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編者按：聰明的自我評估，加上明確的反饋要求，可以防止被冒名頂替綜合征以及隱藏的弱點搞得措手不及。因為，無論你面臨什么樣的障礙，你首先需要深入了解自己——你的優(yōu)勢、你的價值觀、你的舒適區(qū)、你的盲點和你的偏見。當你完全了解自己的時候，你就會知道你真正的方向在哪里。本文作者Julie Zhuo，原文標題Managing Yourself: How to Calibrate Your Own Strengths and Weaknesses。

圖片：athree23 via Pixabay

生完第一個孩子后，我請了三個月的假。我知道產后回歸到過去生活的這段時間會很艱難，但我并沒有為“凜冬將至”（Winter is Coming）這種艱難做好準備。幾周后，我發(fā)現(xiàn)自己被每件小事壓得喘不過氣來。我的腦子就像一座火山，里面充滿了又厚又粘的巖漿。當我在家的時候，我想的是工作，當我在工作的時候，我想的又是家。無法集中注意力使我感覺自己衰弱不堪。

我確信自己突然變成了一個更愛哭、能力更差的人，于是跑去問我的經理Chris，我能否請一位教練。我就是這樣認識Stacy McCarthy的。

自我介紹之后，我對Stacy脫口而出的第一件事就是自己需要讓一切都步入正軌。我開始用越來越高的音調羅列出一個又一個錯綜復雜的問題：嚴重人手不足的領域、希望改變角色的人、我不同意的產品策略等等。我想象著她能幫我把這些問題掰開揉碎了，讓我可以更好地著手處理。

相反，Stacy只是靜靜地聽著，直到我說完。然后她說：“我們稍后再談這些，但首先，我們?yōu)槭裁床幌染従從?？跟我說說你吧?！?/p>

我愣住了，眨了眨眼。談論我嗎？但這對解決那些讓我焦頭爛額的事情有什么幫助呢？

但Stacy堅持要我談談自己。她詢問我是如何從過去走到了現(xiàn)在的。我們談論未來——以及如何走向未來——她讓我想象自己80歲時坐在沙灘上回顧自己的生活的樣子。她問我哪個時候我想記住什么？然后她問我是否可以接受她采訪幾個和我密切合作的人。

我說當然可以。兩周后，在我們下一次見面時，她拿出了一份20頁的關于我的報告。雖然沒有任何具體的問題，但這一堆論文還是把探討推向了更深的層次——我是如何工作的？我認為自己的優(yōu)點和缺點是什么？我在哪些方面給周圍的人留下了深刻的印象或惹惱了他們？我的管理風格是怎樣的？

我記得她遞給我的那份報告的重量——整整齊齊地塞在一個文件夾里。我把文件夾塞進背包，不愿意去管它。直到深夜，孩子睡著了，只有我一個人，燈光暗了下來，我才覺得自己準備好面對真相。我深吸一口氣，翻到了第一頁。

在那一刻，我感到如此的不踏實和不自信，我掙扎著閱讀那份報告，覺得自己就像一個被解剖的標本，從身體到靈魂無一不暴露在大庭廣眾之下。盡管你試著告訴自己，內心的混亂源于你頭腦的混亂，但事實是，我們大多數(shù)人都不是什么好演員。別人完全看得出來，他們看得到你不想承認的缺點，比如我的焦慮是如何導致優(yōu)柔寡斷的。但他們對你的態(tài)度也比你想象的要好。我記得，當我讀到一些評論，說我是如何以一種自己都不認可的方式夸人的時候，我哭了。

回想起來，那份20頁的報告是我職業(yè)生涯中發(fā)生的最好的事情之一。它幫助我校準了我自己的內心。它讓我明白自己的恐懼在哪里被夸大了——沒有人真的認為我是一個能力較差的愛哭鬼，在哪里我沒有給予足夠的關注——比如為自己和他人設定明確的期望。一旦我知道自己所處的位置，我就可以開始前進了。

成為一名優(yōu)秀的經理是一段高度個人化的過程，如果你不能很好地掌控自己，你就無法很好地掌控支持你的團隊。這就是Stacy想告訴我的。無論你面臨什么樣的障礙，你首先需要深入了解自己——你的優(yōu)勢、你的價值觀、你的舒適區(qū)、你的盲點和你的偏見。當你完全了解自己的時候，你就會知道你真正的方向在哪里。

