4小時前
前言：這是最近看到的關(guān)于華為經(jīng)驗的一篇比較好的總結(jié)文字，華為經(jīng)營的奇跡絕不像很多人說的那樣僅限于華為這個怪胎本身，最近十幾年學(xué)習(xí)華為經(jīng)驗已經(jīng)成為了中國經(jīng)營者失敗學(xué)習(xí)經(jīng)歷的典范。很多人認(rèn)為華為以奮斗者為核心的企業(yè)文化是任正非在1995年特殊時期完成的一件特例，這種奮斗者配股文化，有效的限制了任正非本人在企業(yè)中的所有權(quán)的擴展，所以他也并不受到任正非本人的歡迎，當(dāng)然更不會受BAT這樣的暴富者的歡迎。但是華為強大的競爭力、勞動者高昂的勞動熱情以及相對穩(wěn)定的高素質(zhì)團隊證明了這種文化和企業(yè)制度具有強大的生命力，不被老板歡迎的制度是否就不是好制度？還是受勞動者歡迎的制度才是好制度，什么樣的制度才應(yīng)該得到社會最大程度的接納？這是本文核心希望讀者解決的問題，這也是解開國有企業(yè)改革亂麻的最有借鑒意義的方向。
華為技術(shù)有限公司（下簡稱“華為”）成立于1987年，經(jīng)過28年的發(fā)展，由一家交換機銷售代理公司迅速成長為全球最大的電信設(shè)備制造商，是我國改革開放30多年來最成功的民營企業(yè)，可譽為中國科技企業(yè)的“名片”?；仡櫰浒l(fā)展歷程，華為有以下幾方面的特征:一是成功把握了信息產(chǎn)業(yè)高速發(fā)展帶來的機遇；二是善于通過建設(shè)企業(yè)文化、統(tǒng)一價值觀、構(gòu)建科學(xué)的工作流程、規(guī)范及組織架構(gòu)，不斷激發(fā)“華為人”甘于奉獻、勇于挑戰(zhàn)的奮斗者精神；三是依靠集體智慧和力量將自身打造為能有效應(yīng)對各種災(zāi)難的“諾亞方舟”。
一、華為發(fā)展現(xiàn)狀
（一）全球最大的電信設(shè)備制造商
華為經(jīng)過28年的發(fā)展，從一家僅有6名創(chuàng)始人和2.1萬元初始資本的交換機銷售代理商，成長為全球最大的電信設(shè)備制造商。2013年，華為營收額和凈利潤雙雙超過行業(yè)巨頭愛立信，整體營收和盈利排名位居榜首；2014年，全球營業(yè)收入逆勢增長20%，達(dá)到近465億美元，遠(yuǎn)遠(yuǎn)領(lǐng)先于第二名愛立信的293億美元；2015年，在《財富》500強中排名第228位。
相對于國外電信設(shè)備商僅聚焦于運營商業(yè)務(wù)，華為已經(jīng)發(fā)展成為涵蓋電信運營商、企業(yè)和消費者的全業(yè)務(wù)信息與通信服務(wù)解決方案提供商。2014年華為三大業(yè)務(wù)板塊均實現(xiàn)了強勁增長，其中消費者業(yè)務(wù)增長最快，達(dá)到121億美元，同比增長32.6％；運營商業(yè)務(wù)收入310億美元，同比增長16.4％；企業(yè)業(yè)務(wù)收入31億美元，同比增長27.3％。
（二）我國國際化程度最高的企業(yè)
華為營業(yè)收入中70%來自海外，高于收購了IBM PC業(yè)務(wù)的聯(lián)想集團（42%）。《經(jīng)濟學(xué)人》指出，華為已在全球170多個國家擁有超過500家客戶（運營商），每天使用華為設(shè)備通信的人口已超過30億——即使在4G技術(shù)領(lǐng)先的歐洲，華為市場占有率也已超過50%。
華為積極招聘國際員工，不斷推動海外員工本地化進程。至2015年末，華為國際員工總數(shù)已超過3.5萬人，占比近18%，中高層管理者本地化率達(dá)到18.7%。
（三）我國擁有最強科技創(chuàng)新能力的企業(yè)
