編者按：本文來自微信公眾號「第三只眼看零售」（ID:retailobservation），作者：張思瑤，36氪經(jīng)授權(quán)轉(zhuǎn)載。

資本態(tài)度降溫，互聯(lián)網(wǎng)玩家“退潮”，是今年上半年無人貨架等業(yè)態(tài)的真實寫照，曾在半年間引入數(shù)十億融資的無人零售似乎已經(jīng)“涼涼”。但在一些嗅覺靈敏的“新玩家”看來，現(xiàn)在才是導(dǎo)入無人技術(shù)，健康發(fā)展的好時機。它們就像螳螂捕蟬之后的黃雀一般，適時出現(xiàn)，攜數(shù)十年的實體零售運營基礎(chǔ)徐徐入場。

《第三只眼看零售》注意到，近半年來，包括蘇果好的、錢大媽、全家、武漢中百等多家實體零售商，開始孵化無人項目。其中蘇果好的已于近日推出其“自助便利店”業(yè)態(tài)，采用全封閉式貨柜+無人店組合模式推出。據(jù)蘇果相關(guān)負責(zé)人透露，好的自助便利店效果超過預(yù)期，已經(jīng)突破盈虧平衡點。

由實體零售商操盤的無人零售項目扎堆出現(xiàn)，說明他們對無人零售技術(shù)持肯定態(tài)度。這些操盤者認為無人零售能夠解決實體店成本高、拓店慢、消費場景有限等痛點，因而不愿意輕易放棄該賽道。之所以沒有提早動手，用一位零售高管的話來說，是為了“讓那些燒錢的先跑一跑，培養(yǎng)好顧客的消費習(xí)慣，替我們探探路?！?/p>

如今，不少互聯(lián)網(wǎng)玩家證實了無人零售項目中典型的“偽命題”。即就現(xiàn)階段來說，一味鋪設(shè)無人點位，試圖依靠規(guī)模效應(yīng)跑通模式的做法難以為繼。無人零售首先應(yīng)注重“零售”，其次再談“無人”。

這些傳統(tǒng)零售企業(yè)在跨界無人零售后，也在項目定位、核心競爭力以及盈利模式等方面與大多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)項目多有不同，引導(dǎo)著無人零售業(yè)態(tài)顯現(xiàn)出三點變化。

其一是無人零售項目從獨立業(yè)態(tài)轉(zhuǎn)化為“輔助業(yè)態(tài)”。零售企業(yè)大多將無人店定位為實體店的延伸點，圍繞其固有門店布局。這一方面有利于解決供應(yīng)鏈、配送、人員維護等痛點，另一方面也擴大其服務(wù)顧客的消費場景，從品牌影響力、市場占有率等方面起到補充作用。

其二，拋開技術(shù)創(chuàng)新、無人概念等噱頭，實體零售商運營無人店更加“務(wù)實”。他們按照實體店拓店邏輯操作，從選址、選品、運營、銷售等方面逐層把控。其中商品品質(zhì)、全品類經(jīng)營以及供應(yīng)鏈穩(wěn)定性是其核心賣點。這與互聯(lián)網(wǎng)項目以包裝食品為主、商品差異化嚴重，只注重點位密度的做法相比，即拉開距離。

其三，實體零售商與互聯(lián)網(wǎng)項目的重要差異在于立項時，前者大多進行過成本核算，只有盈利模式清晰可行才能向外推廣。其中銷售流水、品牌商廣告、聯(lián)營扣點、開放加盟等形式都是可供發(fā)掘的盈利點。而互聯(lián)網(wǎng)玩法則是先做規(guī)模，在此基礎(chǔ)上尋找盈利點，除非有資本加持，否則便會因難以自我造血而陷入危局。

應(yīng)戰(zhàn)競對、虛實互補，實體操盤者看重“務(wù)實性”

實體零售商推出無人零售項目的直接原因，在于同業(yè)態(tài)競爭加劇。例如某連鎖便利店面對同區(qū)域另一家竟品時，采用提速開店等策略應(yīng)對。但新開一家實體店預(yù)算大約在100萬元左右，而推出無人店的前期成本同比只需三分之一。為此，推出無人項目成為其重要工程。

上述案例并不少見，尤其是在便利店領(lǐng)域，跨地區(qū)競爭加劇，新興品牌輩出，使得不少傳統(tǒng)便利店項目都在思考，如何用一種性價比更高的方式快速提升門店密度，鞏固市場占有率。這使得類似于蘇果好的、全家便利、7-eleven等連鎖便利店品牌，紛紛將無人零售項目提上日程。