大家都會感覺才不配位

我在大學三年級的時候第一次知道了“冒名頂替綜合癥”（imposter syndrome）這個詞。一位研究性別差異的教授站在人滿為患的講堂前，舉了一個又一個讓我不寒而栗的例子。是的！他說的正是我的感受！我不應該在這個禮堂，在這個令人眼花繚亂的學府，和這么多才華橫溢的學生在一起。我一定是由于錯誤、運氣或上天恩惠才來到這里的。大家什么時候才會發(fā)現(xiàn)我取得好成績是因為我記憶力好，而不是因為我很聰明？

作為一名新上任的經理，我也有過無數(shù)次這樣的感受。我可能犯了一個可怕的錯誤，我不知道自己在做什么，每次當我在笨拙地進行交流或艱難地做出決定時，我內心的聲音都在竊竊私語。

但多年來，我還是洞悉了一些秘密的：每個經理有時都覺得自己像個冒名頂替者。每一位經理都曾是新人，在面試和尷尬的談話中磕磕絆絆。這是如此的普遍，與其假裝我們都是在水面上波瀾不驚的鴨子，還不如承認在我們在水面下不停地劃呀劃呀劃。

當你走進一個滿是你崇拜的人的房間時，冒名頂替綜合癥會讓你覺得你是唯一一個沒什么值得說的人。這種癥狀會讓你在發(fā)送郵件前再三檢查，這樣就不會有人發(fā)現(xiàn)任何錯誤，也不會有人發(fā)現(xiàn)你實際上水平還有欠缺。這種癥狀還會讓你感覺自己正在懸崖邊搖搖晃晃地走著，揮舞著手臂，與此同時整個世界都在看著你，等著看你什么時候會掉下去。

需要記住的是：這種感覺是完全正常的。哈佛商學院（Harvard Business School）教授Linda Hill多年來一直在研究職員向管理角色的過渡。“你可以問問任何一位剛上任的經理的早期經歷，或者讓任何一位高管回憶一下他或她剛進入管理角色時的感受。如果他們如實回答的話，你會聽到數(shù)個關于迷失方向的故事，對一些人來說，這是一個無法抗拒的困惑。這個新角色給人的感覺一點也不像它應該有的那樣。它對任何一個人來說都不太好解決?！?/p>

為什么冒名頂替綜合癥對經理人的打擊如此之大？有兩個原因。第一個問題是，身為經理，經常會有人來向你尋找答案。有同事就告訴過我一些困難的個人問題，并征求我的意見。我還曾收到過一些要求允許做一些公司以前從未做過的事情的請求——比如花費數(shù)十萬美元開啟一個新項目。我收到過很多人的情感咨詢，雖然很多情感經歷我都不曾經歷過，但我仍然需要解釋。

當事情進展不順時，經理往往是別人求助的第一個人，所以身為經理通常會感到一種巨大的壓力，想要知道該做什么或說什么。如果你不知道的話，你自然會想：我適合這份工作嗎？

第二個原因是你總是被放在一個做你以前沒做過的事情的位置。例如，你必須解雇某人。你該如何為這樣的任務做準備？這畢竟不像提高繪畫或寫作技能，可以在晚上和周末花時間來素描或寫短篇小說。你不能只是打個響指說：“這個月我要解雇幾個人練習練習?！睘榱双@得你所需要的經驗，你必須經歷真實的事情。

管理不是與生俱來的技能。沒有哪個“全能的偉大管理者”能夠在不同的領導角色之間毫不費力地轉換。我們必須關注具體的背景。

例如，我認為自己是一個經驗豐富的經理，但如果我要領導一個規(guī)模是原來三倍的團隊，或者在我不太熟悉的領域——比如銷售，我可能不會立即做出強勁的業(yè)績。我需要在那個環(huán)境中確定自己該如何成長——比如如何與更多人有效地溝通，或者如何設定好的銷售目標——并花時間磨練這些技能。