華為是中國科技企業(yè)在海外最為閃亮的“名片”。華為目前已擁有近4萬項專利技術(shù)，其中40%是國際標(biāo)準(zhǔn)組織或歐美國家專利，90%以上是發(fā)明專利，專利成就位居全球科技企業(yè)前列。早在2010年，就被美國權(quán)威商業(yè)媒體Fast Company評為最具創(chuàng)新力公司，緊隨Facebook、Amazon(亞馬遜)、Apple(蘋果)和google(谷歌)之后位列第五；2013年，《經(jīng)濟學(xué)人》曾指出，華為已成為全球電信領(lǐng)域知識產(chǎn)權(quán)龍頭企業(yè)；2014年，華為入選全球百強創(chuàng)新榜，成為首家入榜的大陸企業(yè)。
華為能夠成為全球科技創(chuàng)新龍頭企業(yè)，主要歸功于其強大的技術(shù)研發(fā)隊伍和巨額的研發(fā)投入。
1.強大的技術(shù)研發(fā)隊伍為持續(xù)創(chuàng)新提供了充足的智力支持。截至2014年底，華為在國內(nèi)及德國、瑞典、美國、印度、俄羅斯、日本、加拿大、土耳其等全球各地共設(shè)立了23個研究所、34個創(chuàng)新中心；擁有從事產(chǎn)品與解決方案的研發(fā)人員約76000名，占公司總?cè)藬?shù)45%；加入標(biāo)準(zhǔn)制定和“源代碼類”組織177個，擔(dān)任的重要職位多達(dá)183個——在IEEE-SA、ETSI、WFA、TMF、OneM2M、OMA、OASIS和CCSA等組織擔(dān)任董事會成員。
2.巨額的研發(fā)投入為技術(shù)創(chuàng)新提供了有力保障。2014年，華為研發(fā)投入408億元人民幣（66億美元），占當(dāng)年營收的14.2%，相當(dāng)于A股400家企業(yè)總和，與大眾、三星、英特爾等全球制造業(yè)巨頭比肩。二十多年來，華為已累計投入研發(fā)費用2000多億元，多于我國其他所有科技企業(yè)的科研投入的總和。
二、華為發(fā)展歷程回顧
華為經(jīng)歷了艱苦創(chuàng)業(yè)、快速成長、國際拓展和目前如火如荼的互聯(lián)網(wǎng)化發(fā)展階段，先后超越了北電、朗訊、愛立信、摩托羅拉、諾基亞、愛立信等國際電信設(shè)備巨頭，快速成長為全球最大的電信設(shè)備制造商。通過對華為發(fā)展歷程的深入研究和分析，總結(jié)出其在不同發(fā)展階段秉持不同的戰(zhàn)略核心和經(jīng)營重點：
（一）艱苦創(chuàng)業(yè)階段（1987-1995）：自主創(chuàng)新，迅速確立電信設(shè)備市場地位
華為在創(chuàng)業(yè)階段完成了從交換機代理銷售商向自主研發(fā)企業(yè)的轉(zhuǎn)型，為后續(xù)快速發(fā)展奠定了堅實的基礎(chǔ)。
1.快速引進人才，自主研發(fā)拳頭產(chǎn)品。作為一家有遠(yuǎn)大理想和抱負(fù)的企業(yè)，華為并不滿足于只做代理，在初創(chuàng)期就力求自主創(chuàng)新。在90年代初期，任正非以超群的個人魅力和遠(yuǎn)大的企業(yè)抱負(fù)吸引了郭平、鄭寶用、李一男等一批技術(shù)人才加盟，自主研發(fā)了適合鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場的C&C08交換機，為公司從銷售代理向自主研發(fā)的快速升級提供了有力的技術(shù)支撐和產(chǎn)品保障。
2.敏銳發(fā)掘市場空間，快速搶占市場。華為以“農(nóng)村包圍城市”戰(zhàn)略，通過優(yōu)質(zhì)服務(wù)和有效營銷迅速占領(lǐng)了縣級甚至鄉(xiāng)鎮(zhèn)交換機市場，并將自主研發(fā)的“三流產(chǎn)品”賣出了“一流市場”，快速確立了市場地位。1995年華為實現(xiàn)了銷售額15億人民幣的傲人業(yè)績。
（二）快速成長階段（1995-2003）：頂層設(shè)計，力促企業(yè)流程化、正規(guī)化轉(zhuǎn)變
