本文來自公眾號“聰聰說零售”，作者（招商證券零售組）許榮聰、鄒恒超。
源于美國，成于日本。7-Eleven 的前身是1927年創(chuàng)立于美國德克薩斯州的南方公司，最初是一家在全美各地開設(shè)連鎖店店鋪的制冰公司，同時銷售面包、牛奶等食物。1973年由日本伊藤洋華堂引入日本。1987年，美國南方公司多元化擴張失敗，并在3年后申請破產(chǎn)。1991年，日本最大的零售企業(yè)伊藤洋華堂購買了這家公司70%的股份，成為美國南方公司最大股東。2005年9月Seven－Eleven Japan Co.、Ito－Yokado和Denny’s Japan在2005年9月合并成立Seven & i Holdings Co., Ltd.同年11月正式完成收購Seven-Eleven INC.的全部股權(quán)，將這家美國公司完全子公司化。
1、分區(qū)密集布局，實施特許經(jīng)營。截止2017年3月底，日本共有19423家7-Eleven門店，遠超羅森和全家。7-Eleven便利店采取特許經(jīng)營實現(xiàn)密集布局戰(zhàn)略，有利于提高店鋪在區(qū)域內(nèi)的知名度，有利于提高總部對加盟店的服務(wù)質(zhì)量，也有利于最后實現(xiàn)小批量進貨，提高總部的配送效益。
2、高效供應(yīng)鏈=特色物流+高科技信息系統(tǒng)。獨具特色的“共同配送”模式：7-Eleven按照不同的地區(qū)和商品群劃分，組成共同配送中心，由該中心統(tǒng)一集貨，再向各店鋪配送。溫度管理：為確保商品的新鮮度與時效性，建立常溫、低溫、鮮食、面包、出版品等五大專業(yè)分工的物流配送系統(tǒng)，實現(xiàn)一日三次配送制度。先進信息管理系統(tǒng)：站在消費者角度進行商品的研制和開發(fā)，充分借用信息體系掌握消費者的最新市場需求。
3、差異化經(jīng)營、自有品牌開發(fā)。自有品牌開發(fā)利用集團公司實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟。2007年，7-Eleven推出與全國品牌差異化的自有品牌Seven Premium。Seven Premium的三個顯著特征是：質(zhì)量與全國品牌相當(dāng)或者更好、價格更低、毛利更高。之后還推出定位更高的自有品牌 Seven Gold 系列、“給每天生活更高品質(zhì)”的Seven Lifestyle以及SEVEN咖啡。
由于消費升級的驅(qū)動，國內(nèi)便利店處于快速發(fā)展時期。可以關(guān)注紅旗連鎖----A股首家便利店業(yè)態(tài)的上市公司，以及成為羅森公司特許區(qū)域加盟商的中百集團以及在優(yōu)勢地區(qū)發(fā)展便利店業(yè)務(wù)的天虹股份。國內(nèi)便利店可以借鑒7-Eleven的經(jīng)營戰(zhàn)略：完善物流模式、優(yōu)化信息系統(tǒng)打造高效供應(yīng)鏈；以顧客需求導(dǎo)向的單品管理以及貼心便民服務(wù)，成為真正“便利”的商店。
（一）零售業(yè)的后起之秀
便利店（Convenience Store），是位于居民區(qū)附近的實體店或提供網(wǎng)上購物的虛擬店，指以經(jīng)營即時性商品或服務(wù)為主，以滿足便利性需求為第一宗旨，采取自選式購物方式的小型零售店或網(wǎng)上商店。
便利店作為一種新型的零售業(yè)態(tài)，最初起源于美國，其興起的主要原因是在超市步入大型化和郊外化后，給購物者帶來了諸多不便。與傳統(tǒng)零售業(yè)態(tài)如傳統(tǒng)百貨和超市等相比，便利店業(yè)態(tài)起步相對較晚，它是經(jīng)濟發(fā)展到一定階段的產(chǎn)物，是超市發(fā)展相對成熟后，從中分化出來的一種零售業(yè)態(tài)，符合中產(chǎn)階級對品質(zhì)要求高、 購物目的性強、 時間成本高等需求。
