編者按：本文來(lái)自微信公眾號(hào)“管理的常識(shí)”（ID：Guanlidechangshi），作者 陳春花，36氪經(jīng)授權(quán)發(fā)布。
管理對(duì)于組織發(fā)展的重要性，想必大家都知道，可當(dāng)問(wèn)到為什么管理會(huì)如此重要，管理價(jià)值的根本體現(xiàn)時(shí)，卻很少有人能說(shuō)到點(diǎn)子上。
事實(shí)上，只有明白了這個(gè)問(wèn)題，管理者才能深刻了解到企業(yè)發(fā)展的底層邏輯，從而最大程度的避免失誤，制定出順應(yīng)時(shí)代變化的發(fā)展策略。
對(duì)此，陳春花老師在新書(shū)《協(xié)同》中道出原委：管理成為真正的生產(chǎn)力，是源于管理對(duì)效率的改善。如果管理者沒(méi)有很好地理解管理對(duì)于效率釋放的基本邏輯，就會(huì)導(dǎo)致組織效率低下。
那么，既然管理效率的釋放對(duì)于企業(yè)管理和企業(yè)可持續(xù)發(fā)展如此重要，過(guò)去百年是如何有效釋放組織效率的？未來(lái)組織管理效率的新來(lái)源又是什么？就讓陳老師來(lái)分享她的洞見(jiàn)，以下，Enjoy：
效率到底與什么相關(guān)呢？這個(gè)話題泰勒在1911年《科學(xué)管理原理》中就已經(jīng)給出了答案。
弗雷德里克·溫斯洛·泰勒（Frederick Winslow Taylor,1856—1915）
因?yàn)樘├?，人們知道了什么是科學(xué)管理；因?yàn)樘├?，人們知道了工業(yè)化的依據(jù)；因?yàn)樘├?，人們開(kāi)始運(yùn)用流水線；也同樣因?yàn)樘├?，人們才了解管理就是“分工”?/p>
分工就是讓不同的勞動(dòng)力專門從事自己擅長(zhǎng)的部分，通過(guò)勞動(dòng)力的劃分與獨(dú)立性來(lái)提升效率。
泰勒讓我們了解到，如果我們能科學(xué)地劃分工作元素，選擇合適的員工培訓(xùn)開(kāi)發(fā)，并與員工進(jìn)行持續(xù)溝通與改進(jìn)，同時(shí)在工作職責(zé)上與員工平等，那么將能獲得最大的勞動(dòng)生產(chǎn)率。
《科學(xué)管理原理》被德魯克譽(yù)為“20世紀(jì)最偉大的發(fā)明”，因?yàn)榉止ぎa(chǎn)生了流水線，因?yàn)榱魉€才有了工業(yè)化，因?yàn)楣I(yè)化才有了以機(jī)器取代人力的工業(yè)革命。
泰勒認(rèn)為工人沒(méi)有效率是管理者的責(zé)任。他明確指出，
“在新的制度下，如果一個(gè)工人沒(méi)有干好，總是先假定是我們管理人員的過(guò)錯(cuò)，可能是我們沒(méi)有正確地教會(huì)這個(gè)工人，沒(méi)有給他做出榜樣，沒(méi)有花費(fèi)足夠的時(shí)間教會(huì)他怎樣干他的工作?！?/p>
泰勒還指出雇員和雇主雙方的利益是一致的，而不是根本對(duì)立的。只有勞動(dòng)生產(chǎn)率提升了，雇主才能降低成本，工人才能獲得高工資，雙方才能同時(shí)獲益。其實(shí)質(zhì)就是倡導(dǎo)，“共同把蛋糕做大”，雇主和雇員應(yīng)該把對(duì)利潤(rùn)分配的關(guān)注，轉(zhuǎn)移到增加總體利潤(rùn)的視角上來(lái)。
我們來(lái)看看海爾的實(shí)踐。
在海爾有一個(gè)著名的管理理念—“日事日畢，日清日高”，這就是被業(yè)界普遍稱頌的“海爾管理之劍”。由于管理最后必須轉(zhuǎn)換到行動(dòng)和指令上，所以海爾轉(zhuǎn)化出一個(gè)管理模式，叫作OEC管理模式（overall every control and clear）。