經(jīng)過10年的快速成長，華為贏得了業(yè)界的一席之地，但企業(yè)也面臨內(nèi)部管理混亂等問題。華為敏銳地洞察到了問題原因，先后通過制定中式《華為基本法》和引入西式IBM“集成產(chǎn)品開發(fā)體系”兩次頂層設(shè)計，明確了未來發(fā)展目標(biāo)和路徑，為華為帶來了的良好的秩序與規(guī)范，也成就了這一階段華為的超高速發(fā)展：合同銷售額從1996年的26億元增長到2003年的317億元，增幅達(dá)11倍之多，成為國內(nèi)第一大電信設(shè)備提供商。
《華為基本法》是一個中國式的商業(yè)組織頂層設(shè)計，為華為確定了企業(yè)文化與組織的哲學(xué)框架。一是系統(tǒng)地闡述了華為的使命、愿景、核心價值觀，統(tǒng)一員工思想，確立了企業(yè)基本的管理體系；二是明確了未來發(fā)展目標(biāo)和路徑：成為世界一流的電信設(shè)備供應(yīng)商，永不進入信息服務(wù)業(yè)；三是強調(diào)“奮斗者為本”的企業(yè)文化，確定利益共享機制，明確“將通過無依賴的市場壓力傳遞，使內(nèi)部機制永遠(yuǎn)處于激活狀態(tài)”。在《華為基本法》制定期間，公司就確立并延續(xù)了干部能上能下的管理機制：1996年市場部全體主管下崗，重新競聘上崗；2007年包括任正非在內(nèi)的工齡超過8年的華為7000名員工，按要求主動辦理辭職手續(xù)后重新入職。
《基本法》誕生后，華為全面引入西方企業(yè)的一流管理體系，通過IT戰(zhàn)略規(guī)劃引領(lǐng)管理變革，引導(dǎo)企業(yè)走上可持續(xù)的管理型成功之路。從1997年起，華為先后與IBM、HayGroup（合益集團）、PWC（普華永道）、Mercer（美世咨詢）、FHG（德國國家應(yīng)用研究院）、Accenture（埃森哲）等西方企業(yè)展開合作。以IBM管理咨詢公司為主體，圍繞流程變革進行頂層設(shè)計，從制度設(shè)計到戰(zhàn)術(shù)流程全鏈條向西方企業(yè)學(xué)習(xí)，對業(yè)務(wù)流程、品質(zhì)控制、人力資源、財務(wù)、客戶滿意度等六個方面進行全方位改革。通過學(xué)習(xí)西方企業(yè)管理體系，華為實現(xiàn)了流程規(guī)范化、財務(wù)清晰化、研發(fā)高效化，建立了世界級的流程化運作管理體系，運營效率逐步趕上西方企業(yè)。整個流程變革歷時5年，耗資10億元，規(guī)模涉及公司價值鏈的各個環(huán)節(jié)，是華為有史以來影響最為廣泛和深遠(yuǎn)的一次管理變革。
（三）國際拓展階段（2003-2010）：技術(shù)引領(lǐng)，獲得國際先進運營商認(rèn)同
“國內(nèi)第一”只是華為的階段性成果，“世界一流”才是華為的發(fā)展目標(biāo)。2003年，華為開始拓展國際市場；2010年，華為憑借其清晰的市場策略和高效的運營體系，迅速獲得國際先進運營商的認(rèn)同，成長為一家世界領(lǐng)先的電信設(shè)備供應(yīng)商。
1.華為堅持“農(nóng)村包圍城市”的聚焦戰(zhàn)略和開放合作原則下的被集成戰(zhàn)略，有效指導(dǎo)了海外市場的開拓。
海外拓展初期，華為聚焦于新興國家市場，根據(jù)客戶需求提供實用且便宜的設(shè)備，并與銀行合作提供買方貸款、延長付款周期等方式解決客戶資金難題。通過此舉，華為迅速獲得了新興國家運營商的青睞，成功搶占市場，初步實現(xiàn)從國內(nèi)企業(yè)向跨國公司的跨越式轉(zhuǎn)變。
海外拓展中期，華為圍繞主流國家和主流運營商展開“攻山頭”行動，構(gòu)建涵蓋高、中、低端的國際市場營銷服務(wù)體系，快速打開市場局面。一方面邀請客戶參觀華為深圳總部以展示華為實力，提升客戶的信任感；另一方面快速響應(yīng)客戶需求，緊抓市場缺口，利用差異化服務(wù)加強西方主流運營商對華為技術(shù)實力的認(rèn)可，促使與客戶的訂單達(dá)成。通過華為的不懈努力，歐洲市場如英國電信、VGF（沃達(dá)豐）、Telefonica（西班牙電信）等公司逐漸打開，亞太市場如馬電、新電等也紛紛開始擁抱華為。