便利店有以下幾大特點：滿足顧客及時需求（臨時性、少量性、及時性）、商圈范圍小、體量?。?00平米左右，商品種類3000左右）、價格比一般超市高、信息系統(tǒng)管理程度高。為了獲得廣闊的客戶規(guī)模、增加客戶粘性，便利店的服務(wù)范圍已經(jīng)從日常消費品擴大到收繳費用、代收快遞、復(fù)印傳真等生活的方方面面。
（二）世界大國便利店穩(wěn)步發(fā)展
從全球零售行業(yè)的發(fā)展趨勢來看，隨著人均GDP增加、老齡化水平上升、單身者和雙職工家庭增加、生活工作節(jié)奏加快導(dǎo)致消費時間碎片化，布局于城市中的小型零售業(yè)態(tài)比如便利店將成為順應(yīng)消費者需求變化的主流業(yè)態(tài)。世界大國便利店零售額占全部零售業(yè)銷售額份額穩(wěn)步上升，日本和英國2016年份額都超過8%，美國和中國2016年份額為0.9%和0.5%。
（三）便利店巨頭---7-Eleven
零售業(yè)有一種說法：“世上只有兩家便利店，7-Eleven便利店和其他便利店?！备鶕?jù)德勤每年發(fā)布的《全球零售力量》，7-Eleven所屬公司Seven&I Holdings公司一直處于主營便利店業(yè)態(tài)公司中第一位，全球零售巨頭的前20位。
（一）源于美國、成于日本
1927年創(chuàng)立于美國美國德克薩斯州的7-Eleven，初名為南方公司，最初是一家在全美各地開設(shè)連鎖店店鋪的制冰公司，在這一過程中，一個店鋪的經(jīng)營者接受了顧客的意見，在店內(nèi)賣冰塊的同時銷售面包、牛奶等食物。結(jié)果，這一模式大獲成功，被總部推廣到全國。到了1946年，公司將營業(yè)時間延遲為早上7點至晚上11點，自此，“7-Eleven”傳奇性的名字誕生。
1964年，7-Eleven開始特許加盟(FC)經(jīng)營。1973年，日本伊藤洋華堂公司(Ito Yokado)與美國南方公司簽訂地區(qū)性特許加盟協(xié)議，York-Seven Co.,Ltd.(后來的Seven-Eleven Japan Co., Ltd.) 成立。
1974年5月，日本第一家7-Eleven店東京都江東地區(qū)開業(yè)。
1987年，美國南方公司多元化擴張失敗，并在3年后申請破產(chǎn)。1991年，日本最大的零售企業(yè)伊藤洋華堂購買了這家公司70%的股份，成為美國南方公司最大股東。
1999年4月28日美國南方公司正式改名為Seven-Eleven INC。
2005年9月Seven－Eleven Japan Co.、Ito－Yokado和Denny’s Japan在2005年9月合并成立Seven & i Holdings Co., Ltd.同年11月正式完成收購Seven-Eleven INC.的全部股權(quán)，將這家美國公司完全子公司化。
（二）星星之火、燎原之勢
從1974年的第一家開始，到2015年18572家門店，7-Eleven如雨后春筍般在日本這片人口密集的土地上擴張，2015年平均14600人有一家7-Eleven便利店。同時7-Eleven也在全球進行擴張，截止2016年底，全球17個國家共有61554家門店，門店數(shù)前三的國家是日本19171、泰國9542和美國8563家。
便利店的開創(chuàng)者南方公司于1987年宣布3年后破產(chǎn)，但是日本7-Eleven卻經(jīng)營得風(fēng)生水起，并于1991年收購了美國南方公司。日本7-Eleven的成功得益于其獨到的經(jīng)營手腕，通過分析其發(fā)展歷程，歸納其致勝三大關(guān)鍵包括：分區(qū)高密度開店、物流與信息流革新以及高品質(zhì)產(chǎn)品。
（一）分區(qū)密集布局，實施特許經(jīng)營
