作者：：Udo Kopka，Jessica Moulton，許達(dá)仁，Daniel Zipser
來源：麥肯錫咨詢公司
長期以來，快消品行業(yè)享受著巨大的商業(yè)成功。該行業(yè)不僅造就了23個(gè)全球Top 100品牌，更在40年間保持著15%的整體投資回報(bào)率。這應(yīng)歸功于二戰(zhàn)后創(chuàng)立的價(jià)值創(chuàng)造五步法的廣泛應(yīng)用：
（1）通過建設(shè)大眾化品牌和產(chǎn)品創(chuàng)新獲得增長和高利潤；
（2）與超市等大眾化零售渠道建立緊密聯(lián)系觸達(dá)廣泛的消費(fèi)者；
（3）較早進(jìn)入發(fā)展中市場建立新品類，并主動培育消費(fèi)者習(xí)慣；
（4）建立以執(zhí)行統(tǒng)一成本控制為目標(biāo)的運(yùn)作模式；
（5）利用兼并實(shí)現(xiàn)市場整合與新品進(jìn)入，并運(yùn)用成熟模式實(shí)現(xiàn)協(xié)同推動跨越式發(fā)展。
近幾年快消品行業(yè)逐漸褪去往日的光環(huán)，其有機(jī)增長速度在扣除并購、匯率和通脹等影響后僅有2.7%。為什么傳統(tǒng)的價(jià)值創(chuàng)造模式在這個(gè)時(shí)代無法繼續(xù)帶動增長？麥肯錫通過對全球消費(fèi)品行業(yè)的深入研究后發(fā)現(xiàn)：12個(gè)以技術(shù)驅(qū)動的顛覆性趨勢正在或即將打破市場格局，導(dǎo)致傳統(tǒng)模式失靈（見圖1）。
12個(gè)顛覆性趨勢打破市場格局
對大眾化市場品牌建設(shè)和產(chǎn)品創(chuàng)新的顛覆
1. 年輕一代的不同偏好
年輕一代（指1980年及以后出生）偏好新品牌，認(rèn)為新品牌更好、更有創(chuàng)造力。大眾化品牌和大眾化渠道已不再吸引他們。麥肯錫近期的研究表明，購買力比老一輩高四倍的年輕消費(fèi)者不愿購買“大型食品企業(yè)”生產(chǎn)的產(chǎn)品。年輕一代更喜歡對產(chǎn)品進(jìn)行全面研究，他們抗拒由品牌方主導(dǎo)的營銷活動，喜歡通過與他人（既包括親人朋友，也包括網(wǎng)上意見領(lǐng)袖和網(wǎng)友）溝通來了解品牌和產(chǎn)品情況。年輕一代愿意花錢購買彰顯自我品位的商品，他們看中商品的價(jià)值，而在有限的收入前提下，花錢會更謹(jǐn)慎。
2. 數(shù)字化營銷
數(shù)字化技術(shù)正在改變消費(fèi)者了解與認(rèn)知品牌的方式，傳統(tǒng)營銷的效果大不如前。大多數(shù)快消品企業(yè)已開始主動擁抱數(shù)字化技術(shù)，例如利用微信公眾號等與目標(biāo)消費(fèi)者建立更具互動性、更持久的聯(lián)系。但是這一工作仍然任重道遠(yuǎn)，尤其是在如何利用海量數(shù)據(jù)推動精準(zhǔn)營銷與銷售方面。
3. 小品牌的迅速崛起
許多小型消費(fèi)品公司正利用數(shù)字化技術(shù)迅速虜獲年輕一代消費(fèi)者的心。高利潤、與消費(fèi)者的情感聯(lián)系、價(jià)值鏈容易外包和運(yùn)費(fèi)比例低等四方面原因使得小品牌在快消品行業(yè)更易成功。此外，過去十年已有4000多家小公司獲得170 億美元風(fēng)險(xiǎn)投資。如此龐大的資金也幫助新生品牌迅速崛起。傳統(tǒng)企業(yè)如寶潔、絲芙蘭等也已看到這些轉(zhuǎn)變，并推出孵化器等以求在競爭中占據(jù)優(yōu)勢。
4. 大部分品類在大部分市場已趨成熟
雖然創(chuàng)新仍有可能，但與幾十年前比機(jī)會已不可同日而語。麥肯錫對快消品消費(fèi)模式的分析顯示，一旦消費(fèi)者收入中位數(shù)達(dá)到3萬美元，各品類人均銷售額就會走平。這意味著無法再通過提高檔次或加大普及來推動跨越式增長。