在主流市場站穩(wěn)腳跟之后，華為開始謀求網(wǎng)絡(luò)格局，將設(shè)備逐步打入運營商網(wǎng)絡(luò)核心節(jié)點，真正建立和客戶的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。目前，除北美市場因管制原因沒有進入外，華為已經(jīng)與全球頂級50家運營商中的45家建立合作伙伴關(guān)系，服務(wù)著全球40%的人口；并建設(shè)了全球首個LTE/EPC商用網(wǎng)絡(luò)，LTE合同數(shù)全球第一，無線接入市場全球第二，已成為全球領(lǐng)先的電信設(shè)備制造商。
2.華為強大的核心研發(fā)實力和國際化的研發(fā)、生產(chǎn)、運營體系，為其實現(xiàn)高速國際化提供了有力保障。1999-2014年間，華為在全球共成立23個研究所、34個創(chuàng)新中心，研發(fā)相關(guān)產(chǎn)品以及時有效滿足客戶需求。同時華為持續(xù)進行管理變革，系統(tǒng)地引入了世界級管理咨詢公司的管理經(jīng)驗，在集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）、集成供應(yīng)鏈（ISC）、人力資源管理、財務(wù)管理、質(zhì)量控制等諸多方面全面構(gòu)筑客戶需求驅(qū)動的組織流程和管理體系。上述舉措使公司業(yè)務(wù)管理體系切實服務(wù)于一線市場拓展和客戶服務(wù)，有效地支撐了公司全球化戰(zhàn)略，贏得了海內(nèi)外客戶及全球合作伙伴的高度認(rèn)可。
（四）互聯(lián)網(wǎng)化階段（2010-今）：“+互聯(lián)網(wǎng)”，從優(yōu)秀走向卓越
經(jīng)歷二十余年的發(fā)展，華為已經(jīng)成為一家令人尊敬的世界級企業(yè)。在新的起點，華為借助互聯(lián)網(wǎng)思維優(yōu)化核心業(yè)務(wù)，逐步邁進由優(yōu)秀走向卓越的發(fā)展階段。
1.圍繞自身核心優(yōu)勢，延伸產(chǎn)業(yè)鏈條，積極拓展企業(yè)生存空間。2011年，華為進行業(yè)務(wù)架構(gòu)調(diào)整和新業(yè)務(wù)布局，劃分出運營商BG、企業(yè)業(yè)務(wù)BG和消費者BG三大板塊，制定了云、網(wǎng)絡(luò)傳輸和終端三方面突破的“云管端”一體化戰(zhàn)略，開始從電信設(shè)備行業(yè)向ICT產(chǎn)業(yè)擴張。
2.借助互聯(lián)網(wǎng)思維，重塑以IT系統(tǒng)為核心的生產(chǎn)流程，提升企業(yè)運行效率。2012年，華為開始從機關(guān)對一線管控向支撐一線作戰(zhàn)轉(zhuǎn)型，以流程角色為中心構(gòu)建前輕后重的生產(chǎn)作業(yè)系統(tǒng)。通過大數(shù)據(jù)和實時計算，對內(nèi)實現(xiàn)信息流、現(xiàn)金流、物流的可視、透明化管理，對外實現(xiàn)客戶、合作伙伴與華為流程打通和數(shù)據(jù)共享，有效支撐了市場拓展的蜂群戰(zhàn)術(shù)和“班長的戰(zhàn)爭”。
3.堅持開放合作，主動擁抱全球優(yōu)勢資源和能力，構(gòu)建有利于企業(yè)發(fā)展的產(chǎn)業(yè)環(huán)境。秉承開放、合作、共贏的原則，華為積極與SAP、埃森哲、英特爾、Infosys等全球領(lǐng)先ICT廠商構(gòu)建戰(zhàn)略聯(lián)盟和全球合作伙伴關(guān)系，共同助力客戶成功和產(chǎn)業(yè)發(fā)展。
