2020-02-18 16:57 來源：暴突泉
自從疫情爆發(fā)以來，餐飲業(yè)一地雞毛。
西貝接受采訪為率先為行業(yè)發(fā)聲，意外刷屏，在北京金融管理局的支持下，獲得浦發(fā)銀行4.3億 元貸款授信。隨后，元宵節(jié)當(dāng)晚“撕信”的老鄉(xiāng)雞，表示將得到預(yù)計(jì)5億元 的銀行授信。緊接著，情人節(jié)當(dāng)天，眉州東坡發(fā)布總裁公開信，細(xì)數(shù)疫情爆發(fā)以來門店的種種艱辛過往，沒訴苦、沒出格，當(dāng)然，也沒轟動(dòng)。
有人受貸款青睞，有人受資本追捧。
2月上旬，湖南文和友獲得加華資本近億元 獨(dú)家投資，2019年五一假期，文和友老長沙龍蝦館高峰時(shí)期曾排隊(duì)近8000桌。隨著餐飲寒冬日漸顯現(xiàn)，不少餐飲自媒體平臺(tái)，借助自身優(yōu)勢(shì)，做起了“紅娘”，開啟資本和餐企的“云對(duì)接”。
在已發(fā)布的對(duì)接餐企品牌當(dāng)中，「媽媽的小蓋簾餃子酒」，主打酸菜水餃，在哈爾濱有7家門店?！复何醯摗?，主打川菜，在杭州有6家門店（數(shù)據(jù)來自大眾點(diǎn)評(píng)），截至目前，已對(duì)接企業(yè)達(dá)84家。
資本進(jìn)場(chǎng)，不單是雪中送炭，而是要錦上添花。
我們來看看三個(gè)餐飲品牌受到資本助力后的發(fā)展速度：
No.1
老鄉(xiāng)雞收購武漢永和
2018年初，老鄉(xiāng)雞獲得2億元融資后，于當(dāng)年7月25日正式宣布收購武漢永和部分店鋪，門店數(shù)量500多加，此后便進(jìn)入瘋狂擴(kuò)店階段，最高峰時(shí)期，每周有3-4家門店開業(yè)，依照規(guī)劃，到2023年，全國門店總數(shù)將達(dá)到1600左右。
No.2
喜茶拓店突飛猛進(jìn)
喜茶在獲得資本青睞之前，僅有50多家門店，2016年8月拿到1億元融資之后，便大刀闊斧新開100多家門店，2018年獲得4億元融資后，當(dāng)年便在新加坡開了第一家門店，預(yù)計(jì)2020年3月，喜茶日本店也將啟幕。截止到去年底，喜茶已經(jīng)在43個(gè)城市開出390家門店。
No.3
瑞幸創(chuàng)納斯達(dá)克最快上市紀(jì)錄
同樣憑借資本力量頻繁出現(xiàn)在大眾視線的還有瑞幸咖啡，這家成立兩年多的咖啡品牌，借助資本力量，僅用兩年多時(shí)間，開出4000家門店，預(yù)計(jì)2021年門店數(shù)量將達(dá)到10000家左右。而作為早前穩(wěn)坐連鎖咖啡品牌的星巴克，耕耘中國市場(chǎng)20年，才開出3500家門店。
表面上是資本角逐和品牌擴(kuò)張，背后卻是格局的改變。（當(dāng)然，這其中也不能排除部分品牌自身經(jīng)營失利因素，即便沒有疫情和資本的進(jìn)入，他們也會(huì)退出市場(chǎng)。）
老鄉(xiāng)雞收購武漢永和部分門店后，永和門店迅速減少
喜茶、奈雪、樂樂茶三品牌幾乎壟斷高端新式茶飲市場(chǎng)。有數(shù)據(jù)顯示，截至11月29日，奶茶行業(yè)2019年吊銷、注銷的企業(yè)共3478家，經(jīng)營異常的企業(yè)數(shù)達(dá)2.18萬家。
曾因口感差、利潤低而拒絕外賣的星巴克，被迫調(diào)整戰(zhàn)略，與餓了么合作，希望借此直觸6億中國用戶。
蛋糕就那么大，多一家進(jìn)場(chǎng)，至少就要有一家退出。
疫情持續(xù)，資本進(jìn)場(chǎng)，留給小型餐飲業(yè)主的發(fā)展空間被進(jìn)一步壓縮。與此同時(shí)，在新形勢(shì)下，小型餐飲業(yè)主自身弊端逐步顯現(xiàn)，同時(shí)面臨諸多挑戰(zhàn)：
1 門店位置：黃金地段優(yōu)質(zhì)商鋪難以企及，無法直接觸達(dá)核心商圈核心顧客/次級(jí)商圈核心顧客。
2 門店數(shù)量：受疫情影響會(huì)出現(xiàn)一波關(guān)店潮，導(dǎo)致門店數(shù)量相對(duì)較少，即便維持現(xiàn)有門店數(shù)，但拓店計(jì)劃可能會(huì)出現(xiàn)放緩甚至?xí)和?，?guī)模效應(yīng)、市場(chǎng)占有、品牌影響、顧客滲透率逐漸衰弱。
3 進(jìn)店顧客量：下跌嚴(yán)重，現(xiàn)金流持續(xù)走低，面臨經(jīng)營挑戰(zhàn)，影響全局。
4 利潤壓縮：疫情期間原物料成本上升，房租、物業(yè)、員工成本始終在高位維持，利潤空間壓縮嚴(yán)重。
5 外賣運(yùn)營：各大品牌被迫轉(zhuǎn)移線上，競(jìng)爭(zhēng)加劇。自身運(yùn)營能力、精力有限，原有線上訂單被進(jìn)一步吞噬。
6 經(jīng)營模式：依靠傳統(tǒng)方法、創(chuàng)新不足，在品牌營銷、獲客引流、復(fù)購提升等方面依舊處在“老板腦子一熱，員工跟著蠻干”的狀態(tài)，無法有效借助數(shù)據(jù)及科技手段為自己提供準(zhǔn)確判斷。
7 門店管理：?jiǎn)T工培訓(xùn)周期短、培訓(xùn)方法依靠“傳幫帶”，標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一、人效/坪效低。
8 門店資源：依靠企業(yè)高層或老板一人，難以觸控更高層面資源并有效整合。
9 供應(yīng)鏈系統(tǒng)，受門店數(shù)量限制，無法打造規(guī)模性中央廚房、物流配送系統(tǒng)，成本高居不下。
寫在最后：在公眾號(hào)里，我從來不寫“餐飲人加油！”等打雞血的文字，因?yàn)槲乙蔡幵谝咔榕c資本的雙重壓力下縫隙中求生存，積極面對(duì)，也得看清危機(jī)。都說危機(jī)與機(jī)遇并存，危機(jī)來臨時(shí)，拿什么與之對(duì)抗，機(jī)遇降臨時(shí)，如何把它抓住。朋友來了有好酒，敵人來了有獵槍。別管來的是什么，酒不能現(xiàn)釀，槍也不能現(xiàn)造。
圖片分別來自央視截圖、大眾點(diǎn)評(píng)、36氪&奈雪の茶《2019新式茶飲消費(fèi)白皮書》及網(wǎng)絡(luò)，版權(quán)歸原著者所有。
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