5. 健康食品真正興起
消費(fèi)者現(xiàn)在想要更多的有機(jī)且不含糖分、麩質(zhì)、農(nóng)藥和其他添加劑的產(chǎn)品。他們開始更多選擇新鮮食品。海外企業(yè)正在努力改變以滿足消費(fèi)者的健康需求，但中國企業(yè)在這方面顯然需要更多投入。
6. 萬物連接的物聯(lián)網(wǎng)
雖然物聯(lián)網(wǎng)仍處于萌芽階段，但必將對某些品類產(chǎn)生革命性影響。例如洗滌品類，物聯(lián)網(wǎng)將把消費(fèi)者對產(chǎn)品的需求轉(zhuǎn)化成為對服務(wù)的需求，徹底改變行業(yè)的運(yùn)行機(jī)制?？紤]到中國在消費(fèi)市場數(shù)字化方面一直引領(lǐng)全球，國內(nèi)企業(yè)更須及早加以關(guān)注。
對大眾化零售模式關(guān)系的顛覆
7. 電商巨頭搶得先機(jī)
電商巨頭對快消品企業(yè)將產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響。由于聚集了大量客流，它們能夠進(jìn)一步壓低價(jià)格但由此也造成了渠道沖突。歐美電商巨頭已開始嘗試自有品牌與快消品企業(yè)直接競爭。但從另一個(gè)角度看，天貓等國內(nèi)電商平臺為中國快消品企業(yè)提供了不同以往的經(jīng)營模式。快消品企業(yè)通常是通過經(jīng)銷商、大賣場等中間商進(jìn)行銷售，對最終消費(fèi)者控制力低。而電商平臺幫助快消品企業(yè)實(shí)現(xiàn)與消費(fèi)者的直接連接，為快消品企業(yè)改變在價(jià)值鏈中的話語權(quán)提供機(jī)會。
8. 便利店等新興零售渠道方興未艾
年輕一代消費(fèi)者更傾向于臨時(shí)性而非集中性消費(fèi)，他們不太像老一輩那樣去大賣場等傳統(tǒng)零售渠道購物，便利店適應(yīng)了這一行為變化。特別在中國，借助各類APP將線上線下相結(jié)合，便利店在觸達(dá)和服務(wù)消費(fèi)者方面更加如虎添翼。
9. 大型零售商備受擠壓
電子商務(wù)巨頭和新型零售渠道的崛起進(jìn)一步擠壓大賣場等傳統(tǒng)零售渠道的生存空間。過去6年，大型零售商的收益如死水一般。在重壓之下，它們也開始采用如采購聯(lián)盟等方式主動迎戰(zhàn)。但對快消品企業(yè)而言，這將使得大型零售商變成更強(qiáng)勢的貿(mào)易伙伴。
對發(fā)展中市場品類創(chuàng)造的顛覆
10. 本土競爭者的崛起
發(fā)展中市場仍蘊(yùn)藏著巨大增長潛力。到2025年，這些市場仍可催生11萬億美元的銷售額。本土競爭者正在借助更加本土化的產(chǎn)品、本地化的人才和更快速的決策與國際快消品企業(yè)爭奪這部分業(yè)務(wù)。國際快消品企業(yè)必須做出改變，而核心是改變現(xiàn)在普遍采用的高度集中化決策模式。
對聚焦協(xié)同的運(yùn)營模式的顛覆
11. 主動型投資者持續(xù)施壓
投資者會追隨3G等公司的步伐要求快消品企業(yè)縮減開支，并采用以降低成本為核心的運(yùn)營模式。許多企業(yè)已采取行動來頂住主動型投資者在這方面的壓力。
對并購的顛覆
12. 交易競爭加劇
并購仍將是市場整合的重要工具，同時(shí)也是實(shí)現(xiàn)營收增長的重要基礎(chǔ)。然而在某些板塊（例如場外交易市場），在優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)日漸稀缺而私募基金公司融資實(shí)力日趨雄厚的當(dāng)下，交易對手間的競爭將更加激烈。
