本文來自微信公眾號：玥堂主（id：yuetangzhu），作者：王玥。
在中國過去二十年里，在企業(yè)管理界最被忽視的一個理論，叫做《企業(yè)生命周期》，這本書的作者是猶太人愛迪思，他自己咨詢輔導過數(shù)百家企業(yè)，他把企業(yè)從開始孕育到最后衰亡完整剖析為一個人的生命周期。
在這里他把企業(yè)的問題分成了兩大類，一類叫做“常見問題”，一類叫做“病態(tài)問題”。這就讓創(chuàng)始人在企業(yè)處于不同階段時，能夠很客觀地去判斷出現(xiàn)的問題，是一個正常的問題，還是一個病態(tài)的問題。這對于創(chuàng)業(yè)者來說是非常重要的，在遇到很多問題的時候，創(chuàng)業(yè)者需要從容地判斷解決。
然而，《企業(yè)生命周期》這本書有一個先天不足，這本書忘掉了另外一個周期，就是資本的周期。一個企業(yè)成長的不同階段，除了把握產(chǎn)品邏輯，還要把握資本邏輯。創(chuàng)業(yè)者和資本，是什么樣的雇傭關(guān)系？應該是創(chuàng)業(yè)者雇傭資本，而不是資本雇傭創(chuàng)業(yè)者，這樣國家才有希望，如果所有的創(chuàng)業(yè)者都是為資本打工，那這個國家就沒什么希望了。
企業(yè)經(jīng)營的兩種循環(huán)：產(chǎn)品運營與資本運營
企業(yè)運營的兩種循環(huán)就像人的血液一樣，有靜脈和動脈。
第一種循環(huán)是產(chǎn)品運營節(jié)奏，也是企業(yè)成長的能力，產(chǎn)品的運營有收入和成本，從而形成利潤；
第二種循環(huán)是資本運營節(jié)奏，不僅是融資的節(jié)奏，還有投資的節(jié)奏。投資，不局限于股權(quán)投資，也包含非常重要的資產(chǎn)配置。
資本運營：資產(chǎn)和資金的交換過程
資金買資產(chǎn)，是投資；
資產(chǎn)換資金，是融資；
任何一次資本運營，都同時發(fā)生了投資行為和融資行為。而投資的價值將在融資環(huán)節(jié)中體現(xiàn)出來，比如資本投資一家創(chuàng)業(yè)公司，它的資本價值是在下一次融資過程中表現(xiàn)出來的。
無論是對于早期的創(chuàng)業(yè)小白還是對于成熟企業(yè)家，這兩種思維方式都至關(guān)重要。因為成熟企業(yè)家每天思考的問題就是如何讓企業(yè)又賺錢又值錢，其本質(zhì)是這兩個循環(huán)的組合。左邊的循環(huán)是資本運營，決定了企業(yè)如何值錢；右邊的循環(huán)是產(chǎn)品運營，決定了公司如何賺錢。
找鋼網(wǎng)的創(chuàng)始人王東也做投資，他投的第一個項目，是創(chuàng)業(yè)邦BangCamp的校友——找油網(wǎng)，已經(jīng)做到B輪。鋼鐵行業(yè)在近幾年屬于夕陽產(chǎn)業(yè)，在這個產(chǎn)業(yè)下做電商貿(mào)易平臺，并已經(jīng)報審準備在A股上市。他用5年的時間能夠做到A股上市要求，即嚴格的利潤要求，而且兩年凈利潤累計加起來不能低于一定額度，凈利潤只做到2000-3000萬，是無法過審的。在一個夕陽產(chǎn)業(yè)里面，運用電商平臺不但不燒錢，還能有凈利潤，這背后暗藏著他自己的資本運營節(jié)奏。
創(chuàng)始人節(jié)奏感的背后，是其思維結(jié)構(gòu)
如何讓自己的企業(yè)有賺錢的能力，同時讓自己的企業(yè)有值錢的能力，這是一個創(chuàng)始人應該具備的節(jié)奏感，避免淪為為資本家打工，因為企業(yè)家和資本家是兩種身份，他們背后的動機完全不一樣。
資本運營與產(chǎn)品運營思維的四個重要節(jié)奏
