編者按：本文來自微信公眾號(hào)“光澗實(shí)驗(yàn)室”（ID：lightstream0），作者 曹蔚，36氪經(jīng)授權(quán)發(fā)布。

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前陣子我寫了《績(jī)效管理的 3 個(gè)動(dòng)作》這篇文章之后，有個(gè)朋友跟我說，她從來沒想過要為員工的個(gè)人績(jī)效負(fù)責(zé)，她認(rèn)為自己應(yīng)該只對(duì)業(yè)務(wù)的結(jié)果負(fù)責(zé)，而員工要對(duì)自己的成長(zhǎng)和績(jī)效負(fù)責(zé)。在和她討論的過程中，我發(fā)現(xiàn)她還有一個(gè)觀點(diǎn)：Coach （輔導(dǎo)）別人是對(duì)自己的一種消耗，是純輸出而沒有輸入的工作，所以她非常不想把時(shí)間花在這件事情上。

之前我還遇到過幾個(gè)關(guān)于 Coach 的消極觀點(diǎn)。有一個(gè)創(chuàng)業(yè)公司的管理者，非常擔(dān)心自己在 Coach 上的投入不會(huì)得到回報(bào)，因?yàn)槟闩囵B(yǎng)好的團(tuán)隊(duì)很可能就跑了，根本等不到他們?yōu)椤肝磥淼漠a(chǎn)出」做貢獻(xiàn)的時(shí)候。還有另外一個(gè)創(chuàng)業(yè)公司的管理者認(rèn)為 Coach 是自己的短板，與其費(fèi)力去做 Coach，不如招些不用 Coach 的人。

這些觀點(diǎn)讓我意識(shí)到，創(chuàng)業(yè)公司的管理者在 Coach 這個(gè)地方的欠缺很大原因不是在能力上，而是在意愿上。上面提到的這 3 個(gè)觀點(diǎn)，我非常的感同身受，但我也很清楚這里存在認(rèn)知誤區(qū)。今天我們就來聊聊創(chuàng)業(yè)公司的管理者在 Coach 這件事情上的認(rèn)知誤區(qū)。

創(chuàng)業(yè)公司能招到不用 Coach 的人嗎？

我認(rèn)為是不能的。我們討論過很多次，創(chuàng)業(yè)公司需要真正對(duì)所做的事情有認(rèn)同、有熱情的人。那么，如果我們參照下面的象限（圖1）來招人，我們優(yōu)先選擇 1 里的人，第二選擇 2 里的人。因?yàn)?1 里面的人是很少的，所以極大可能我們招到的都是 2 里的人。

圖 1

為什么 1 里面的人很少呢？

首先，創(chuàng)業(yè)永遠(yuǎn)都在面對(duì)新的事情，而且往往是綜合性的事情，僅僅是在某個(gè)領(lǐng)域有經(jīng)驗(yàn)或者專長(zhǎng)并不代表這個(gè)人能始終勝任 ta 在創(chuàng)業(yè)公司做的所有事情。

例如，你請(qǐng)了一個(gè)廣告公司的品牌總監(jiān)來負(fù)責(zé)公司的營(yíng)銷，ta 可能對(duì)于使用小了若干數(shù)量級(jí)的預(yù)算做品牌沒有任何經(jīng)驗(yàn)，而且還不知道如何與公司的產(chǎn)品、運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)打交道；例如，你請(qǐng)了一個(gè)頂級(jí)咨詢公司的數(shù)據(jù)分析師，來做一款數(shù)據(jù)分析 APP 的產(chǎn)品經(jīng)理，ta 當(dāng)然很了解用戶需求也對(duì)數(shù)據(jù)分析的解決方案很在行，但對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的研發(fā)過程沒有概念，也不知道如何與工程師對(duì)接；再例如，你請(qǐng)了一個(gè)大公司的 HR 高管，卻發(fā)現(xiàn) ta 需要很長(zhǎng)時(shí)間才能動(dòng)手做靠譜的招聘計(jì)劃，因?yàn)檫@以前都是 ta 下屬做的。

其次，創(chuàng)業(yè)公司真正需要的勝任力，可能是永遠(yuǎn)自我驅(qū)動(dòng)、快速學(xué)習(xí)的能力、和極大的靈活性。這樣的人在選擇方向上有很大的主動(dòng)性，在人才市場(chǎng)上也有很大的選擇余地，能夠相信和跟隨一個(gè)創(chuàng)始人的愿景，是需要花很大力氣去說服的。