鈴木敏文先生認為“若是網(wǎng)點不能夠密集就不能算方便”。在日本，7-Eleven便利店幾乎無處不在，已然成為日常生活中不能缺失的一部分。對于大部分消費者來說，能夠在5-10分鐘到達 7-Eleven門店。截止2017年3月底，日本共有19423家7-Eleven門店。占日本便利店銷售份額50%的三大便利店中，7-Eleven的門店個數(shù)遠超羅森和全家。
7-Eleven高密度多店鋪戰(zhàn)略，有利于提高店鋪在區(qū)域內(nèi)的知名度，創(chuàng)造地域品牌，也有利于最后實現(xiàn)小批量進貨。店鋪選址考慮的一個基本出發(fā)點是便捷，即在消費者日常行動范圍內(nèi)開設(shè)門店，諸如距離居民生活區(qū)較近的地方、上班或上學(xué)的途中、停車場附近、寫字樓、地鐵站、飛機場或者學(xué)校附近等。
日本三大便利店巨頭中，7-Eleven近三年的開店數(shù)遠大于羅森和全家，平均每年新開1600家左右，且呈逐漸上升趨勢。羅森平均每年新開1100家門店，全家平均每年新開900家門店?；趹?zhàn)略調(diào)整，三大公司關(guān)店數(shù)逐年增加。2015年三大公司關(guān)店數(shù)相差不大，2017年由于重新選址等原因，7-Eleven關(guān)閉了832家門店。
7-Eleven便利店采取特許經(jīng)營實現(xiàn)密集布局戰(zhàn)略。特許經(jīng)營是以特許權(quán)向市場輻射，企業(yè)將已成熟的規(guī)范化的管理方式和獨具特色的經(jīng)營技術(shù)以及已經(jīng)名牌化的品牌通過轉(zhuǎn)讓和受讓占領(lǐng)市場，有較強的市場倍增力。特許經(jīng)營使企業(yè)借助他人的資金和人力，又受到法律的保護，無疑是一種安全而迅速地擴大知名度、拓展市場的發(fā)展戰(zhàn)略。便利店由于所需投資相對較小、經(jīng)營相對簡單、市場競爭激烈，因而更適合采取特許經(jīng)營方式開拓市場。日系便利店公司大多采用連鎖經(jīng)營模式，7-Eleven的連鎖經(jīng)營比例最高達到97.7%。
實施特許經(jīng)營的密集開店戰(zhàn)略優(yōu)勢是顯而易見的：
首先，它能降低總部的宣傳推廣費用。在一個區(qū)域內(nèi)開店越多，相對地，分攤到每一家分店的宣傳費用越低，這將有效地節(jié)省總部的宣傳費用，提高宣傳效果；
其次，有利于提高企業(yè)形象上的相乘效果。在同一地區(qū)開設(shè)十幾甚至上百家加盟店，會很容易樹立總部及其產(chǎn)品品牌的形象，提高知名度；
再次，有利于提高總部對加盟店的服務(wù)質(zhì)量。如果各個加盟店之間距離太遠，則督導(dǎo)人員花在路上的時間較長，會影響到各店的巡視頻率，對加盟店的服務(wù)質(zhì)量也會隨之降低；
最后，集中開店能提高總部的配送效益。便利店的營業(yè)面積通常有限，必須零庫存經(jīng)營，因此要求總部配送中心采取多種類、小數(shù)量、多批量的配送方式，在同一地區(qū)內(nèi)加盟店越多，分攤到加盟店的運輸費用也越低。
（二）高效供應(yīng)鏈=特色物流+高科技信息系統(tǒng)
7-Eleven獨具特色的“共同配送”模式以及經(jīng)歷六代變革的信息系統(tǒng)共同構(gòu)成了其高效的供應(yīng)鏈體系，成為其制勝便利店行業(yè)的重要的硬件條件。
1、特色物流模式
典型的7-Eleven便利店非常小，場地面積平均僅100平方米左右，但就是這樣的門店提供的日常生活用品達3000多種。便利店供應(yīng)的商品品種廣泛，通常卻沒有儲存場所，因此需要高頻配送和高效物流模式。如果一個消費者光顧商店時不能買到本應(yīng)有的商品，商店就會失去一次銷售機會，并使便利店的形象受損。7-Eleven物流模式包括建立集約型的配送中心以及一日三次的配送制度。
（1）設(shè)立區(qū)域配送中心