不管冒名頂替綜合癥出現(xiàn)的多么頻繁，它都不會讓你偏離軌道。在下面，我們將探討如何處理不可避免的疑問和不適。

對自己誠實一點

讓我告訴你一些關于我的事實：我更喜歡小團體而不是大團體。我非常關心理解首要原則。比起當面表達來，我更傾向于把問題寫清楚。在形成觀點之前，我需要時間獨自思考和處理新的事實。我傾向于長期思考，這意味著我有時會做出不切實際的短期決定。在一天結束的時候，沒有什么比學習和成長更讓我感到滿足了。

為什么這些都很重要？因為這些優(yōu)點和缺點直接影響我如何管理。

我的一些同事?lián)碛型耆煌某芰?。在我最親密的同事中，有一個人有能力把極其復雜的主題轉換成容易記住的框架，從而抓住真正重要的核心。一個人的戰(zhàn)略才能如此之強，我相信他上輩子一定是個五星上將。其中一個讓我驚訝的地方是，還有一個人，可以同時推進數(shù)十項任務。然而，正是這些人告訴我，他們也會很欣賞我的一些能力。

我們性格的各個方面就像一道菜譜的配料。如果你往冰箱里看，會看到一些西蘭花、雞蛋和雞肉，你能做一頓美味的晚餐嗎？可以呀。如果冰箱里是土豆、牛肉和菠菜呢？當然也可以。關鍵是要了解如何把手頭的牌打好。

世界上的最高領導人有著截然不同的性格——有些是外向的（溫斯頓·丘吉爾），有些是內向的（亞伯拉罕·林肯）；有些人要求苛刻（瑪格麗特·撒切爾），而另一些人則讓你想起一位至愛的親戚（特雷莎修女）；有些人因為自己的遠見而讓其他人黯然失色（納爾遜·曼德拉），而另一些人則寧愿避開聚光燈（比爾·蓋茨）。

了解如何領導的第一步是了解你的優(yōu)勢——你擅長并喜歡做的事情。這一點至關重要，因為優(yōu)秀的管理通常來自發(fā)揮你的優(yōu)勢，而不是彌補你的弱點。有一些有用的框架可以幫助你了解自己的優(yōu)勢，比如Tom Rath的《Strength Finder 2.0》或者Marcus Buckingham的《Stand Out》。如果你抽不出時間，也可以問問自己以下問題，看看你自己首先想到的是什么：

最了解我、最喜歡我的人（家人、重要的人、親密的朋友）會用哪三個詞來描述我呢？

我的回答：體貼、熱情、有動力

我最引以為豪的三個品質是什么？

我的回答是：好奇、深思、樂觀

當我回顧自己取得成功的事情時，我認為我的哪些個人品質是值得稱贊的？

我的回答是：遠見、決心、謙遜

我從經理或同事那里得到的正面反饋中，最常見的是哪三樣？

我的回答是：有原則，學習能力強，有長遠的想法

和我一樣，你的回答可能圍繞著幾個主題。你可以從上面的回答中看到我的優(yōu)點是夢想遠大，學習迅速，保持樂觀。不管你的是什么，記住它們，珍惜它們。因為你會一次又一次地依賴它們。

誠實面對自己還要求你了解自己的弱點和誘因。因此你還可以問問自己以下問題：

每當我反思自己的時候，我的理智告訴我我的弱點在哪里？

我的回答是：心煩意亂，過于擔心別人的想法，而不是表達我的觀點

如果一個神奇的仙女來給我三件我還沒有的禮物，會是什么？

我的回答是：無限的自信，清晰的思路，令人難以置信的說服力

會觸發(fā)我的三件事是什么？

我的回答是：不公平感，別人認為我無能的想法，自我膨脹的人

我從上級或同事那里得到的關于如何提高工作效率的最常見的三個反饋是什么？

我的回答是：再直接一些，膽子再大一些，解釋事情更簡單一些

你會發(fā)現(xiàn)阻礙我前進的最大障礙是自我懷疑，一種將事情復雜化的傾向，以及不夠清晰和直接。

反饋與校準

好了，現(xiàn)在關于優(yōu)勢和弱勢的列表也有了，下一個部分是校準，以確保我們對自己的看法與現(xiàn)實相匹配。這比聽起來要難。我們的自我認知就像過山車。有時候，我們會與自我同情作斗爭。我們犯了一個錯誤，我們的內心大聲抱怨我們是多么的沒有價值。有時候，我們覺得自己是全世界最棒的。描述認知偏見甚至有一個術語——達克效應（Dunning-Kruger effect），即那些技能實際上并不十分熟練的人往往認為自己比實際情況表現(xiàn)的更好。