產(chǎn)品：生產(chǎn)與銷售
團隊：擴張與收縮
文化：靈活與控制
融資：速度與額度
前三個節(jié)奏屬于產(chǎn)品運營思維，最后一個融資節(jié)奏屬于資本思維。
第一個節(jié)奏是產(chǎn)品
大多數(shù)創(chuàng)業(yè)者做的事情，就是如何讓第一代產(chǎn)品出來就能賣一點，第二代產(chǎn)品出來又能賣一點。很少有企業(yè)能夠沉下心來做3-5年的研發(fā)，然后再去銷售，除非是非常成熟的企業(yè)才有資本去這樣做。
聯(lián)想的“貿(mào)工技”策略
有時候網(wǎng)上經(jīng)常會有一些制藥企業(yè)暴利的報道，由于記者不懂財經(jīng)或純粹為了吸引眼球而隱藏制藥企業(yè)最大的成本是研發(fā)成本這個事實，其中包含了培養(yǎng)人才的成本、臨床試驗成本等等，這其實是研發(fā)和銷售的節(jié)奏。在產(chǎn)品的研發(fā)與銷售方面，最經(jīng)典的案例是聯(lián)想。聯(lián)想早期柳傳志提了一個著名的理念，叫“貿(mào)工技”。
策略就是貿(mào)易為先，代理IBM的PC電腦、筆記本，在這個基礎(chǔ)上做加工，然后再做自己的技術(shù)研發(fā)，最終把IBM這個電腦品牌收購了。因為聯(lián)想企業(yè)的體制是中科院占了很大的股份，但是中科院也不可能投入更多的資金，那時候還沒有一輪輪的融資，所以在有限資源的前提下，為了讓企業(yè)活下來，就必須得要有水龍頭打開，讓水能進來。
創(chuàng)業(yè)者制定早期產(chǎn)品運營戰(zhàn)略的時候，要計算自己的現(xiàn)金流節(jié)奏
第二次創(chuàng)業(yè)做教育咨詢公司，有一個在線教育產(chǎn)品的立項，經(jīng)過測算發(fā)現(xiàn)，做課程研發(fā)、在線平臺搭建、銷售隊伍組建、前期產(chǎn)品銷售支持等等的投入費用很高，至少要投入幾百萬才能打開市場。這時我和幾個創(chuàng)始人借鑒聯(lián)想的“貿(mào)工技”策略：先代理一個全球最好的在線教育產(chǎn)品，這個過程中再加工、再研發(fā)。
而全球在線管理教育做得最好的當屬哈佛商學院，所以07年開始跑到哈佛商學院去敲院長的門，堅持談了兩年時間，最后哈佛商學院同意把在線教育中國獨家分銷權(quán)給到我們。此時正好趕上08年經(jīng)濟危機，當時有一件事對我們幫助特別大，哈佛商學院成立100周年以來第一次辭退了一名員工。因為出現(xiàn)了所謂的預算削減，院長為了重振哈佛商學院的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)精神，就辭退了一名表現(xiàn)不佳的員工。經(jīng)此一遭，哈佛內(nèi)部都很緊張，對我們來說反而是一個契機。
哈佛當時堅持所有的產(chǎn)品漢化都由他們來完成，這就意味著翻譯過程中要投入70萬到80萬美元，猶豫投入產(chǎn)出比的問題，因此我們提出費用全包的方案。而根據(jù)美國的法律，一旦支付翻譯的費用就可以擁有版權(quán)，但是哈佛有一個原則，即版權(quán)永久擁有權(quán)。經(jīng)過協(xié)商達成共識，我們放棄版權(quán)，將80萬美元作為借貸，從后續(xù)的版權(quán)分稅中按利息償還。在這過程中派遣了產(chǎn)品團隊和市場團隊去學習制作一個在線教育產(chǎn)品的全過程，鍛煉關(guān)鍵能力，經(jīng)年累月研發(fā)出異于哈佛管理課程的技術(shù)培訓和業(yè)務培訓方面的教育內(nèi)容。
