gè)沒有競爭的剛需時(shí)代，只要開門，遍地都是黃金。
②決定復(fù)工速度的根本：消極待業(yè)與積極待業(yè)
同一個(gè)商場、同樣的檢疫驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)，為什么有的門店早早復(fù)工，有的門店卻不行？
來看三類餐飲人。
A類老板收到堂食封禁通知時(shí)，他一直留在門店，想著什么時(shí)候可能復(fù)工，復(fù)工的要求是什么，需要做哪些改良？這類老板在待業(yè)時(shí)，一直留在門店做準(zhǔn)備，如優(yōu)化菜單、提升團(tuán)隊(duì)技能、處理門店衛(wèi)生、與顧客社群保持溝通等。
B類老板在疫情期間折騰經(jīng)營，如開直播賣貨、上線零售、發(fā)力外賣……總之，能賺一筆算一筆。
C類老板一聽疫情來了，門店一關(guān)就回家去了。這類老板在疫情前看不懂市場動(dòng)向，在疫情中不明白市場現(xiàn)狀，疫情后對經(jīng)營更迷茫了。這類門店別的不談，單單空了兩個(gè)月的衛(wèi)生就是一大難題。
我們可以看出，老板面對疫情的態(tài)度，決定了門店在疫情后的經(jīng)營狀況與復(fù)工速度。
③疫情過后，一些沒有護(hù)城河的品類不僅與報(bào)復(fù)性消費(fèi)無關(guān)，未來的市場體量更是堪憂
一家拉面館全員在疫情期間操碎了心，在沒有訂單的時(shí)候，老板和員工一起將門店衛(wèi)生提高了好幾個(gè)檔次，好不容易熬過了2月，熬到了3月中堂食開放的時(shí)候，一整天居然沒幾個(gè)人進(jìn)店。
一些沙拉店、快餐店的生意也一般，老板們對于此類場景表示不解，而顧客卻非常明白，經(jīng)歷疫情的隔離，人們已經(jīng)把很多沒有難度的菜品都試了一遍，如沙拉就是蔬菜加沙拉醬，炸雞就是買腌制好的雞翅直接下鍋就可以，再比如面條，人們已經(jīng)在家吃到不想吃了，自然不會(huì)特意出去消費(fèi)。
也就是說，在堂食解禁的早期，一些“方便類餐飲”的生意必將受到影響。顧客可能不喜歡一些“餐飲水準(zhǔn)”過低的門店，一些沒有護(hù)城河/替代性過高的產(chǎn)品、品類、門店必然首當(dāng)其沖。
以熱干面類加盟品牌為例，面是配送的，醬料也是配送的，門店只需要簡單加熱就能出品，而同樣的產(chǎn)品在家庭端沒有門檻，人們可以去淘寶端購買然后儲(chǔ)備在家里隨時(shí)享用，甚至連四處可見的便利店均有售賣。在疫情期間，人們把這些該吃的、能吃的，基本都試了一遍。
我們可以預(yù)見，無論這類門店多努力，只要產(chǎn)品不變，只要產(chǎn)品沒有門檻，這類門店基本沒有報(bào)復(fù)性消費(fèi)可言，甚至在未來，這類門店的市場體量也會(huì)有所縮減。
④隨著堂食逐步解禁，前期生意好的門店可能只是周期性而已
在復(fù)工初期，第一家開門且口碑尚好的餐廳更受歡迎，而隨著顧客對之逐步失去新鮮感，再加上其它同樣優(yōu)質(zhì)門店也加入了復(fù)工的陣列，這些更早開業(yè)門店的好生意可能只是周期性而已。
不好的生意可能長期不好，而好的生意也可能是短周期現(xiàn)象，這意味著市場本質(zhì)與需求永遠(yuǎn)是跳躍前進(jìn)的。
A餐廳過去口碑不錯(cuò)，餐飲屬性明顯，如用開放式廚房做呈現(xiàn)，內(nèi)場廚師與外場員工比例為1:1，甚至廚師數(shù)略多于服務(wù)員，這類門店如果提前復(fù)工，大多會(huì)受到顧客的優(yōu)先追捧，其至少有一次的周期性高峰。