由于較早洞悉行業(yè)發(fā)展趨勢并提早布局，華為營業(yè)收入不但沒有隨傳統(tǒng)電信行業(yè)低迷出現(xiàn)下降，反而逆勢增長，實現(xiàn)了成功轉(zhuǎn)型。華為新興的消費者業(yè)務(wù)和企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展速度更快，均保持了高速增長，公司整體營收結(jié)構(gòu)持續(xù)優(yōu)化。截至2015年10月，華為已經(jīng)成為緊隨蘋果和三星的全球第三大智能手機供應(yīng)商。
三、華為公司發(fā)展的成功經(jīng)驗
（一）崇尚“依法治企”，制定“華為基本法”
1996-1998年，華為利用三年時間制定“華為基本法”，總結(jié)、提升公司成功的管理經(jīng)驗，確定華為二次創(chuàng)業(yè)的觀念、戰(zhàn)略、方針和基本政策，構(gòu)筑公司未來發(fā)展的宏偉架構(gòu)。以《華為基本法》為里程碑，華為繼續(xù)吸收包括IBM等公司的成功管理經(jīng)驗和PWC（普華永道）等咨詢公司的先進管理工具，形成了均衡管理的思想，完成了公司的蛻變，成為中國最優(yōu)秀的國際化企業(yè)。
1.強化企業(yè)戰(zhàn)略意識，樹立均衡發(fā)展觀。《華為基本法》制定于華為開始走向成熟、即將大規(guī)模擴張的時期，闡述了華為的使命、愿景及核心價值觀，統(tǒng)一了員工思想，確立了企業(yè)基本管理體系。強調(diào)堅持均衡發(fā)展，強化建設(shè)以流程型和時效型為主導(dǎo)的管理體系。在符合公司整體核心競爭力提升的條件下，鼓勵員工不斷優(yōu)化工作，以提高貢獻率。
2.持續(xù)推動管理變革，引導(dǎo)企業(yè)逐步蛻變。華為深度梳理客戶價值創(chuàng)造鏈，不斷優(yōu)化端到端的服務(wù)流程，將通過檢驗并穩(wěn)定運行的流程固化到企業(yè)信息化系統(tǒng)中，實現(xiàn)從客戶端（需求）到客戶端（供應(yīng)）最簡潔、最規(guī)范、最不情緒化的、可控且有效的連通。經(jīng)過數(shù)年的努力，建成了面向全球的企業(yè)信息化系統(tǒng)，90%以上的行政和業(yè)務(wù)通過信息化系統(tǒng)完成，同時裁減了2000個中層崗位，實現(xiàn)高效流程化運作，確保端到端優(yōu)質(zhì)交付。
3.提升員工法治意識，保證戰(zhàn)略落地實施。《華為基本法》中明確提出：“決策的原則是，從賢不從眾?！?。一經(jīng)形成決議，就要實行權(quán)威管理?！薄度A為基本法》確保在制度面前人人平等，制定了嚴(yán)厲的獎懲制度，一旦觸犯，絕不手軟，每年因觸犯相關(guān)制度被開除、處罰或降級的員工數(shù)不勝數(shù)。
（二）踐行藍(lán)海戰(zhàn)略，拓展業(yè)務(wù)發(fā)展空間
面對電信設(shè)備市場慘烈的競爭，華為始終堅持藍(lán)海戰(zhàn)略，不斷發(fā)掘新的市場空間和產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)新的盈利點，快速成長為全球最大的電信設(shè)備制造商。
1.著眼全球市場，發(fā)掘區(qū)域市場空白點。華為拓展海外市場初期，敏銳的發(fā)現(xiàn)新興市場希望得到實用且便宜的設(shè)備，華為憑借在國內(nèi)的積累恰恰滿足了這種需求，同時提供買方信貸、延長支付周期、托管運營等解決方案。當(dāng)時的行業(yè)巨頭對這些市場并不敏感，華為具備先發(fā)優(yōu)勢，很快獲得客戶認(rèn)可，迅速占領(lǐng)市場。
2.秉持客戶思維，滿足業(yè)務(wù)發(fā)展新需求。在拓展發(fā)達(dá)國家市場的過程中，華為發(fā)現(xiàn)國際企業(yè)往往“教育市場”，而不愿意配合客戶要求去量身訂做產(chǎn)品。華為反其道而行之，當(dāng)客戶提出問題或需求，華為的工程師會快速提供訂制方案，成功地滿足了客戶需求，同時還產(chǎn)生了源源不斷的新產(chǎn)品與專利。