據(jù)蘇果相關(guān)負責(zé)人介紹，好的自助便利店立項于2017年10月，他們對比了當(dāng)時火爆的無人零售項目后認為，其發(fā)展模式大體上可分為全開放式貨架、半開放式貨架以及全封閉式貨架三種，相對來說第三種更適合實體零售商試水發(fā)展。

所謂全封閉式貨架，是指類似于友寶這樣的自助售賣柜。而蘇果好的的創(chuàng)新點在于，它們將自助售貨柜與無人店組合陳列，在一家門店內(nèi)引進飲料、鮮食、包裝食品等多臺貨柜，達到全品類售賣的目的。

從形態(tài)上來說，這與全家近期推出的“變形貨架”具有異曲同工之效。據(jù)全家相關(guān)負責(zé)人介紹，變形貨架是“全家+”智能便利店戰(zhàn)略的一環(huán)，通過在實體門店附近疊加智能販賣機和變形貨架，借大數(shù)據(jù)和智能技術(shù)滿足更多時段、場景的消費需求。

其優(yōu)勢在于，變形貨架與自助便利店均有靈活組裝、機動性強、占地面積小等特點。例如好的自助便利店的營業(yè)面積可以從2平方米到數(shù)十平方米不等。它們在空間上更易進入寫字樓、社區(qū)等不同商圈，在時間上也能通過24小時運營與傳統(tǒng)零售商形成互補，滿足即時消費需求。

相對來說，前面兩種無人零售運營模式，因為在現(xiàn)階段具有難以解決的痛點，未被實體零售商采用，也導(dǎo)致不少互聯(lián)網(wǎng)玩家折戟無人零售。

例如全開放式貨架，是指果小美、每日優(yōu)鮮便利購等無人貨架項目。它們主打開進辦公室場景、滿足消費者即時性需求等賣點。為了從營業(yè)收入、廣告收入以及消費金融等方面開發(fā)盈利點，無人貨架品牌前期不計代價鋪設(shè)點位，希望提升市場占有率。

但一位專注消費領(lǐng)域的投資人告訴《第三只眼看零售》，這些項目從操作層面來看大多無法解決貨損等問題，而所謂的點位廣告在面對品牌商家時，因為轉(zhuǎn)化率難以反饋，實際上吸引力不強。從整體來看，不少運營者只想向資本方講故事，大多抱著套現(xiàn)走人的想法。因此到2017年后半年，不少無人貨架爆出撤柜、裁員、倒閉等新聞。

而半開放式貨架實際上是指EAT BOX、繽果盒子等無人便利店。此類品牌的商業(yè)模式相比較無人貨架來說更具落地性，難點主要在于日商難以支撐技術(shù)成本以及后臺供應(yīng)鏈能力較弱等問題。

舉例來說，武漢某無人便利店項目的前期開店投入在20萬元左右，后期運營成本包括2000元月租、2000元月度電費、以及兩名運營人員的工資成本（維護5家門店），每張0.7元的商品RFID貼紙等項目。但綜合其單店日銷800元即可看出，實現(xiàn)盈利難度較大。

為此，即便是目前正常運營的無人零售品牌，也在陸續(xù)改變其戰(zhàn)略方向。例如被稱為頭部玩家的果小美也發(fā)布了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型聲明，正式對外公布主攻云端電商和現(xiàn)有貨架精細化運營的戰(zhàn)略方向。

依托供應(yīng)鏈與實體店基礎(chǔ)，“打輔助”的無人零售

方和資本相關(guān)負責(zé)人告訴《第三只眼看零售》，“經(jīng)歷去年之后，大家會更加理性的看待無人零售，例如說實際落地能力如何、單點模型如何變化、最終產(chǎn)生的效率成本變化等因素會成為考慮重點。實體零售商因為有實業(yè)基礎(chǔ)，相對于互聯(lián)網(wǎng)公司來說，在供應(yīng)鏈方面更具優(yōu)勢。為此從業(yè)態(tài)本身來說，相互融合可能更加穩(wěn)妥。”

就蘇果好的自助便利店來說，實體店首先為其攤薄了運營成本，達到“節(jié)流”功能。它目前主要選址在固有門店周邊300到800平方米范圍內(nèi)，主要由門店員工依照一日兩配的頻率完成補貨、維護等動作。為此對于蘇果來說，搭建無人零售項目時，物流、人力等成本幾乎可以忽略不計。只需要承擔(dān)單店每年三到五萬元左右的房租成本、每月2000元左右的電費成本以及商品成本等。而在硬件投入上，蘇果大多采用聯(lián)營扣點、設(shè)備租賃等方式，因而前期開店成本只有開設(shè)實體店的三分之一，相對來說更易達到盈虧平衡。