這個(gè)管理模式的要求是，“全方位地對(duì)每個(gè)人每天所做的每件事進(jìn)行控制和清理，每天的工作每天完成，而每天的工作質(zhì)量都有一點(diǎn)（1%）提高?！?/p>
我們?cè)谒伎己枮槭裁纯梢悦摲f而出時(shí)，發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵就在于海爾的OEC管理模式，即把事情分到了每一個(gè)人身上，對(duì)每一個(gè)人提出了要求，從而極大地提升了海爾的勞動(dòng)效率。
在這里我們想告訴大家，勞動(dòng)效率的提高，其實(shí)很重要的原因是大家對(duì)于分工的理解。
《摩登時(shí)代》和《兒女一籮筐》就是反映科學(xué)管理影響力的兩大經(jīng)典喜劇電影。
《摩登時(shí)代》劇照
前者是卓別林（Charles Chaplin）在工業(yè)時(shí)代的效率革命下，對(duì)于福特主義濫用的無(wú)聲控訴；后者是對(duì)極度熱衷效率的吉爾布雷斯夫婦的嘲諷。
有兩個(gè)讓人印象深刻的情節(jié)分別是，《摩登時(shí)代》中卓別林所扮演的角色即擰螺絲帽的產(chǎn)業(yè)工人，看到任何六邊形的東西都要擰，甚至眼睛和鼻子都要擰……
《兒女一籮筐》中，吉爾布雷斯夫婦出差回家，孩子們沖向自己懷抱所用的時(shí)間，都會(huì)用秒表來(lái)記錄……
《兒女一籮筐》劇照
科學(xué)管理將人假設(shè)為“經(jīng)濟(jì)人”，從而忽略了人的動(dòng)機(jī)多樣性和社會(huì)性，導(dǎo)致用機(jī)械的方式看待員工，在一定程度上將人視為“活的機(jī)器”，因此引發(fā)了哲學(xué)界人是否是機(jī)器的大討論—控訴這個(gè)時(shí)代，讓人變成了機(jī)器。
管理需要面對(duì)接下來(lái)的挑戰(zhàn)：如何在避免人成為機(jī)器的前提下，獲得高效率？
伴隨著“分工”對(duì)于效率的釋放，人們發(fā)現(xiàn)管理只解決了勞動(dòng)效率，而忽略了對(duì)人的尊重。思考如何在降低對(duì)人傷害的同時(shí)獲得更高的效率這一問(wèn)題，引領(lǐng)管理研究進(jìn)入下一階段—行政組織管理階段。
這個(gè)時(shí)期有兩個(gè)代表人物，馬克斯·韋伯和亨利·法約爾。
馬克斯·韋伯被稱為“組織理論之父”，他的官僚組織模式（bureaucratic model，即行政組織理論）對(duì)后世產(chǎn)生的影響最為深遠(yuǎn)。
馬克斯·韋伯（Max Weber, 1864－1920）
他清晰地提出“權(quán)力賦予職位而非個(gè)人”，這無(wú)疑對(duì)19世紀(jì)官僚制盛行，且個(gè)人權(quán)威至上為導(dǎo)向的歐洲社會(huì)帶來(lái)巨大的沖擊，為德國(guó)企業(yè)從小規(guī)模世襲，到大規(guī)模管理的轉(zhuǎn)變做出了理論貢獻(xiàn)。
在實(shí)踐中，管理者個(gè)人權(quán)力凌駕于組織之上的例子屢見(jiàn)不鮮，這樣就會(huì)導(dǎo)致組織無(wú)法獲得高效率。因?yàn)槊詰贆?quán)力的個(gè)人會(huì)放大權(quán)力的職責(zé)范圍，這會(huì)讓權(quán)力成為個(gè)人的附屬物，導(dǎo)致組織陷入責(zé)任缺失的非理性狀態(tài)。
所以，組織管理的核心就是讓權(quán)力從個(gè)人的身上回歸到職位上，也就是組織本身上，只有在這種情況下才會(huì)得到管理效率。如果能夠理性地分配權(quán)力，用法律的手段明確權(quán)力，組織結(jié)構(gòu)就是最有效的。