產(chǎn)品研發(fā)上投入的每分錢都迅速回本，為什么？因為當我們研發(fā)的產(chǎn)品上市后，面對的仍是原來代理產(chǎn)品的客戶群，整個購買決策鏈條并沒有變化，加上客情關(guān)系的積累，所以很快進入了盈利期。
這就是產(chǎn)品的節(jié)奏，我不建議早期創(chuàng)業(yè)者花大量的錢去做研發(fā)，最好是找到能夠快速應用的技術(shù)，無論是2C還是2B，你要清楚地知道客戶是誰，知道公司現(xiàn)金流進來的時點，預測時候達到盈虧平衡，越準越好。
第二個節(jié)奏是團隊
克制融資后對于團隊的擴張沖動
創(chuàng)業(yè)者一定要克制住一呼百應的沖動，很多創(chuàng)業(yè)者在拿到錢以后，最控制不住的沖動就是擴張，最典型的擴張是人的擴張。每招聘一個人，那個人一定會找你要更多的人，這是一個鐵律。你找一個人來做合伙人、產(chǎn)品總監(jiān)、項目經(jīng)理，這個人沒多久就會跟你談一個團隊組建計劃，慢慢你會發(fā)現(xiàn)，公司里多了很多你不認識的人，那是最可怕的情景。
創(chuàng)業(yè)者要在相當長的時間內(nèi)認識公司每一個人，這在創(chuàng)業(yè)早期是非常重要的。你一定要讓你公司團隊的每個人相信，一定是有辦法是不靠增加人手來解決問題，尤其在你的產(chǎn)品和商業(yè)模式?jīng)]有成型的時候。人的擴張帶來的最大痛苦是什么？是你下不了手去裁人的時候，你就非常危險了，因為當你意識到要裁人要收縮的時候，對于第一次創(chuàng)業(yè)者來說，那個時間一定是晚了。
第一批人，人人都是特種兵
這個在早期初創(chuàng)階段特別重要，即使不是合伙人，是個總監(jiān)也得跟他明確聲明很多工作是沒有邊界的。分工明確的狀態(tài)只有企業(yè)到第二階段才會出現(xiàn)，像研發(fā)、銷售、采購等等這類的分工。
我給大家推薦一個動作，就是每個季度要做人盤點，把每個人都擺上在紙上，想想每個人應該做什么？現(xiàn)在狀態(tài)是什么？下一個階段怎么去分工？
在GE，只有培養(yǎng)出你比更優(yōu)秀的人，才有晉升機會，因此所有管理者匯報的最后一頁紙都是團隊評價，匯報中管理者們相互借鑒評估各自的人才標準，由此不斷迭代人才標準——人才評估——人才盤點——人才培養(yǎng)這個循環(huán)，造就了CEO的搖籃。
第三個節(jié)奏是公司文化
企業(yè)文化實際上是不斷在變化的，創(chuàng)始人總是幻想于把公司文化維持在最開始階段，但這是不可能的。
企業(yè)文化是長在人身上的無形之物，很多創(chuàng)始人覺得企業(yè)文化特別虛。什么是企業(yè)文化？愿景使命價值觀叫企業(yè)文化嗎？每一個員工的行為才叫企業(yè)文化！企業(yè)文化就是企業(yè)對待每一件事情的處理方式，是人和人之間的相處方式，這是一點一點累積出來的。
企業(yè)文化最難把握是什么？是在企業(yè)內(nèi)部會有一對永遠矛盾的基因，一個叫創(chuàng)造和改變，另一個叫命令和控制。就像一輛汽車的加速系統(tǒng)和剎車系統(tǒng)，哪套系統(tǒng)更重要？兩套系統(tǒng)同樣重要！對一個賽車來說，最重要的是剎車系統(tǒng)，而不是加速系統(tǒng)，跑車在高速行駛中如何能在最短的時間停下來而不側(cè)翻，是最重要的。
對一個企業(yè)也是這樣，早期肯定是更注重銷售、市場、融資。還有一個基因，一開始不注重，但慢慢會發(fā)現(xiàn)其重要性，那就是流程制度、匯報關(guān)系、工作職責和考核標準。這兩個基因的平衡其實特別難，很多創(chuàng)始人每天都在這個矛盾中掙扎，一方面希寄希望于公司蓬勃發(fā)展創(chuàng)造創(chuàng)新，一方面又掙扎于沒考核、沒預算、沒匯報關(guān)系導致的年底分紅沒標準。