B餐廳過去口碑一般，餐飲屬性一般，如產(chǎn)品制作流程短、工藝簡單、無明顯風(fēng)格，這類門店復(fù)工可能會(huì)有短周期性高峰，隨著其它門店持續(xù)復(fù)工，這類門店的業(yè)績可能面臨持續(xù)下滑的境地。
C餐廳過去口碑微弱，餐飲屬性一般，產(chǎn)品可替代性極高，也無明顯風(fēng)格，這類門店在常規(guī)場景上，基本與周期性高峰無緣。
B、C類餐廳業(yè)績下滑可以說“情有可原”，A類餐廳雖然整體不錯(cuò)，但問題就出在該餐廳如果沒有持續(xù)性且正確的升級，其持續(xù)經(jīng)營不過是在吃老本而已。沉浮于競爭，大多也消亡于競爭。
以2017年流行的酸菜魚餐廳為例，假如這類門店口碑尚好、衛(wèi)生上等、食材新鮮、廚師工藝好，但它們在當(dāng)下競爭力如何？
我們看到了一個(gè)殘酷性的事實(shí)，門店可見的競爭力只是短期，要持續(xù)性發(fā)展，還需門店有長期、抗周期性的、從行業(yè)與需求本質(zhì)出發(fā)的競爭力作為發(fā)展之盾。
⑤不讀懂顧客心理的經(jīng)營方式、無管理的門店，也屬于行將淘汰的陣列
有餐飲人分享了一個(gè)案例。
有一家門店復(fù)工了，老板非常開心，也為了讓顧客放心，該老板用白紙黑字寫了幾張“已消毒，請放心享用”的告示貼在門口。有趣的是，這家店雖然復(fù)工很早，但生意并不好。
為什么生意不好？分享案例的餐飲人表示，白紙黑字太過于嚴(yán)肅刻板了，復(fù)工這種喜慶的事兒，為什么要用白紙黑字？為什么還貼了好幾種同樣的白紙黑字？這多不喜慶！
我們看到，疫情不止是菜園里的除草劑，部分營養(yǎng)不良的蔬菜也屬于被侵害的一類。正如歷史永遠(yuǎn)是跳躍前進(jìn)的，過去農(nóng)夫可能種種大白菜就能高枕無憂，而當(dāng)下如果不儲(chǔ)備娃娃菜和其它蔬菜的種子，一旦人們吃膩了大白菜，那這個(gè)農(nóng)夫的生活就很艱難了。
疫情推動(dòng)的諸多變革總是在詢問從業(yè)者，你學(xué)會(huì)了什么足以讓你隨著歷史一起跳躍前行？你學(xué)會(huì)了什么足以躲避歷史跳躍時(shí)擲出的必殺長矛？
疫情讓餐飲人學(xué)會(huì)了什么？如果不談消毒、衛(wèi)生等“術(shù)”的層面，那就只能從餐廳結(jié)構(gòu)性的基本變化入手了。
先來講一個(gè)真實(shí)的故事。
A是某代工廠的廠二代，有一個(gè)客戶C經(jīng)常找A代工一些貼牌鞋子，A告訴C，“你現(xiàn)在要有長線思維，你有大量的用戶，為什么不試著建設(shè)自己的品牌？”
A告訴C，有一個(gè)類似的客戶D，他就是從貼牌產(chǎn)品升級到自有品牌的輸出，最終實(shí)現(xiàn)了銷量的成倍增長。
聽了A生動(dòng)且有案例的介紹，C心動(dòng)了，于是給A下了單，決心投入自有品牌建設(shè)。
一個(gè)月后，C找A退貨，原因是自有牌子沒人要。
作為局外人，我們可以思考案例中C的自有品牌為什么沒有銷量？是自有品牌思路不對？是銷售方式不對？是定價(jià)、產(chǎn)品問題？還是大環(huán)境問題？
對此，C并沒有深入思考，他只是一退了之。
我們看到，案例中的A、C、D這三類人，他們也是餐飲業(yè)的?？?。
以直播帶貨為例，餐飲人A通過直播賣貨賺了錢，于是告訴餐飲人C，講明自己直播賺錢的事實(shí)并舉了案例，指出餐飲人D、F、G都通過直播賺了錢。