法約爾在《工業(yè)管理與一般管理》中提出管理要素和14條管理原則，構(gòu)成了組織管理的基礎(chǔ)，也就是影響組織效率的兩個(gè)關(guān)鍵要素。
亨利·法約爾（Henri Fayol，1841-1925）
這兩個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題是：專業(yè)化能力和等級(jí)制度。
組織要想獲得高效率，第一，需要具備很強(qiáng)的專業(yè)能力；第二，依據(jù)責(zé)任把權(quán)力分配下去。只有兩者相結(jié)合，組織效率才能達(dá)到最高。
一方面我們需要強(qiáng)化專業(yè)化的能力，無(wú)論是管理者、領(lǐng)導(dǎo)者還是基層人員，只有貢獻(xiàn)了專業(yè)化的水平，我們才能夠算是勝任了管理工作；
另一方面需要明確的分責(zé)分權(quán)制度，只有職責(zé)清晰，權(quán)力明確，等級(jí)安排合理，組織結(jié)構(gòu)有序，管理的效能才會(huì)有效發(fā)揮。
專業(yè)化水平與等級(jí)制度的結(jié)合正是組織效率最大化的來(lái)源。當(dāng)我們認(rèn)為組織效率不夠時(shí)，原因要么是專業(yè)化能力不夠，要么是沒(méi)有分權(quán)。
在外部環(huán)境高度不確定的條件下，企業(yè)如何獲得超越變化的能力？法約爾的理論無(wú)疑具有更加切實(shí)的意義。
我們來(lái)看看美的的實(shí)踐。
美的在短短的十年里，每年都以100億元的速度增長(zhǎng)，即使是在2008年經(jīng)濟(jì)危機(jī)時(shí)仍保持增長(zhǎng)，正是源于美的強(qiáng)大的組織能力，也就是事業(yè)部制帶來(lái)的人才發(fā)展平臺(tái)和運(yùn)營(yíng)效率平臺(tái)。
美的擁有一個(gè)非常強(qiáng)大的職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍，所以美的產(chǎn)品能從風(fēng)扇、電飯煲，延伸到空調(diào)、微波爐、熱水器等，一路延伸到今天的智能化與數(shù)字化產(chǎn)品。
美的之所以能夠擁有強(qiáng)大的經(jīng)理人隊(duì)伍，是因?yàn)檫@支隊(duì)伍有兩個(gè)很特殊的地方，一個(gè)是職業(yè)意識(shí)非常強(qiáng)，另一個(gè)就是高績(jī)效。
為什么一個(gè)隊(duì)伍可以保持職業(yè)優(yōu)勢(shì)，并且保證高績(jī)效呢？這和美的組織制度相關(guān)。何享健在評(píng)價(jià)自己的管理團(tuán)隊(duì)時(shí)指出，最重要的是“集權(quán)有道，分權(quán)有序，授權(quán)有章，用權(quán)有度”。
也正是這一套組織制度使得企業(yè)快速有效地發(fā)展，一路助推美的成為全球白電領(lǐng)域的領(lǐng)先者。
美的的實(shí)踐不僅讓我們看到專業(yè)化和分權(quán)制度結(jié)合后的高效率，還讓我們關(guān)注到另外一個(gè)視角，那就是個(gè)人效率如何發(fā)揮的問(wèn)題，這也是我們需要了解的第三階段的問(wèn)題。
在管理學(xué)領(lǐng)域，梅奧的影響是人所共知的，20世紀(jì)20年代左右，工人的覺(jué)醒和工會(huì)能力的提升、經(jīng)濟(jì)發(fā)展與周期性經(jīng)濟(jì)危機(jī)的加劇以及科學(xué)技術(shù)的應(yīng)用，使得單純應(yīng)用古典管理理論和方法已不能有效地控制工人來(lái)達(dá)到提高生產(chǎn)率和增加利潤(rùn)的目的。
喬治·埃爾頓·梅奧（George Elton Mayo）