3.延長產(chǎn)業(yè)鏈條，把握行業(yè)信息化新機遇。“雞蛋不能放在同一個籃子里”，華為在深耕運營商市場的同時，依托技術(shù)和模式的雙重優(yōu)勢，不斷向產(chǎn)業(yè)鏈上下游延伸，持續(xù)拓展新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，陸續(xù)涉足行業(yè)信息化領(lǐng)域和相關(guān)產(chǎn)業(yè)——全連接電網(wǎng)、互聯(lián)網(wǎng)金融、智慧政務(wù)、智慧軌道交通、智慧能源、平安城市、……。通過產(chǎn)業(yè)延伸，華為不斷開拓業(yè)務(wù)藍(lán)海，實現(xiàn)了新業(yè)務(wù)與傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的優(yōu)勢互補，形成了“整體優(yōu)化、產(chǎn)業(yè)協(xié)同”的發(fā)展態(tài)勢，也進一步鞏固了全球最成功的電信設(shè)備制造的巨頭地位。
（三）奉行客戶至上，持續(xù)提升核心競爭力
華為堅持快速響應(yīng)客戶需求，持續(xù)為客戶創(chuàng)造長期價值以成就客戶。為客戶提供有效服務(wù)，是華為工作的方向和價值評價的標(biāo)尺。
1.把客戶的服務(wù)做透，提供端到端解決方案。華為在生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)硬件設(shè)施的同時，還向客戶提供戰(zhàn)略與商業(yè)咨詢服務(wù)、網(wǎng)絡(luò)和技術(shù)咨詢服務(wù)、運營咨詢及端到端系統(tǒng)集成服務(wù)。目前，華為已經(jīng)與全球TOP 50運營商中的45家建立了戰(zhàn)略對話關(guān)系，與14家客戶簽訂了商業(yè)伙伴計劃，向全球150多家運營商客戶提供技術(shù)咨詢服務(wù)，具有超過250個解決方案咨詢項目經(jīng)驗。
2.以客戶需求為導(dǎo)向進行產(chǎn)品創(chuàng)新，通過提供綜合解決方案實現(xiàn)“為客戶省錢”。華為主動研發(fā)出將三套標(biāo)準(zhǔn)整合在一個機臺的設(shè)備，幫客戶省下了50%的成本。同時華為也是第一個把2G、3G、4G打通的公司，靠一套設(shè)備就能提供多面相服務(wù)。
3.及時響應(yīng)客戶需求，“急客戶之所急”。國際電信巨頭普遍反應(yīng)較慢，用戶提出一個修改建議，他們往往要一年甚至一年半才能改進。而華為總是及時相應(yīng)客戶需求，若產(chǎn)品出問題，即使地點遠(yuǎn)在非洲乞力馬扎羅火山，華為工程師也能第一時間趕到現(xiàn)場，加班加點與客戶一起解決問題。
（四）構(gòu)建研發(fā)體系，實現(xiàn)技術(shù)快速領(lǐng)先
1.在掌握核心技術(shù)的基礎(chǔ)上成立中央研究部（簡稱“中研部”），形成體系完整的自主研發(fā)平臺。中研部通過建設(shè)研發(fā)流程和管理制度、制定產(chǎn)品及版本的總體規(guī)劃、追蹤相關(guān)核心技術(shù)、培訓(xùn)研發(fā)管理干部等方面加強對各個業(yè)務(wù)部門的技術(shù)管理和支持，持續(xù)向各產(chǎn)品線、全球研發(fā)中心輸出管理、技術(shù)、產(chǎn)品及產(chǎn)品化的優(yōu)秀經(jīng)驗和管理工具，改善各業(yè)務(wù)部門產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定性和研發(fā)工作的可控制性、可繼承性和可管理性，有效提升了新產(chǎn)品研發(fā)效率。