有了案例和方法，餐飲人C也入局直播，結(jié)果投進(jìn)去的錢都打了水漂……
通過疫情對餐飲業(yè)的種種改革，我們發(fā)現(xiàn)了兩個(gè)變化。
一是餐飲人運(yùn)用工具能力的提升，如堂食無法經(jīng)營的時(shí)候有大量餐飲人利用直播帶貨、用零售工具改良門店業(yè)態(tài)等。
二是術(shù)的層面與經(jīng)營關(guān)聯(lián)已不再緊密，過去是老板學(xué)了方法論就跑，然后可能在實(shí)踐時(shí)才發(fā)現(xiàn)該方法不適合自身品類，但大多隨意調(diào)整也能破局；再是老板學(xué)了方法，也找對了品類，結(jié)果落地時(shí)才發(fā)現(xiàn)該方法與自身能力不匹配、與自身資源不匹配、與自身客群不匹配、與自身發(fā)展周期不匹配……總之，即使方法論公開化，但問題依然無解，術(shù)的落地越來越透明，但大多無助于問題門店的破局。
在筷玩思維看來，這并不是近期才有的變化，由于餐飲業(yè)偶有大環(huán)境不可逆的變革與常有不可控的競爭，門店的餐飲結(jié)構(gòu)(明面且可見的因素)與餐飲能力要求(背面且不可見的因素)早在數(shù)年前就有了波動(dòng)性的變化，只不過疫情加速并主導(dǎo)了這樣的變化而已。
從“餐飲+”概念開始，餐廳的結(jié)構(gòu)性等變化最顯著特征就是餐廳解決的不再只是用餐的需求，比如說有些老板認(rèn)為餐廳是在賣時(shí)間與服務(wù)(海底撈等)，有些老板認(rèn)為餐廳是在賣歡樂與熟悉感(麥當(dāng)勞等)，有些老板認(rèn)為餐廳是在賣效率與體驗(yàn)(外婆家等)，有些老板認(rèn)為餐廳是在賣品質(zhì)與體驗(yàn)(喜家德等)……
PS：需要注意的是，以麥當(dāng)勞、海底撈等為例并不是說這些品牌提出了此類概念，而是舉例的品牌相近于我們提出的概念。
餐廳不止是在售賣餐飲需求，這是餐廳呈現(xiàn)與功能性的升級，有了這個(gè)開端，之后才有了盈利方式的改革，如從線下到線上、從線上外賣衍生到直播和零售等。
所謂餐飲結(jié)構(gòu)性變化與能力要求變化是一個(gè)非常復(fù)雜的內(nèi)容，關(guān)乎競爭推動(dòng)、行業(yè)基建升級、需求波動(dòng)性、更關(guān)乎新餐飲人的崛起等。
通過疫情，我們還發(fā)現(xiàn)了另一些有趣的事兒。上文講的是老板從品牌、門店的角度做結(jié)構(gòu)性調(diào)整，此處我們來談另一種結(jié)構(gòu)性調(diào)整，即老板個(gè)人的業(yè)務(wù)調(diào)整(此類是允許但可能非正確的案例)。
A是一個(gè)小龍蝦老板，疫情早期，A幫某火鍋品牌賣底料。疫情中期，A在朋友圈賣水果。疫情后期，A給人直播講課收打賞。
這位老板在干嘛？經(jīng)營小龍蝦？經(jīng)營火鍋底料？做直播IP？
A表示，“為了生存，哪里可以賺錢就去哪里。”
至于品牌效應(yīng)，A認(rèn)為，都不能生存了，哪里有什么品牌效應(yīng)？
縱觀商界，這樣的案例并不少。疫情真是一個(gè)“改頭換臉器”，它將一個(gè)過去從早到晚只研究小龍蝦的老板變成了“商業(yè)奇才小能手”。
我們來思考一些周期性的問題。
從2019年到2020年，餐飲業(yè)真的發(fā)生變化了嗎？
疫情前的餐飲業(yè)和疫情后的餐飲業(yè)是否有本質(zhì)性的變化？
從微觀的角度看，從2018年到2019年的餐飲業(yè)是否發(fā)生了本質(zhì)性的變化？