在這種情況下，一些學(xué)者開(kāi)始從生理學(xué)、心理學(xué)等角度進(jìn)行提高生產(chǎn)率的研究，其中管理史上最著名的也是最成功的研究實(shí)驗(yàn)就是“霍桑實(shí)驗(yàn)”。
1927年，美國(guó)管理學(xué)家梅奧應(yīng)邀參與霍桑實(shí)驗(yàn)，實(shí)驗(yàn)歷時(shí)9年并經(jīng)歷了兩個(gè)階段。在霍桑實(shí)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，梅奧于1933年出版了《工業(yè)文明的人類問(wèn)題》，正式創(chuàng)立了人際關(guān)系學(xué)說(shuō)，第一次涉及了影響員工生產(chǎn)積極性的社會(huì)與心理方面的因素，探討了人際關(guān)系因素在生產(chǎn)與管理中的作用。1945年，梅奧又出版了《工業(yè)文明的社會(huì)問(wèn)題》一書(shū)，進(jìn)一步闡述了他的觀點(diǎn)。
梅奧通過(guò)霍桑實(shí)驗(yàn)發(fā)現(xiàn)人際關(guān)系中的關(guān)鍵活動(dòng)是激勵(lì)人，我們對(duì)于這個(gè)觀點(diǎn)尤為認(rèn)同，常常有人問(wèn)我們什么樣的管理是做得好的管理，梅奧已經(jīng)給過(guò)答案：透過(guò)集體既能滿足個(gè)人需求，又能實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。
梅奧的人際關(guān)系理論成為人們后來(lái)進(jìn)行行為科學(xué)研究的基礎(chǔ)。促進(jìn)了管理人員對(duì)于人的重視，使得管理者注重改善人際關(guān)系，并開(kāi)始在使得組織的需求和人的需要相一致上做出相應(yīng)的努力等。
讓個(gè)人發(fā)揮效率，組織需要做四件事：為組織成員創(chuàng)造機(jī)會(huì)，建立良好的組織環(huán)境，滿足人的需求，挖掘人的潛能，在此基礎(chǔ)上，個(gè)人效率才會(huì)被發(fā)揮出來(lái)。
當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段的時(shí)候，管理必須要解決人的效率，所以德魯克才說(shuō)，在整個(gè)管理過(guò)程中，人是最積極、最活躍、最能夠創(chuàng)造價(jià)值的資源，只有將人的效率發(fā)揮出來(lái)，管理的效率才得以實(shí)現(xiàn)。
華為在人的效率方面的實(shí)踐尤其值得借鑒。
華為工資高從來(lái)就不是什么秘密，2019年春節(jié)前，任正非在華為內(nèi)部心聲社區(qū)發(fā)了007號(hào)總裁電郵，說(shuō)“據(jù)2018年全年財(cái)報(bào)初估，華為18萬(wàn)員工，人均年收入可達(dá)110萬(wàn)元?！?/p>
我們?cè)賮?lái)看看華為的效率，單以財(cái)務(wù)人員來(lái)看，98個(gè)國(guó)家和746個(gè)賬戶實(shí)現(xiàn)互聯(lián)互通，支付指令可以在2分鐘內(nèi)傳遞到全球任何一個(gè)開(kāi)戶行，付款準(zhǔn)確率遠(yuǎn)高于銀行；
在全球?qū)嵤┑腞FID物聯(lián)資產(chǎn)管理方案，目前已經(jīng)覆蓋52個(gè)國(guó)家、2382個(gè)場(chǎng)地、14萬(wàn)件固定資產(chǎn)，每5分鐘自動(dòng)上報(bào)一次位置信息，每年更新一次固定資產(chǎn)的使用負(fù)荷（或者閑置）情況。
這些數(shù)字也許能夠幫助我們?nèi)ダ斫馊A為的人均高收入與人均高產(chǎn)出之間的正相關(guān)關(guān)系。