2.始終堅持站在“巨人”的肩膀上創(chuàng)新，在已有技術(shù)成果的基礎(chǔ)上加快產(chǎn)品的推出速度。華為在自主研發(fā)管理中始終強調(diào) “拿來主義”，提出“新開發(fā)量高于30%不叫創(chuàng)新，叫浪費”，號召研發(fā)人員研發(fā)一個新產(chǎn)品時應(yīng)盡量減少自己的發(fā)明創(chuàng)造，而應(yīng)著眼于繼承以往產(chǎn)品的技術(shù)成果，以及對外部進行合作或購買。在這種理念下，華為每100位研發(fā)人員可以創(chuàng)造16個億的產(chǎn)值，而其他企業(yè)每100位研發(fā)人員一年僅創(chuàng)造不到1個億的產(chǎn)值。2014年，華為入選全球百強創(chuàng)新榜，成為首家入榜的大陸企業(yè)。
（五）強化群體協(xié)作精神，打造團隊合作文化
華為始終強調(diào)團隊合作，明確團隊合作不僅是跨文化的群體協(xié)作精神，也是打破部門墻、提升流程效率的有力保障。
一是“華為人”具有共同的奮斗者特質(zhì)。華為憑借其偉大理想吸引了大批逐夢者，“以客戶為中心，以奮斗者為本”的價值體系得到了夢想家集體的天然認(rèn)同。二是通過世界級的流程化運作管理體系實現(xiàn)矩陣式管理模式，促進企業(yè)內(nèi)部各個職能部門相互配合。以銷售為例，華為銷售人員在相互配合方面效率之高讓客戶驚嘆，讓對手敬畏——華為從簽合同到實際供貨僅需四天。三是強有力的保障機制為團隊協(xié)作提供有力支撐。以海外拓展過程為例，華為市場人員常常會面臨對當(dāng)?shù)厍闆r不熟、甚至于商務(wù)陷阱和工程陷阱等各種問題?；诖?，公司及時制作了詳細(xì)的《國別商情調(diào)查》和《工程報價手冊》，為市場人員提供標(biāo)準(zhǔn)化、模板化和流程化支撐，有效支援一線市場拓展。
（六）堅持利益共享，結(jié)成“奮斗者”共同體
華為通過員工持股計劃實施利益共享，將公司的長遠(yuǎn)發(fā)展和員工的個人貢獻有機地結(jié)合在一起，形成了長遠(yuǎn)的共同奮斗、分享機制。利益共享機制的建立成為華為“以奮斗者為本”的制度基礎(chǔ)，塑造了“高層有使命感，中層有責(zé)任感，基層有饑餓感”的企業(yè)氛圍，全面激發(fā)了公司活力。
1.通過全員持股塑造員工的主人翁意識。華為沒有上市，創(chuàng)辦人任正非只擁有公司1.4%的股權(quán)，把98.6%的股權(quán)開放給員工，同時，每年所賺取的凈利，幾乎是百分之百分配給股東，員工能切身感受到公司的經(jīng)營成果。2010年，華為凈利達(dá)到人民幣238億，配出了每股人民幣2.98元的股息。
2.堅持“不讓雷鋒吃虧”的薪酬體系。除了股權(quán)激勵之外，付出和回報在華為成正比。華為是“高效率、高工資、高壓力”的“三高”企業(yè)，“高工資”是第一推動力。在華為，員工常常接到電話就飛到利比亞、阿爾及利亞、委內(nèi)瑞拉等世界各個角落，出差通常持續(xù)3個月到半年。
3.實行“選賢不選親”的人才選拔機制。華為通過“三優(yōu)先、三鼓勵”原則選擇干部。三優(yōu)先是：優(yōu)先從優(yōu)秀團隊中選拔干部；優(yōu)先選拔責(zé)任結(jié)果好、在一線和海外艱苦地區(qū)工作的員工進入干部后備隊伍培養(yǎng)；優(yōu)先選拔責(zé)任結(jié)果好、有自我批判精神、有領(lǐng)袖風(fēng)范的干部擔(dān)任各級一把手。三鼓勵是：鼓勵機關(guān)干部到一線特別是海外一線和海外艱苦地區(qū)工作，獎勵向一線、向海外艱苦地區(qū)傾斜；鼓勵專家型人才進入技術(shù)和業(yè)務(wù)專家職業(yè)發(fā)展通道；鼓勵干部向國際化、職業(yè)化轉(zhuǎn)變。
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