從宏觀的角度看，從秦朝到清朝、從民國到當(dāng)下，餐飲業(yè)是否發(fā)生了本質(zhì)性的變化？
很多人可能認(rèn)為，從古至今餐飲業(yè)確實(shí)有三大變化，一是菜品種類/烹飪技巧等的增量升級，二是世界級菜系集結(jié)到同一相近物理空間的同位競爭形態(tài)(比如說在上海，我們就能吃到全國、甚至全球的正宗與創(chuàng)新菜系，這在民國前是沒有的，一些創(chuàng)新融合菜甚至在十年前都看不到)，三是互聯(lián)網(wǎng)等工具改良餐飲業(yè)形成的結(jié)構(gòu)性迭代。
我們可以將這三大變化稱為文明發(fā)展的必然性變化，而在時(shí)代周期面前，表面可見的必然性變化幾乎都算不上值得言說的變化，甚至都不算是本質(zhì)性的變化。
在筷玩思維看來，無論任何朝代，顧客只為好吃、只為好產(chǎn)品、只為餐飲體驗(yàn)付費(fèi)，過去是這樣，當(dāng)下2020年依然是同一個(gè)邏輯。比如說一個(gè)菜品超級難吃，即使服務(wù)很好、衛(wèi)生優(yōu)異，一個(gè)清朝的顧客覺得菜品不滿意，他不會(huì)付錢，一個(gè)00后吃了這樣難吃的菜品，他也不可能給出五星好評。
單從顧客體驗(yàn)與需求的角度，餐飲業(yè)從古至今幾乎還沒有任何本質(zhì)上的升級。也就是說，無論疫情對餐飲業(yè)將造成什么樣的認(rèn)知升級，在落地的時(shí)候，餐飲人也都還得從餐飲本質(zhì)的角度出發(fā)。
1)、有些老板傾向于讓餐廳變成一家公司/一個(gè)平臺
公司最通俗的定義是一個(gè)可以買賣的、透明的、公開的、可以被管理的組織。我國餐飲業(yè)公司化基本是從互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代風(fēng)投入局開始，基于數(shù)據(jù)的透明化，餐飲門店成了一個(gè)可以買賣、入股、交易的“大產(chǎn)品”，在公司的邏輯下，餐飲門店的大老板/創(chuàng)始人都能被“換掉”。
既然餐廳可以公司化，那么餐廳的產(chǎn)品和產(chǎn)品的銷售渠道以及產(chǎn)品的組合方式等通通都可以“公司化”。
有了這一思維轉(zhuǎn)變，在公司思維之下，餐廳的經(jīng)營行為就升級了，如設(shè)計(jì)明檔并不是為了滿足顧客需求，而是讓餐廳做透明化、公開化管理的市場公關(guān)，同時(shí)順帶滿足一下顧客的需求而已。
再到產(chǎn)品迭代加速、分離廚房功能、主推供應(yīng)鏈和預(yù)制產(chǎn)品的銷售，包括后來的直播帶貨、零售發(fā)展、餐廳增加零售產(chǎn)品區(qū)等，這些都是公司思維給餐飲業(yè)帶來的變革。
2)、公司思維與餐飲思維的相互影響與互相推動(dòng)
當(dāng)公司思維大力改革餐飲業(yè)并有實(shí)際案例的時(shí)候，餐飲本身的特性也有了一定的升級，甚至發(fā)生了少部分結(jié)構(gòu)性的融合。
以包子店為例，在傳統(tǒng)模式上，包子店的老板通常只在凌晨時(shí)制作包子，制作的區(qū)域通常也只在不可見的半封閉廚房中，顧客在購買包子的時(shí)候，只能看到蒸包子的過程，卻看不到制作的過程。我們稱之為A店。
包子加盟店經(jīng)營更省心，他們從總部/工廠拿貨，省去了制作的過程，門店只需要有冰柜儲(chǔ)備速凍包子即可，我們稱之為B店。