建立全新價(jià)值創(chuàng)造模式重塑市場格局
要想生存，快消品企業(yè)需要一套新的價(jià)值創(chuàng)造模式（見圖2）。其核心是從單純聚焦大眾化品類策略轉(zhuǎn)變?yōu)槿疆a(chǎn)品組合戰(zhàn)略。同時(shí)，輔以敏捷運(yùn)營來有效支持新戰(zhàn)略部署，并將并購作為關(guān)鍵的增長加速器。
三步產(chǎn)品組合策略
快消品企業(yè)需要改變當(dāng)前聚焦發(fā)達(dá)市場和大眾化品牌制定產(chǎn)品組合的策略，轉(zhuǎn)而將發(fā)達(dá)市場、發(fā)展中市場和高端利基市場作為三個(gè)不同的收益來源加以綜合考慮。
成熟市場：必須保持較高利潤水平并不斷推動核心業(yè)務(wù)增長。同時(shí)需要考慮銷售策略以避免潛在渠道沖突。此外，應(yīng)借助數(shù)據(jù)分析、電子商務(wù)等提升執(zhí)行質(zhì)量。
發(fā)展中市場：必須將最新和最好的創(chuàng)新產(chǎn)品（而非低質(zhì)產(chǎn)品）盡早帶到發(fā)展中市場，及時(shí)搶奪11萬億美元市場機(jī)會。取勝關(guān)鍵在于卓越的數(shù)字化執(zhí)行能力和對本地領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)充分的放權(quán)。
高端利基市場：必須發(fā)現(xiàn)并培育已經(jīng)具備經(jīng)濟(jì)吸引力和高增長潛力的高端利基市場，通過資本化運(yùn)作推動小品牌爆發(fā)式成長。
以敏捷運(yùn)營模式為支持
敏捷運(yùn)營可有效幫助快消品企業(yè)解決傳統(tǒng)運(yùn)營模式中存在的挑戰(zhàn)。敏捷運(yùn)營模式包括兩部分：靈動的前端（包括各類業(yè)務(wù)突擊小隊(duì)，通過跨職能合作推動業(yè)務(wù)目標(biāo)達(dá)成）和穩(wěn)固的后端（提供前線團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需能力，包括專業(yè)知識、數(shù)據(jù)、技術(shù)等）。
這一新模式要求企業(yè)放棄傳統(tǒng)的命令式控制模式（即自上而下逐級下達(dá)指令到前線）。新的組織模式由多個(gè)小團(tuán)隊(duì)組成，每個(gè)團(tuán)隊(duì)聚焦某個(gè)方向并擁有充分的自治權(quán)。在這種模式下，領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的角色從現(xiàn)在的下達(dá)命令轉(zhuǎn)變?yōu)橘x能（“服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)”）。在中國，騰訊、阿里等互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)無疑是敏捷運(yùn)營的早期受益者。而蒙牛等快消品企業(yè)也正積極探索組織變革并已從中獲益。
此外，在新模式中，企業(yè)仍需通過并購來快速建立新收入來源。
對快消品企業(yè)的行動建議
麥肯錫建議，為應(yīng)對快速變化的市場格局，快消品企業(yè)需要采取三步走的行動法則：
（1）評估各品類被顛覆的風(fēng)險(xiǎn)并決定如何采取行動；
（2）開始規(guī)劃從傳統(tǒng)向新型模式的轉(zhuǎn)變，制定三步產(chǎn)品組合策略和啟動敏捷組織轉(zhuǎn)型，以求在未來十年的競爭中處于優(yōu)勢；
（3）制定行動計(jì)劃，包括詳細(xì)的工作安排、明確的時(shí)間點(diǎn)和清晰的分工。