任正非指出：
“企業(yè)發(fā)展主要牽引動(dòng)力是機(jī)會(huì)、人才、技術(shù)、產(chǎn)品，這四種力量相互作用，機(jī)會(huì)牽引人才，人才牽引技術(shù)，技術(shù)牽引產(chǎn)品，產(chǎn)品牽引更多的機(jī)會(huì)，這是一個(gè)循環(huán)。員工在這個(gè)成長(zhǎng)圈中處于主動(dòng)位置。要重視對(duì)人的研究，讓他在集體奮斗的大環(huán)境中，去充分釋放潛能，更有力、有序地推動(dòng)公司前進(jìn)?！?/p>
這雖然是任正非在華為早期的講話，但今天看來(lái)依然具有很大的啟發(fā)。
華為的管理之所以有效，是因?yàn)樗鼈冊(cè)谌说男梳尫欧矫孀隽撕芏嗯Α?/p>
上述三個(gè)階段，解決的都是企業(yè)內(nèi)部的效率問(wèn)題，我們也知道今天還必須解決企業(yè)如何獲得外部效率的問(wèn)題，即系統(tǒng)效率的問(wèn)題，我們稱之為第四個(gè)階段。
隨著互聯(lián)技術(shù)驅(qū)動(dòng)的“萬(wàn)物互聯(lián)”時(shí)代的到來(lái)，技術(shù)變革引發(fā)了對(duì)行業(yè)邊界的巨浪沖擊，使得不確定性激增，企業(yè)再也無(wú)法獲得原來(lái)的“穩(wěn)態(tài)”。
正如比爾·蓋茨所言：
“我們總是高估在一年或者兩年中能夠做到的，而低估五年或十年中能夠做到的。這是因?yàn)榧夹g(shù)的力量也正呈指數(shù)級(jí)增長(zhǎng)，而不是線性增長(zhǎng)。所以它始于極微小的增長(zhǎng)，隨后又以不可思議的速度爆炸式地增長(zhǎng)。”
拉姆·查蘭在《求勝于未知》中寫(xiě)道：
“我們這個(gè)時(shí)代的不確定性遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了以往任何時(shí)期，無(wú)論是在變化的規(guī)模、速度還是迅猛程度上，都與過(guò)去根本不在同一個(gè)量級(jí)上?！?/p>
這種不確定性能帶來(lái)整個(gè)行業(yè)格局的徹底顛覆，導(dǎo)致曾經(jīng)叱咤風(fēng)云的行業(yè)巨頭，市場(chǎng)急劇萎縮甚至迅速消失。
行業(yè)巨頭隕落的前車之鑒歷歷在目，如柯達(dá)對(duì)于數(shù)碼時(shí)代來(lái)臨時(shí)點(diǎn)的錯(cuò)判，諾基亞低估蘋(píng)果智能手機(jī)導(dǎo)致的被收購(gòu)，都是因?yàn)槲茨芗皶r(shí)識(shí)別變化，或者未能及時(shí)應(yīng)變而導(dǎo)致被淘汰。
傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)觀念認(rèn)為，企業(yè)是創(chuàng)造價(jià)值的主體，可以自主決定其提供的產(chǎn)品或服務(wù)的市場(chǎng)價(jià)格。銷售是鏈接企業(yè)和顧客關(guān)系的橋梁，通過(guò)銷售過(guò)程，顧客獲得企業(yè)提供的產(chǎn)品或服務(wù)。
在這種觀念下，顧客和企業(yè)是被分開(kāi)的，企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造是在封閉的體系中完成的，其價(jià)值創(chuàng)造的過(guò)程是和市場(chǎng)相互隔離的。
而新時(shí)代的經(jīng)營(yíng)假設(shè)發(fā)生的根本變化是，價(jià)值再也不由企業(yè)單獨(dú)創(chuàng)造，而是由顧客和企業(yè)共同參與創(chuàng)造。顧客更加關(guān)注自身的體驗(yàn)，更加關(guān)注消費(fèi)過(guò)程的價(jià)值創(chuàng)造，而不僅僅是關(guān)注擁有的產(chǎn)品或是服務(wù)本身。