這時(shí)候，顧客無論買A店的產(chǎn)品還是B店的產(chǎn)品，他們看到的都只有蒸包子的過程。對比之下，B店比A店省事，出品更穩(wěn)定，老板的時(shí)間也更充足。這時(shí)候，如果你是創(chuàng)業(yè)者，你會(huì)選擇哪個(gè)模式？我們看到大多數(shù)人都選擇了B店模式。
但是，更多人選擇了B店，那么A店消失了嗎？并沒有。
在一次偶然的時(shí)機(jī)，A店人手不足，于是只能將廚房制作包子的過程搬到了外面，這時(shí)候，顧客看到了A店有現(xiàn)場做包子的呈現(xiàn)，于是人們就全部流向了A店。
基于A店的特性，B店也做了優(yōu)化，總部不再配送成品包子，而是給店員進(jìn)行手藝培訓(xùn)，將最后包包子的過程推向了前臺。
3)、疫情之下，公司思維和餐飲思維誰更受寵？
餐飲門店在疫情之下的抗風(fēng)險(xiǎn)能力可以總結(jié)為幾個(gè)關(guān)鍵詞：運(yùn)氣、靈活性、多樣化、口碑等。
運(yùn)氣指的是地理位置與品類選擇，我們看到一些在景區(qū)內(nèi)的餐飲門店，這類最早被封閉，即使在疫情中后期，它們甚至連外賣也做不了，更包括品類的問題，如野味和類野味門店的迷茫，又如一些疫情期間不太受“歡迎”的普通面食、普通快餐等。
靈活性來自于門店產(chǎn)品等的改良或拆分組合能力。工藝流程越長，門店可靈活性拆分的內(nèi)容就越多。工藝流程越短，門店可靈活性拆分的可能就越少。比如說一個(gè)加盟的包子店，拿到手的就是成品的包子，那么可拆分的流程也就是考慮要不要將速凍包子單賣出去而已。
在靈活性一環(huán)，還得提一下組織的作用，比如說加盟店可以賣速凍包子，這是供應(yīng)鏈優(yōu)勢。而一家常規(guī)包子單店，這類門店無論流程再長也沒用，沒有品牌力、沒有組織優(yōu)勢，該門店既不能賣面粉，又不能賣肉餡，就算賣速凍包子也不方便。對這類門店來說，零售加工是它們的一大劣勢。
由此，在靈活性上，長工藝流程還需結(jié)合組織力等，如眉州東坡、西貝這類企業(yè)，它們就可以將顆粒度與可能性拆到很細(xì)，從食材到半成品，再到成品等，皆可銷售。
多樣化的前提是靈活性改革，有了產(chǎn)品與品牌功能的靈活性，門店才能在渠道方面有多樣化的收入，如通過拆分，知道XX產(chǎn)品可以通過直播銷售、XX產(chǎn)品可以上外賣平臺、XX產(chǎn)品可以做電商零售等。
諸多案例也表明了，并不是隨便做直播就能帶來銷量的大滿貫，這些都要基于平時(shí)積累的口碑與品牌力等。
一些品牌方也非常聰明，如果平時(shí)沒有口碑，那么疫情期間就是打造口碑的最佳時(shí)期。
4)、警惕“疫情后遺癥”
近期，大家都看到了口罩銷量的暴增，有很多曾經(jīng)滯銷的口罩經(jīng)銷商都在一月份實(shí)現(xiàn)了訂單的數(shù)千倍暴增。
看到了這樣的市場機(jī)會(huì)，有些人想，要不要開一家口罩廠？要不要趕緊囤貨？這就是典型的“疫情后遺癥”。
“疫情后遺癥”指的是多數(shù)被疫情催生的業(yè)態(tài)，它們的生命力也僅限于疫情期而已。也就是說，如果餐飲人認(rèn)為疫情期間做直播、做零售改革等是大事兒，疫情后也將大力實(shí)踐，這也是“疫情后遺癥”。
結(jié)合上文，不具備靈活性、多樣化、口碑、供應(yīng)鏈賦能以及組織力的餐廳，還是老老實(shí)實(shí)回到餐飲本質(zhì)去思考如何服務(wù)好顧客最為實(shí)際。
5)、從餐飲本質(zhì)出發(fā)，門店在疫情后應(yīng)該做哪些改良？