校準很重要，因為當世界和我對我產生了不同的認知的時候，情況可能不太妙。例如，如果我認為我是一個出色的公眾演說家，但其他人都認為我的演講枯燥乏味，我可能會做出一個糟糕的決定，比如選擇自己提出一個大膽的新想法，而不是問別人誰的想法更有創(chuàng)意。更糟糕的是，人們會開始懷疑我說的話，因為他們會認為我對現(xiàn)實有一種扭曲的感覺。

為了提升我們的自我意識，校準我們的長處和短處，我們必須通過詢問別人的真實想法來獲悉我們真實的樣子。我們的目標不是尋求表揚，而是給朋友們一個開口的機會，讓他們能夠誠實——甚至是極其誠實地說明情況，這樣我們才能獲得最準確的信息。就像為報告收集反饋一樣，你可以通過以下策略了解自己。

讓你的經理幫你解決以下兩個問題：

• 你認為我有什么機會做更多我擅長的事情？你認為阻礙我發(fā)揮更大影響力的最主要因素是什么？

• 你認為處于我的崗位上的人應該有哪些技能？對于每一項技能，你能給我從1分到5分打分嗎？

選擇三到七名與你密切合作的人，問問他們是否愿意分享一些反饋意見，幫助你提高自己。即使你的公司已經有了360度反饋的流程，你也要明確自己想知道什么，并保證你的確需要大家說真話。以下面的例子為例。

嘿，我重視你的反饋，我想成為一個更有效率的團隊成員。你愿意回答下面的問題嗎？請盡可能地誠實，因為這對我最有幫助——我保證你說的話不會冒犯我。反饋是一份禮物，我很感激你能抽出時間來幫我。

具體問題的例子如下：

在我們上次合作的項目中，你認為我在哪些方面有影響？你認為我本可以做點兒什么來產生更大的影響？

在我的團隊中，有哪些方面是你希望我做得更多的？有什么是你希望我不再做的？

我正在克服自己優(yōu)柔寡斷的缺點。你覺得我做得怎么樣？有什么建議可以讓我做得更好嗎？

尋求特定的反饋以調整自己的能力。舉個例子，如果你不確定自己是一個多么優(yōu)秀的演說家，那么你可以在做了一個演講之后跟一些人說，“我希望提高我的演講技巧。你覺得我的演講怎么樣？有哪些可以提高的地方嗎？”

我在這里暫停一下，承認尋求反饋是很困難的。你可能已經讀過上面的建議，當你想要做的時候，你可能會畏縮不前。

我花了好幾年的時間才習慣向別人征求反饋意見。為什么？還不是冒名頂替綜合癥的原因。因為我總是擔心自己不夠好，所以我不敢做任何可能證實這種觀點的事情。我可以想象一位我尊敬的人告訴我，是的，沒錯，你的確在這件事或那件事上做得不是很好。我就會想，啊，天啊，他們發(fā)現(xiàn)了！瞞不下去了！接下來我就會閉上嘴，假裝一切都很好，不想再去尋求改變。

獲得批評的反饋需要一定的自信。對我來說，當我意識到自己需要改變思維方式的時候，我有了突破。如果我把每一個挑戰(zhàn)都看作是對自己價值的考驗，那么我就會不斷地擔心自己所處的位置，而不是如何提高自己。這就像考試成績的壓力比你是否真的在學習更大。

另一方面，如果我?guī)е灰湍茏龅酶玫男拍钊ッ鎸μ魬?zhàn)，那么這種焦慮的自我評價惡性循環(huán)就會被打破。無論我在某一項技能上是好是壞，只要我有能力提高，我就會帶著好奇心而不是恐懼去學習。而且回報是巨大的——如果我沒有邀請一位同事發(fā)表評論，我永遠也不會知道我的反饋常常是含糊不清的。一旦我知道了這一點，我就能使我的觀點更為精確，更具有可操作性——現(xiàn)在這一點已經被大家交口稱贊為我的優(yōu)勢之一了。

譯者：喜湯