企業(yè)文化的節(jié)奏感反映出知識結(jié)構(gòu)。創(chuàng)始人無法包攬所有工作，所以就需要產(chǎn)品團隊和銷售團隊，這兩個團隊的思維方式永遠是不一樣的。銷售團隊都覺得火燒眉毛了，產(chǎn)品團隊說再等一等，產(chǎn)品還沒搞好，而銷售團隊卻已經(jīng)向客戶過度承諾，這是經(jīng)常會出現(xiàn)的問題。
然后產(chǎn)品與銷售團隊都會一起抱怨財務，天天算不明白賬、獎金老發(fā)錯……面對這些問題，作為一個創(chuàng)始人要做的事情就是搞平衡，你要看到問題的本質(zhì)，什么時候是關(guān)鍵問題，什么是主要矛盾，這個背后就反映出你的知識結(jié)構(gòu)。
所以中國企業(yè)的創(chuàng)始人就什么都得懂點，這對個人是非常大的挑戰(zhàn)，也是一個挺好的修行過程。
第四個節(jié)奏是融資
這里很重要的是兩個“度”：速度與額度。
在融資的時候，有的創(chuàng)業(yè)者恨不得一年融好幾輪，也有的創(chuàng)業(yè)者在上市前只融了一輪，你要的就是把握好融資的節(jié)奏。找一個信任的人去幫你做分析：
公司賬上有多少資金？
產(chǎn)品能夠帶來多少收入？
你的商業(yè)模式會吸引哪一類投資人？
諸如此類的問題都要敞開式討論，很多獨角獸的創(chuàng)始人也是這么被練出來的，一些創(chuàng)始人起初并不懂得什么叫增資擴股，都是不斷這樣學習融資方法。
以上的這四項節(jié)奏都可以反映在一個企業(yè)完整的生命周期里，這是企業(yè)生命周期理論的示意圖。它展示了一個企業(yè)從孕育期到穩(wěn)定期、再到最后的衰亡期的完整過程。我們大多數(shù)創(chuàng)業(yè)企業(yè)是在嬰兒期或?qū)W步期，目標是盡快進入盛年期，甚至是穩(wěn)定期。
企業(yè)生命周期
在企業(yè)生命周期理論里，每一個節(jié)點都存在一個死亡陷阱。
在孕育期里的陷阱是創(chuàng)業(yè)空想，沒有付諸實踐；
在嬰兒期的時候，企業(yè)運營數(shù)月夭折；
還有一個學步期的死亡陷阱，叫創(chuàng)業(yè)者陷阱，企業(yè)之所以無法發(fā)展壯大，核心原因在于創(chuàng)業(yè)者自身的思維和專業(yè)局限。創(chuàng)業(yè)者唯有不斷地為團隊補充新鮮血液，引進不同的思維方式，方能破此困局。
在企業(yè)的青春期，大多數(shù)企業(yè)進不了盛年期和穩(wěn)定期，就此停止生長，這個比例是最大的。
在企業(yè)生命周期理論里，我認為最關(guān)鍵的話是：“企業(yè)如人，亦會老化和死亡，從來沒有一個沒有問題的企業(yè)。”
我建議各位創(chuàng)業(yè)者企業(yè)家要把這句話清清楚楚地傳遞給自己的員工。如果你找一個人去訪談你的員工、合伙人，能搜集出一系列問題，而且企業(yè)越大問題越多。
隨著企業(yè)的成長與老化，由于缺乏靈活性或自我控制力而引起的困難反復出現(xiàn)，成為管理人員所謂的“問題”。
管理的本質(zhì)不是營造一個沒有“問題”的環(huán)境，而是引導企業(yè)進入盛年，這樣做的過程中，實質(zhì)上是把一類問題轉(zhuǎn)化成了另一類問題。
管理“問題”，是一個創(chuàng)始人的核心能力
分清主要矛盾和次要矛盾，識別當下階段的正常問題和病態(tài)問題，這是整本書的精髓?？陀^去看待自己的企業(yè)，直觀分清這個階段應該著力解決的問題。
作為一名創(chuàng)業(yè)老司機，遇到的最典型問題是團隊磨合、股東關(guān)系、銷售管理、財務體系等等，以團隊磨合為例，每加進一個新人，都會遇到一個磨合問題，要迅速判斷這個磨合過程是否屬于正常范圍。比如團隊之間吵架是正常的，當團隊之間開始惡意攻擊、收集對方證據(jù)的時候，這就是不正常的，就要想辦法去引導、解決問題。
