Geoff Cooper
我在一個成交額有50億美元且有2.5萬名員工的上市公司擔(dān)任了十年的CEO。和每份新工作一樣，第一年我會用時間表來檢查我的活動是否符合我的優(yōu)先選擇。
總的說來，我有四分之一的時間在決策——我為這家公司思考、調(diào)查且決策它的未來。為此我用的方法很一般，我比對了市場上能對我們公司構(gòu)成威脅的機構(gòu)，了解了我們公司的競爭力在哪里，以及我們應(yīng)該往哪個方面發(fā)展(尤其是員工和文化)——我認(rèn)為我們員工執(zhí)行命令的效率為重中之重。
我花了四分之一的時間監(jiān)督員工的表現(xiàn)和市場風(fēng)險——正常的經(jīng)營和定期的審查，審查重大項目并處理不可避免的危機以及突發(fā)事件。漸漸地，我在這上面花的時間變少了，因為過了18個月左右，我的團隊做這件事比我做得更好。
我又花了四分之一的時間增強員工的凝聚力——推廣我們的文化、招聘新人、帶動人們的情緒、咨詢我的人力資源總監(jiān)、計劃培訓(xùn)接班人、向各級小組提出發(fā)展計劃并思考什么能讓我們的員工效率更高，公司更成功。當(dāng)然，這一部分時間所占的比例增加了。
剩下的四分之一時間我專門用來應(yīng)對重要的利益相關(guān)人——主要是股東，也有政府和重要的供應(yīng)商等等。顯然，任何工作的人都想避免浪費時間，但CEO常常要應(yīng)對那些來兜售新點子的人，從銀行投資家到行業(yè)游說團體應(yīng)有盡有。
作為一名CEO我做得不錯，我確信世界上還有很多人比我做得好，下面是別人(其中有來自互聯(lián)網(wǎng)的CEO)給我的一些反饋：
我不想當(dāng)CEO。任何有野心的人(不包括創(chuàng)始人)可能都不適合這個職位。這是機構(gòu)管理模式中悲劇性的悖論。
沒錯，當(dāng)CEO就是這么孤獨，每件事都是你的錯。
如果你干得好，那么你醒著的每一分鐘都在工作，還要有紀(jì)律地保持身心健康。
你應(yīng)該保持桌面整潔。你承擔(dān)著整個組織長期生存重任的人。你無法想象被塞滿了郵件的郵箱和被蓋滿了紙的桌面。每晚我都逼著自己清干凈郵箱，要么忽略別人要么給個簡要的答復(fù)。作為一名CEO，如果你不能瞬間反應(yīng)過來，整個組織的運轉(zhuǎn)就會被迫停下來。
你應(yīng)該隨時了解公司動態(tài)，了解人們擔(dān)心的事情，這樣才會做出有價值的決策。
解雇那些在當(dāng)前職位感到痛苦的人。他們的糟糕表現(xiàn)會影響到周圍的人。
眼界放寬。多閱讀。
對你的標(biāo)志性行為多加注意，因為人們會注意到這種行為并加以模仿。如果你的辦公室氛圍不好，你就是罪魁禍?zhǔn)住?/p>
記住在日常的溝通中你可能是最不重要的人。為顧客服務(wù)的人才是最重要的。
雖然你的笑話也許沒那么好笑，但你應(yīng)該讓員工做值得做的事情。當(dāng)你的CFO給你一份很棒的分析時，對員工加以贊許。
在你離職后，你的成就也會繼續(xù)被人評估。如果你走后就沒人評價你了，那說明你是個糟糕透頂?shù)腃EO。這也是為何你必須在任職第一天就考慮繼任。
你不是由你的工作決定的。你會離職，也會被人遺忘，尋求傳統(tǒng)毫無意義。
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