7-Eleven按照不同的地區(qū)和商品群劃分，組成共同配送中心，由該中心統(tǒng)一集貨，再向各店鋪配送。共同配送中心是生產(chǎn)商和批發(fā)商共同投資建立、共同使用和參與經(jīng)營。地域劃分一般是在中心城市商圈附近35公里，其他地方市場為方圓60公里，各地區(qū)設(shè)立一個共同配送中心，以實現(xiàn)高頻度、多品種、小單位配送。實施共同物流后，其店鋪每日接待的運輸車輛從70多輛下降為12 輛。另外，這種做法令共同配送中心充分反映了商品銷售、在途和庫存的信息，7-Eleven逐漸掌握了整個產(chǎn)業(yè)鏈的主導(dǎo)權(quán)。在連鎖業(yè)價格競爭日漸犀利的情況下，7-Eleven通過降低成本費用，為整體利潤的提升爭取了相當(dāng)大的空間。
7-Eleven公司配送中心有一個電腦網(wǎng)絡(luò)配送系統(tǒng)，分別與供應(yīng)商及7-Eleven 店鋪相連。為了保證不斷貨，配送中心一般會根據(jù)以往的經(jīng)驗保留 4天左右的庫存，同時，中心的電腦系統(tǒng)每天都會定期收到各個店鋪發(fā)來的庫存報告和要貨報告，配送中心把這些報告集中分析，最后形成一張張向不同供應(yīng)商發(fā)出的訂單，由電腦網(wǎng)絡(luò)傳給供應(yīng)商，而供應(yīng)商則會在預(yù)定時間之內(nèi)向中心派送貨物。7-Eleven配送中心在收到所有貨物后，對各個店鋪所需要的貨物分別打包，等待發(fā)送。第二天一早，派送車就會從配送中心魚貫而出，擇路向自己區(qū)域內(nèi)的店鋪送貨。整個配送過程就這樣每天循環(huán)往復(fù)，為7-Eleven連鎖店的順利運行提供保證。
有了自己的配送中心，7-Eleven就能和供應(yīng)商談價格。7-Eleven和供應(yīng)商之間定期會有一次定價談判，以確定未來一定時間內(nèi)大部分商品的價格，其中包括供應(yīng)商的運費和其它費用。一旦確定價格，即省下了每次和供應(yīng)商討價還價這一環(huán)節(jié)，少了口舌之爭，多了平穩(wěn)運行，7-Eleven為自己節(jié)省了時間也節(jié)省了費用。
（2）溫度管理、分類配送
配送的細化隨著店鋪的擴大和商品的增多，7-Eleven的物流配送越來越復(fù)雜，配送時間和配送種類的細分勢在必行。 以臺灣地區(qū)的7-Eleven為例，為確保商品的新鮮度與時效性，7-Eleven建立了常溫、低溫、鮮食、面包、出版品等五大專業(yè)分工的物流配送系統(tǒng)，各區(qū)域的配送中心需要根據(jù)不同商品的特征和需求量每天做出不同頻率的配送，以此來吸引更多的顧客。新鮮、即時、便利和不缺貨是7-Eleven配送管理的最大特點。
7- Eleven建立了一種新型的管理方法，就是根據(jù)不同的溫度來建立配送體制。7-Eleven每個配送中心都有冷凍食品配送中心、常溫食品配送中心，將不同溫度的商品分組管理。其將商品分為冷凍型(零下20攝氏度)，如冰淇淋;微冷型(5攝氏度)，如牛奶、生菜等;恒溫型，如罐頭、飲料等;暖溫型(20攝氏度)，如飯食、面包等四個溫度段進行集約化管理。
7-Eleven已經(jīng)實現(xiàn)一日三次配送制度。其中包括一次特別配送，即當(dāng)預(yù)計到第二天會發(fā)生天氣變化時，另對追加商品進行配送。使7-Eleven及時向其所有網(wǎng)點店鋪提供高鮮度、高附加值的產(chǎn)品，從而為消費者提供了更便利、新鮮的食品，實現(xiàn)了與其他便利店的經(jīng)營優(yōu)化，通過其集中化的物流管理系統(tǒng)，成功地削減了相當(dāng)于商品原價10%的物流費用。
由于高效、精細化的物流模式，7-Eleven的營業(yè)利潤以及毛利在三大便利店巨頭中是遙遙領(lǐng)先。2017財年其營業(yè)利潤為2435億日元是羅森的3倍、全家的4倍。7-Eleven的毛利率近三年平均為31.6%,羅森平均31.3%，全家平均27.6%。