在這種新的觀念下，顧客和企業(yè)是聯(lián)系在一起的，整個(gè)價(jià)值鏈都是一個(gè)強(qiáng)鏈接的關(guān)系，全過(guò)程價(jià)值創(chuàng)造決定了價(jià)值鏈成員必須是共生協(xié)同的關(guān)系。
這要求我們具有更加開(kāi)放的格局、更加寬廣的視野和更加互動(dòng)的關(guān)聯(lián)。所以，無(wú)論組織內(nèi)部還是組織外部，都需要協(xié)同合作，因而要求組織具備一些新能力，這個(gè)新能力的核心，就是協(xié)同。
隨著技術(shù)的突飛猛進(jìn)，數(shù)據(jù)的交換和共享更加普及且便捷，這使得顧客、企業(yè)，以及二者之間的協(xié)作效率急劇提升，協(xié)同也成為個(gè)人和組織、組織和組織之間，面向未來(lái)的重要的發(fā)展模式和演進(jìn)方向。
近年來(lái)，組織間的發(fā)展模式由單向、僵化的供應(yīng)鏈管理，向靈活、動(dòng)態(tài)的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)協(xié)同模式轉(zhuǎn)變，構(gòu)建柔性價(jià)值網(wǎng)成為共識(shí)。
一旦消費(fèi)者的新需求出現(xiàn)，就會(huì)形成一個(gè)新的價(jià)值網(wǎng)，價(jià)值網(wǎng)中的個(gè)體或是企業(yè)，會(huì)以訂單為中心，快速聚合和協(xié)同工作。
數(shù)據(jù)的交換和共享極大地增加了消費(fèi)者和企業(yè)之間的效率，一旦任務(wù)結(jié)束，“柔性共同體”自動(dòng)解散。
我們今天所看到的優(yōu)秀企業(yè)無(wú)一例外都能很好地整合外部資源，直接面向顧客創(chuàng)造更好的體驗(yàn)，甚至與顧客協(xié)同創(chuàng)造價(jià)值。
小米運(yùn)用“消費(fèi)者參與”構(gòu)建顧客社區(qū)，如小米網(wǎng)與同城會(huì)，布局小米之家和云服務(wù)。沿著顧客數(shù)字生活方式，延伸至顧客的終端設(shè)備和解決方案，進(jìn)而突破手機(jī)產(chǎn)品，跨界協(xié)同，實(shí)現(xiàn)圍繞顧客生活的全面布局。
滴滴也是運(yùn)用大協(xié)同理念構(gòu)建了柔性的價(jià)值網(wǎng)，和周圍環(huán)境中的節(jié)點(diǎn)達(dá)成價(jià)值共生，進(jìn)而構(gòu)建了創(chuàng)新商業(yè)模式。
為了獲得協(xié)同效用，需要重構(gòu)企業(yè)邊界，建立基于契約的信任，構(gòu)建組織內(nèi)外的協(xié)同模式，打造協(xié)同價(jià)值取向，并形成有效的管理層協(xié)同管理行為。
陳春花：北京大學(xué)王寬誠(chéng)講席教授，國(guó)家發(fā)展研究院BiMBA商學(xué)院院長(zhǎng)。代表作有《共生》 《協(xié)同》等數(shù)十部。曾任新希望六和股份有限公司聯(lián)席董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官，數(shù)次獲得《財(cái)富》“中國(guó)25位最具影響力商界女性領(lǐng)袖”、《財(cái)富》“中國(guó)最具”影響力50位商界領(lǐng)袖”被公認(rèn)為“管理創(chuàng)新思想家’。
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