以銷售團隊磨合為例，當企業(yè)增長到一定階段，可能會考慮到設(shè)立分公司，總部在北京，需要上海設(shè)立分公司，這里面蘊含一個特別微妙的事，原來北京公司有一個合伙人叫銷售副總裁，當你設(shè)上海分公司的時候肯定要選上海公司總經(jīng)理，第一個問題就出現(xiàn)了：請問上海公司總經(jīng)理向誰匯報？這是一個關(guān)鍵問題，如果直接向你匯報，那銷售副總裁會怎么想？
理論上應該對銷售副總裁匯報，但又衍生出兩個關(guān)鍵問題：第一，他倆上下級關(guān)系異地匯報產(chǎn)生的磨合不確定性；第二個問題是雙重激勵，銷售副總裁對全國指標負責，依據(jù)規(guī)定分發(fā)獎金。而你跟上?？偨?jīng)理談的是上海區(qū)域指標，但會發(fā)現(xiàn)這兩部分加一起成本變多了。當銷售出現(xiàn)層級的時候，這些問題是一定會出現(xiàn)的。所以在不同的階段，就要有不同的解決方式。
身為創(chuàng)始人需要想明白，在這個階段需要什么樣的人、用什么樣的管理方式。當然現(xiàn)在有一個特別偉大的發(fā)明，就是資本市場的股權(quán)激勵制度，你可以用股票讓過去的功勞有所體現(xiàn)。一定要承認歷史上不同階段的貢獻，同時用好的股權(quán)設(shè)計去體現(xiàn)。
每一個階段都會面臨不同的問題，最關(guān)鍵的是就分清楚在不同的生命周期，哪些是正常問題、哪些是病態(tài)問題。
PEAI四個基因
在企業(yè)生命周期理論里，所有的問題就來自于PEAI這4個基因。這4個基因在不同的階段所產(chǎn)生不同的影響，構(gòu)成了不同的問題。
Perform，指執(zhí)行力；
Administrate，指制定流程和清晰的職責考核；
Entrepreneur，指創(chuàng)造創(chuàng)新；
Integrate，指整合資源；
每個企業(yè)在不同階段的問題都是由這4個基因依次交替、強弱互搏而出現(xiàn)的組合。
企業(yè)行為基因（PAEI）：因EI而生，因PA而成
很多創(chuàng)始人特別擅長創(chuàng)造一個市場/產(chǎn)品、整合相關(guān)的資源。而如果沒有P的團隊執(zhí)行力和A的組織形式沉淀團隊執(zhí)行力，那將看到各種忽悠式創(chuàng)業(yè)。
Perform（執(zhí)行力）
典型的特點是行動導向，還有一個特點是事無巨細。你可能什么事情都要自己去做，從微信的宣傳稿到產(chǎn)品的售后說明，甚至每個月給團隊的一封信。據(jù)說馬化騰到現(xiàn)在還經(jīng)常套個馬甲到論壇里去做客戶溝通，這都是當年養(yǎng)成的習慣。
Administrate（行政）
采用系統(tǒng)和連貫的方式做事，特別強調(diào)責權(quán)利、流程，做事的方式勝于內(nèi)容。
舉個例子，當明確了一個產(chǎn)品的時候，我們就開始組建銷售團隊，若手下覆蓋上百人，將如何了解每一位銷售的工作進度？制藥企業(yè)在這方面已經(jīng)給我們做出非常成熟的典范。每家制藥企業(yè)都有好多種藥，會有不同的銷售代表，拜訪每家醫(yī)院的不同科室、不同主治醫(yī)生，再精細的銷售系統(tǒng)也很難超過制藥企業(yè)搭建的這套銷售系統(tǒng)。
制藥企業(yè)有一個特別重要的部門叫SFE——Sales Force Effective（銷售隊伍的效率和效能），就是催化銷售隊伍的執(zhí)行力。這個部門類似于參謀部，它像雷達一樣能夠盯住所有的銷售，每個醫(yī)藥代表去了醫(yī)院，見了醫(yī)生，他得在他的手機上簽到，通過數(shù)據(jù)的累積和分析能夠預測到每一個科室的每一個醫(yī)生，在接下來的半年有可能為你貢獻多少利潤，所以所有的銷售額是有理有據(jù)可預測的。