2、高科技完善的信息系統(tǒng)
以信息為中心管理商品是7-Eleven公司最為自豪的一點。早在1978年，7-Eleven就開始了信息系統(tǒng)的建設(shè)，此后歷經(jīng)5次信息系統(tǒng)的再建，目前，7-Eleven已發(fā)展為日本零售業(yè)信息化、自動化程度最高的企業(yè)。
1978年, 為了解決電話訂貨過程中線路的繁忙和故障問題，7-Eleven邁出信息化之路的第一步—建立了人工訂貨系統(tǒng)Slip Order系統(tǒng)以及Terminal 7系統(tǒng)，使企業(yè)總部與店鋪之間的訂貨作業(yè)實現(xiàn)了自動化、網(wǎng)絡(luò)化,大大提高了訂貨效率。
1982年，為了應(yīng)對消費需求個性化、多元化，解決銷售和需求之間不協(xié)調(diào)問題，7-Eleven引入了世界最大的POS機系統(tǒng)和電子訂貨終端EOB系統(tǒng)。為營銷決策提供了大量的數(shù)據(jù),從而使單品管理成為事實,大大提高了店鋪對市場的敏捷反應(yīng)能力,初步確立了它在便利店長期的優(yōu)勢地位。
1985、1990、1997以及2006年7-Eleven分別對信息系統(tǒng)進行四次升級，每一次升級都提高了分店和總部的數(shù)據(jù)傳輸效率，加強了單品管理，使生產(chǎn)、物流和經(jīng)營建立在信息共享的基礎(chǔ)上，成就了它在便利店行業(yè)的霸主地位。
通過其發(fā)達的信息系統(tǒng)，借助于衛(wèi)星通訊，7-Eleven可以對商品的訂貨情況進行細分，對店鋪給予積極的指導(dǎo)，而且能分時段對商品進行管理．真正做到了單品管理。其主要兩大優(yōu)勢如下：
（1）站在消費者角度進行商品的研制和開發(fā)，充分借用信息體系掌握消費者的最新市場需求。收集詳細的銷售點數(shù)據(jù),包括產(chǎn)品識別、數(shù)量、購買時日及對客戶的年齡和性別等數(shù)據(jù)，使用統(tǒng)計方法對這些詳細數(shù)據(jù)進行分析,找出關(guān)聯(lián)性、趨勢、便利店和產(chǎn)品的特殊關(guān)系。這些結(jié)果由高級管理人員每周進行審查。該分析有助于確定上架哪些產(chǎn)品、補充計劃、便利店種類管理、貨架擺設(shè)及一些商店的特別送貨要求。同時預(yù)測每年的市場趨勢，共同研發(fā)產(chǎn)品。
（2）提高了公司供應(yīng)鏈的效率。其物流系統(tǒng)極為靈活,可一日三次向各店輸送鮮活易壞產(chǎn)品。早上10點鐘訂貨，下午4點取貨，訂單的電子處理過程不超過7分鐘。運貨的卡車司機都攜帶著有條形碼的卡片，當(dāng)他們到達運貨點就可以將卡放在商店的計算機掃描。如果某位司機總是遲到，調(diào)度員就會考察其行走的路線或者增加其他的卡車以減輕其運載數(shù)量，同樣，7-Eleven公司還幫助供應(yīng)商和制造商控制他們的補貨。
以高效配送以及高科技的信息系統(tǒng)打造的供應(yīng)鏈?zhǔn)?-Eleven的銷售額以及顧客到店頻次大大增加。2013年以來7-Eleven平均門店收入超過8000萬日元，遠超過羅森和全家。同時58%的顧客每周至少光顧2至3次，每天光顧一次的顧客占比17%。
（三）差異化經(jīng)營、自有品牌開發(fā)
便利店主營的商品主要分為加工食品（飲料、零食、方便面等）、快餐類（盒飯、飯團、面條、沙拉等）、日配食品（牛奶、乳制品、面包等）以及非食品（日用品）。
根據(jù)2017財年便利店商品銷售結(jié)構(gòu)，可以發(fā)現(xiàn)三大便利店對商品的著重點不同。日本7-Eleven快餐比例為30%，大于美國7-Eleven的15%、羅森的25%以及全家的6%。羅森的加工食品占比53%、全家日配食品占比較大為28%。加工食品類7-Eleven和全家的毛利相當(dāng)，快餐類全家的毛利較高為45%，日配食品三者相差不大，總體7-Eleven的毛利最高為32%。