在疫情時(shí)，餐飲人要調(diào)整方向，在疫情后，餐飲人也要思考未來，待堂食回歸正常，也不建議餐飲人走回最老的路，老路固然好走，但也容易好了傷疤忘了疼。
①經(jīng)營改革：不要讓顧客覺得門店的錢太好賺了
灣仔碼頭外賣店做不起來，有很大原因在于：顧客覺得老板的錢太好賺了(只是猜想，非絕對)。
比如說任何一個(gè)人都能撕開速凍水餃的包裝，將之煮熟然后配送。
為什么料理包餐廳需要將廚房藏起來？就是不讓顧客看到自己的錢太好賺了。
撕開料理包，倒在米飯上，這個(gè)行為在便利店，顧客在自己家里都能做，為什么非要去餐廳？
有兩個(gè)問題：一是沒有工藝也沒有手藝，二是不好吃。這兩個(gè)問題重合起來，自然不符合餐飲業(yè)的本質(zhì)。
為什么潮汕牛肉火鍋在明檔區(qū)現(xiàn)切牛肉受到了顧客的歡迎？干凈、衛(wèi)生、新鮮是一方面，主要原因還在于顧客覺得吃這份牛肉真不容易，而且也真好吃。
為什么有些水餃店要在門口包水餃給顧客看？不止是人手不足，老板更是告訴顧客，“看，我賺這個(gè)錢是花了心思的，是有手藝的。”
工藝流程越長，門店的靈活性和能動(dòng)性越高，同時(shí)，經(jīng)營者也越辛苦，更非?？简?yàn)手藝，基于此，顧客更愿意讓這類餐廳賺到錢。
PS：如果門店的錢確實(shí)很好賺，也確實(shí)一點(diǎn)都不辛苦，更確實(shí)一點(diǎn)都不需要手藝，那就將之隱藏起來，不讓顧客知道(可以學(xué)吉野家，但不要當(dāng)著顧客的面剪開料理包)。
②盈利改革：不要讓堂食的路堵住門店的盈利模式
門店的產(chǎn)品很好，也具有零售屬性，加上品牌方有供應(yīng)鏈優(yōu)勢，更有品牌口碑，在人手充足的情況下，為什么不多開發(fā)幾個(gè)盈利模式呢？
比如說某椰子雞餐廳的雞肉確實(shí)質(zhì)量很高，也確實(shí)從外地空運(yùn)而來，那么將門店當(dāng)成零售場，在外賣等平臺售賣雞肉不成問題吧？開直播賣椰子，然后從流通區(qū)發(fā)貨，這不成問題吧？
如果可能，不要讓堂食和外賣限制了門店的其它盈利可能，這是疫情教會(huì)餐飲人最基本的事實(shí)。前提是：門店有能力對這方面進(jìn)行盈利改革。
③口碑改革：顧客為王、員工為王、制度為王都有缺陷，唯有品牌才是王道
顧客為王弱員工，員工為王弱顧客，制度為王弱口碑(弱指的是對之不利)。我們看到，顧客是流動(dòng)的，員工是持續(xù)更新的，制度更是時(shí)常改革的，如果只有一個(gè)不變，那就是品牌。
品牌長存，顧客與員工才得以依附。
比如說海底撈表面上是服務(wù)為王/顧客為王，其實(shí)一切都是以品牌為王做主導(dǎo)，市場記住的不只是海底撈的服務(wù)，更是海底撈這三個(gè)字的影響力。
總的來說，疫情終將過去，疫情帶來的教育與改革終成傷疤，傷疤會(huì)掉落并長出新肉，疫情也會(huì)褪去并在市場上留下真正的強(qiáng)者。
這給門店帶來的思考是：不要去看短期事實(shí)，只有關(guān)注長期行為，門店才得以長存。門店的產(chǎn)品一直在變，門店的盈利模式一直在變，門店接待的顧客也一直在變，就連員工、制度、管理者都持續(xù)在變，而唯一不變的，唯有品牌。
無論是封建時(shí)皇帝家的御廚，還是當(dāng)下路邊攤的小門店，餐飲品牌化的核心只有一個(gè)，就是保持好產(chǎn)品的手藝加上照顧好顧客的需求。
這是餐飲業(yè)的本質(zhì)，過去不曾變化，當(dāng)下也是如此。
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