這里突顯出Administrate（行政）的重要性，這就是流程。這個流程很枯燥，必須填相關(guān)指標，必須每天晚上8點之后開例會。這也是為什么保險公司和直銷公司都很強大的原因，因為他們的例會系統(tǒng)太強大了，在各地的麥當勞、肯德基定點都有當?shù)氐闹变N小組開會，所以這套銷售管理的系統(tǒng)非常強大。
還有一個細節(jié)是我開始創(chuàng)業(yè)時感觸很深的，我認為職位職稱不重要，例如總裁、副總裁、合伙人、總監(jiān)等等，但后來發(fā)現(xiàn)大公司都有一套自己的職位體系，因為每個人內(nèi)心都有升官發(fā)財?shù)膲粝?，他回到家和老婆孩子父母說我是某某公司的合伙人！因此，要研究大公司職位體系，把它結(jié)合實際情況轉(zhuǎn)換成早期公司的職位體系。我認為好的公司最多3層架構(gòu)，必須堅持扁平化，所有的崗位職責設(shè)定，都對公司發(fā)展的不同階段起著不可忽視的作用。
Entrepreneur（創(chuàng)造創(chuàng)新）
最讓人興奮的莫過于在創(chuàng)造市場/產(chǎn)品的時候，通過產(chǎn)品和服務去滿足這個需求?，F(xiàn)在媒體所渲染的都充分印證了這個Entrepreneur（創(chuàng)造創(chuàng)新），媒體特別鼓勵像喬布斯這種特立獨行、藐視權(quán)威、崇尚冒險精神的人出現(xiàn)。但我見過的創(chuàng)始人里不到1%，大多數(shù)創(chuàng)新仍是踏踏實實想好產(chǎn)品的訴求點是什么，這會讓你提高成功率。
Integrate（整合資源）
重視事物的內(nèi)在和諧與有機性，發(fā)揮出資源整合的最大優(yōu)勢。財務、風控出身的創(chuàng)業(yè)者天然缺EI基因，現(xiàn)在很多銀行開始做早期投資，銀行界稱之為創(chuàng)投創(chuàng)貸，批貸需要風控部門審核抵押資產(chǎn)，而有些企業(yè)的核心資產(chǎn)是100萬公眾號粉絲，這對于風控人員來說完全不可接受。
Entrepreneur（創(chuàng)造創(chuàng)新）和Perform（執(zhí)行力）是持續(xù)創(chuàng)業(yè)者的重要基因。就算是卓越的創(chuàng)始人也不可能同時具備4個基因，所以需要搭團隊。
如何評估創(chuàng)業(yè)團隊
投資界有一句名言：投資就是投資于人。對于“投資于人”很難有一個客觀的標準，但是投資團隊有一個越來越明顯的傾向，他們愿意投資持續(xù)創(chuàng)業(yè)者，因為持續(xù)創(chuàng)業(yè)者在之前的創(chuàng)業(yè)過程中已經(jīng)交過很多的“學費”，在處理事情的時候會越來越成熟。
很多投資機構(gòu)特別重視但又特別難做的一項，就是對創(chuàng)始人的決策風格和他領(lǐng)導力的判斷。在美國，高盛是偏后期投資，他們有一個著名的“松樹街計劃”，每年把他們投資的所有CEO拉來集訓一周。比如投資了泰康人壽，他就要求泰康人壽帶著管理團隊來到高盛總部，進行5天集訓。在這5天的過程中評估每一個團隊的決策風格和能力，然后再去測算其投資風險。
原來有一類投資機構(gòu)的概率式投資將越來越被市場邊緣化。還有一類趨向已經(jīng)非常明顯的投資機構(gòu)，一旦投資就會認真地幫助企業(yè)成長。中國新一代的投資人都比較認同這樣的理念。
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