既然7-Eleven商品中飯食等快餐類銷售額占比最大，那它是怎么吸引顧客的呢？
1、生產(chǎn)外包、追溯生產(chǎn)歷史
7-Eleven沒有自己的生產(chǎn)設(shè)施，它將生產(chǎn)、配送、信息系統(tǒng)等基礎(chǔ)設(shè)施全部外包。這種模式使承包商提高生產(chǎn)技術(shù)，專業(yè)生產(chǎn)和開發(fā)滿足客戶需求的產(chǎn)品，與便利店保持獨立。類似于專業(yè)化分工，精細化運營，生產(chǎn)出高品質(zhì)的食品。
從原材料到產(chǎn)成品，7-Eleven采用追溯生產(chǎn)歷史的方法控制。其建立數(shù)據(jù)庫完整記錄所有產(chǎn)品使用的原料、原料產(chǎn)地，從而保證食品安全和口感的純正。
2、推出自有品牌
由于消費者追求更高品質(zhì)、性價比的產(chǎn)品，2007年5月，7-Eleven推出與全國品牌差異化的自有品牌Seven Premium。Seven Premium的三個顯著特征是：質(zhì)量與全國品牌相當(dāng)或者更好、價格更低、毛利更高。之后還推出定位更高的自有品牌 Seven Gold 系列、“給每天生活更高品質(zhì)”的Seven Lifestyle。從2013年1月起，7-Eleven開始銷售SEVEN咖啡，并在9月完成所有門店的進駐工作。它以“更充裕、優(yōu)質(zhì)的時間”為理念，使用獨家的自助式專用機器為顧客提供優(yōu)質(zhì)咖啡。
自有品牌開發(fā)利用集團公司實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟。2005年Seven & I Holdings 集團成立后，產(chǎn)品生產(chǎn)可以共享集團公司的生產(chǎn)基礎(chǔ)設(shè)施，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟收益。Seven Premium的生產(chǎn)研發(fā)是通過集團銷售改革計劃（Group Merchandising Reform Project）進行的，這個計劃包括Seven Eleven Japan、伊藤洋華堂、York-Benimaru、York Mart、SHELL GARDEN以及主要的國內(nèi)制造商。這些制造商深耕本地市場，擁有專業(yè)技術(shù)，能夠研發(fā)出優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。
Seven Premium銷售份額不斷擴大。上市一年，產(chǎn)品種類約380種，總銷售額為800億日元。2012財年日本7-Eleven自有品牌銷售額達到 4200 億日元，占比達到約 13%。2017財年，Seven Premium銷售額為11500億日元，增長49%，產(chǎn)品種類多達3650種。
（一）便民服務(wù)
7-Eleven的官網(wǎng)上寫著“7-Eleven是便利的商店”。便利店并不只是售賣商品的店鋪，更是為了讓顧客生活上得到便利，7-Eleven提供的貼心服務(wù)涉及到生活的方方面面。利用7-Eleven店鋪網(wǎng)絡(luò)之便，擴展八大項24小時便民服務(wù)，包括：
多功能打印機和ATM助力便民服務(wù)。2015年4月7-Eleven對其多功能打印機進行了升級，能夠使顧客通過手機連接WiFi快速打印，還可以保存掃描的照片和文檔到手機。同時，成為行業(yè)中首先引進明信片打印服務(wù)的便利店。Seven Eleven ATM 24小時提供安全便捷的存取款服務(wù)。2017財年，日本國內(nèi)共有23353臺Seven Eleven ATM機，合作金融機構(gòu)達590個。