所以，「招到不需要 Coach 的人」的難度，其實(shí)一點(diǎn)兒也不比「提高自己的 Coach 能力」要低。相比之下，提高自己的 Coach 能力的主動(dòng)權(quán)還掌握在自己的手里，并且是個(gè)相對(duì)一勞永逸的工作。

Coach 真的是個(gè)純輸出的工作嗎？

我的答案是「不對(duì)」。我印象很深的是在 hulu 要帶一個(gè)從 PM 轉(zhuǎn)崗到 HR 的同事。她轉(zhuǎn)過來的第一天，我要跟她講一講 HR 到底是什么，現(xiàn)在哪些事情是重要的，哪些能力是必須的。我必須要自己把這個(gè)事情想清楚，所以我開始畫 HR 的工作從一個(gè)公司成立之初到進(jìn)入穩(wěn)定時(shí)期的變化。那天我意識(shí)到，自己其實(shí)可以跳脫出 HR 作為一個(gè)職能部門的固有邏輯，而是站在業(yè)務(wù)角度形成一些方法體系。后來我在 hulu 就不停地在實(shí)踐和梳理這些方法。

講實(shí)話 Coach 這位同事所花的精力是非常大的，因?yàn)橐磺卸嫉脧念^來。但我不覺得這是一個(gè)單純的付出，我自己從里面的進(jìn)步也是很大的。

在教育的理論里面有一個(gè) learning pyramid（學(xué)習(xí)金字塔模型），如下圖。圖里的百分比，是這個(gè)學(xué)習(xí)方式能夠幫助人記住知識(shí)的程度。大家可以看到，「teach others」相比于「practice doing」是更有效的。我認(rèn)為工作中的學(xué)習(xí)也是一樣的。Coach 是最終能幫助你把知識(shí)/技能真正化為己用的一個(gè)方式。

所以，我們?cè)趯?duì)待 Coach 上的態(tài)度可以更積極一些。不要把它當(dāng)做是一個(gè)負(fù)擔(dān)，或者僅僅是一項(xiàng)管理成本，而是把它當(dāng)做是自己的一個(gè)學(xué)習(xí)途徑，去掌握它，從里面獲得東西。

培養(yǎng)好的團(tuán)隊(duì)跑了就吃虧了？

這個(gè)問題乍一聽起來很有道理。但團(tuán)隊(duì)會(huì)不會(huì)跑，其實(shí)是個(gè)概率問題，只要團(tuán)隊(duì)不跑的可能性更大，那 Coach 就會(huì)有回報(bào)。所以，當(dāng)我們有這個(gè)擔(dān)憂的時(shí)候，解決方案不是去提升團(tuán)隊(duì)不跑的可能性，而是去減少 Coach 的投入，是不是聽起來就有點(diǎn)不可思議了？

讓團(tuán)隊(duì)不要跑，是個(gè)獨(dú)立的，而且顯然是個(gè)更為根本的問題。

要解決這個(gè)問題，就需要考慮團(tuán)隊(duì)為什么會(huì)跑？我之前遇到的這位管理者甚至還提到了「Coach 會(huì)讓團(tuán)隊(duì)能力提升之后更容易尋求外面的機(jī)會(huì)」這樣的想法。外面的機(jī)會(huì)是永遠(yuǎn)都存在的。如何讓內(nèi)部的機(jī)會(huì)保持比外面的機(jī)會(huì)更大的吸引力，才是我們應(yīng)該思考的，而不是讓團(tuán)隊(duì)不要去提升他們的競(jìng)爭(zhēng)力。

我之前在《如果 OKRs 不和績(jī)效掛鉤，員工還會(huì)在意 OKRs 嗎？》那篇文章里提到過員工在意什么？這些在意的點(diǎn)，正是影響他們會(huì)不會(huì)跑的因素。反而，我們可以看到，Coach 是起到正面的影響的。

如果我們的員工是熱愛這份工作的，有自我驅(qū)動(dòng)力和一定的學(xué)習(xí)能力的，那么 Coach 一定不會(huì)是個(gè)吃虧的事。希望今天這篇文章，能幫助大家拋棄一些認(rèn)知上的偏見。

Cover by Jeffrey F Lin on Unsplash

專欄作者

曹蔚 / 光澗實(shí)驗(yàn)室 CEO

創(chuàng)辦光澗之前有 10 年 HR 經(jīng)驗(yàn)，在微軟經(jīng)歷過外企招聘規(guī)模最大的時(shí)期、在 hulu 的高速發(fā)展期搭建了中國(guó)研發(fā)中心的管理體系、幫助豌豆莢在轉(zhuǎn)型期重建了管理制度

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