在日常運營方面，蘇果的實體零售經(jīng)驗也有利于無人店提升銷售額，獲得“開源”效果。以選品為例，好的自助便利店首先以全品類運營為基準(zhǔn)，上架了鮮食、飲料、休閑食品、應(yīng)急日用品等幾大品類，共計300多個SKU。相比較互聯(lián)網(wǎng)無人零售項目來說，商品豐富性更強。其次，它依照商圈特性，將門店分為社區(qū)店、寫字樓店、交通樞紐店、校園店等多種店型，在此基礎(chǔ)上進行差異化選品。

比如說最新開業(yè)的黃埔科技大廈店，由于該門店位于辦公區(qū)商圈，蘇果在門店內(nèi)引入了盒飯、包子等鮮食、水果零售等商品，對標(biāo)上班族的早、午餐及下午茶需求?？紤]到黃埔科技大廈內(nèi)還有一家快捷酒店，蘇果又在門店內(nèi)加入了洗護旅行裝、小規(guī)格清潔用品等商品，滿足商旅需求。

蘇果黨委書記、總經(jīng)理陳兵對此表示，“自助便利店和現(xiàn)有便利店不是相互取代的關(guān)系，而是對常規(guī)便利店以及超市購物場景的補充，能滿足人們?nèi)珪r段、多場景的購物需求。根據(jù)商圈和人群細分，自助便利店即可以作為一種獨立的業(yè)態(tài)存在，也可以作為蘇果旗下其他業(yè)態(tài)的補充，進駐到社區(qū)店和大賣場中?！?/p>

據(jù)了解，如果初代店運營順利，蘇果會嘗試采用“子母店”、“店中店”等不同模式，對標(biāo)不同場景及功能。

生態(tài)圈、解決方案、配套實體店，無人零售如何走？

雖然業(yè)界對于無人零售項目的未來走向尚未定論，但可以肯定的是，無人零售已經(jīng)跨過了以技術(shù)為賣點的初創(chuàng)階段。那些依靠技術(shù)壁壘打造的準(zhǔn)入門檻并不牢固，隨著技術(shù)普及，無人便利店的競爭最終會還是體現(xiàn)在商品差異、門店規(guī)模等方面。而就整個無人零售項目來說，也逐漸出現(xiàn)了三種發(fā)力方向。

一些存活下來的無人零售項目，其背后大多有巨頭入局。例如猩便利獲螞蟻金服入股后，自建鮮食工廠，進入智能化大戰(zhàn)。而餓了么NOW受益于阿里背書，有菜鳥物流等作基礎(chǔ)，也在今年上半年宣布上海地區(qū)實現(xiàn)盈利。

餓了么NOW負責(zé)人陳騏在接受《第三只眼看零售》采訪時表示，“無人貨架業(yè)態(tài)的賽道會一直存在，但最終勝出的不會是純資本玩家，而是依靠戰(zhàn)略型資源占據(jù)整體優(yōu)勢的一方”。

也就是說，獨立的無人零售項目由于商業(yè)模式不夠清晰，因此需要植入擁有更多元消費場景、更豐富的線上線下資源，進入一個生態(tài)圈中才有可能實現(xiàn)商業(yè)化長遠發(fā)展。而目前能夠提供這一生態(tài)圈的企業(yè)無非兩家：阿里或者騰訊。

而對于沒有進入阿里、騰訊兩大巨頭視野的無人零售項目來說，轉(zhuǎn)型為無人零售解決方案提供商也是一種選擇。以便利24為例，它通過自主研發(fā)的多款低成本自助售賣設(shè)備，賦能傳統(tǒng)零售門店。有媒體報道稱，“超強的地推能力，低成本的快速擴張，巨大的想象空間”使便利24在資本不看好無人零售項目的背景下，獲得紅杉資本中國基金領(lǐng)投的Pre-A輪融資，融資額近千萬美金。

此外，傳統(tǒng)零售商試水無人零售也是一大方向，它們的實體運營經(jīng)驗、供應(yīng)鏈基礎(chǔ)以及廠商資源、門店資源等，都是協(xié)同無人零售發(fā)展，互補短板的核心要素。

一位擁有數(shù)十年實體運營經(jīng)驗的零售高管分析稱?！拔磥硪坏絻赡陜?nèi)，在實體零售商范疇，大概會出現(xiàn)5-10個無人零售項目。這是一個充滿增量的新賽道，大家玩法不同，就看誰能率先跑通模式?！?/p>