（二）發(fā)展線上、積極實行O2O
相對于傳統(tǒng)的有店鋪商業(yè)存在諸多缺陷，例如營業(yè)時間有限制，商店的商圈有一定范圍，店鋪陳列的商品品種有局限等等，網(wǎng)絡(luò)商店則可以克服這些缺陷，可以24小時不停地營業(yè)，服務(wù)范圍可以拓寬到全球任何一個可以上網(wǎng)的地方，網(wǎng)絡(luò)上陳列的商品也可以成倍幾十上百倍的增加，還可以提供更加細致入微的服務(wù)。
日本7-Eleven便利店看到了網(wǎng)絡(luò)這一巨大的無形市場潛力，毅然向無形的電子市場開拓。1999年7-Eleven便利店與“雅虎-日本”等公司共同設(shè)立名為e-Shopping！Books（現(xiàn)在Seven and Y Corp.） 的網(wǎng)上書店，以銷售圖書為開端進入電子商務(wù)領(lǐng)域。2000年2月，7-Eleven便利店與索尼、NEC、三井物產(chǎn)等共同成立了7dream.com的網(wǎng)絡(luò)商店。該網(wǎng)站提供范圍極為廣泛的商品和服務(wù)，包括書籍、CD、音樂會門票和旅游服務(wù)。
集團公司日本Seven&I公司于2015年12月推出新的網(wǎng)購配送服務(wù)omni7，服務(wù)范圍包括180萬個產(chǎn)品。通過omni7服務(wù)，消費者從網(wǎng)上訂購的商品將會被送到家門口或7-Eleven便利店。通過7-Eleven的購物終端，顧客可以在Seven Net Shopping買書和鞋子。
Omni7上市以來，2016年2月底銷售額達到854.42億日元，2017年2月底銷售額達976.6億日元，其中占比最大的是伊藤洋華堂的網(wǎng)上超市，占比約50%，其次是seven meal配送，占比約25%。2017財年伊藤洋華堂的銷售額大幅增加。
（三）金融服務(wù)
從20世紀90年代后期，許多顧客在接受問卷調(diào)查時提出“希望能在便利店里增設(shè)ATM ”。因此7-Eleven在2001年設(shè)立“IY BANK 銀行股份有限公司(即現(xiàn)在的 SEVEN 銀行)”的初衷，這并非是外界所強烈質(zhì)疑的“便利店進軍銀行業(yè)”，而是意在讓7-Eleven 便利店獲得安裝ATM 的資格。目前日本國內(nèi)共有23353臺ATM機分布在便利店、火車站和機場，為顧客提供24小時便捷存取款以及換取外匯等服務(wù)。
7-Eleven金融機構(gòu)還發(fā)行信用卡等業(yè)務(wù)，包括Seven Card、Seven Card金卡等，直接可以積分和支付。這樣就能減少商店與其他銀行的轉(zhuǎn)帳費用，也將使電子商務(wù)的支付結(jié)帳變得比過去更為簡單和方便。2012年新發(fā)行CLUB ON和Millennium卡，之后信用卡穩(wěn)定在670張左右。
7-Eleven成功的秘訣可以分為兩部分：“硬件”和“軟件”。特色物流模式和高科技信息系統(tǒng)打造高效供應(yīng)鏈為“硬件”、以顧客需求導(dǎo)向的單品管理、品牌開發(fā)、熱情服務(wù)以及便民服務(wù)為“軟件”，對中國的便利店經(jīng)營有一定啟示作用。
由于消費升級的驅(qū)動，國內(nèi)便利店處于快速發(fā)展時期。可以關(guān)注紅旗連鎖----A股首家便利店業(yè)態(tài)的上市公司。其經(jīng)營方式與7-Eleven相似。實施密集開店戰(zhàn)略，截止2016年12月31日，公司共有門店2704家，建立“連鎖+互聯(lián)網(wǎng)+金融”的發(fā)展模式，拓展增值服務(wù)增加客戶粘性。還有成為羅森公司特許區(qū)域加盟商的中百集團以及在優(yōu)勢地區(qū)發(fā)展便利店業(yè)務(wù)的天虹股份。
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