不同的文化有著徹底不同的領導模式。國際化組織應該好好理解這一差異。
英國語言學家Richard D. Lewis在他的《文化碰撞時》里用圖表展示了這些差異。從美國的結構化個人主義到日本的稟議書共識決策，這份圖表即便不是全國都適用，但直觀上仍有一定準確性。
下面是他書中的24份領導模式圖表，和簡要概括：
英國管理者是屬于外交性質的，隨意，愿意妥協(xié)，尋求公平，但必要時他們也會變得無情。不幸的是，對傳統(tǒng)的堅持可能會導致他們不能包容相左的意見。
美國管理者是武斷的，有進取心的，以目標和行動為中心的。自信，有活力，樂觀，隨時接受改變。他們適應團隊合作精神，不過他們注重個人自由，第一目的是為了發(fā)展自己的職業(yè)生涯。
當公司面對一大撮問題時，法國管理者更趨向于獨裁。經(jīng)驗豐富的中層管理或是技術人員的意見通常會被忽略。
瑞典人的管理方式是分權和民主。他們的理論依據(jù)是雇員知情會更有動力表現(xiàn)更好。缺點是決策通常很滯后。
德國管理者致力于創(chuàng)造一個完美的體系。每個部門有著清晰的鏈式結構，信息和指示一層層從頂端下達到底端。除此之外，值得考慮的評價也會被放在共識上。
東亞國家傾向于一種儒家式的等級制度——集團神圣不可侵犯，領導人被看作是樂善好施。
在拉丁和阿拉伯國家中，權利集中在總裁手中，家族關系十分重要，裙帶關系無所不在。
受獨裁政府庇護，印度尼西亞商業(yè)領導通常會被托付給常駐的中國專業(yè)階層人士。
在荷蘭，領導力建立于功勛，能力和成就之上。管理者有活力，果斷。但達成共識是強制性的，因為在決策制定過程中有很多關鍵人物存在。
在日本，儒家式等級制度讓頂層總裁有著至高無上的權利。但他們很少涉及公司的日常事物。
俄羅斯管理者在官方渠道擴展事業(yè)多數(shù)是建立在官僚主義和俄羅斯人的漠不關心之上。利用關鍵人物和聯(lián)盟，通常很容易通過“體系”并獲得好收益。
與瑞典人一樣，澳大利亞管理者也必須與同事環(huán)坐在一起。在這種情況下，一旦被接受了，他們并不會牽扯等級。不過他們通常比瑞典人更有影響力，因為澳大利亞商業(yè)的半美國化本質要求快速思考和決策。
芬蘭領導人會在中層管理者一環(huán)之外的位置實行控制，而中層管理者被允許制定當日決策。芬蘭高層總裁有著行事果斷不拖沓的美譽。
西班牙領導者和法國人類似，獨裁而有魅力。但不像法國人，他們做事靠直覺而不是邏輯，他們會以在員工中有影響力而自豪。
裙帶關系在印度企業(yè)中也很普遍。家族成員掌控著關鍵位置并且處事一致。政策也會受貿易集團控制，如水果商，珠寶商。這些集團處事一致，通常有著密切的關系，在困難時期會向對方尋求幫助。
在民主的挪威，老板處于中心，員工在大部分時間都能接觸到他。在平等主義潮流下，中層領導的意見會被聽取接受。但頂級總裁少有地缺少責任擔當。
老一輩的立陶宛管理者尚未完全從蘇聯(lián)時期的官僚主義中解放出來。但是，在Nordic的鼓勵下，年輕的領導者們正在發(fā)展一種更動態(tài)的方式。
盡管有著很多壓力，波蘭還是保留了許多傳統(tǒng)的浪漫價值觀。不過，知識分子正逐漸取代貴族分子的主宰地位。
在中國，共識被普遍認同。在國有企業(yè)中，領導小組會制定政策。隨著資本主義形式企業(yè)的擴張，有真才實干的領導者們正嶄露頭角。同時，地方官員在商業(yè)領域正變得有影響力，而且有可能和北京僅有松散的聯(lián)系。
由于缺少貴族階層，以色列在尋求領導者的時候更看重成就和活力。
南非則比較傳統(tǒng)，黑人社團大多是基于部落和血統(tǒng)。這種領導形式仍然存在，但經(jīng)濟變化正在削弱部落的影響力，尤其是南非成為全球經(jīng)濟貿易的一分子之后。
土耳其管理者仍深受凱末爾·阿塔圖爾克(Kemal Ataturk)影響。這個民主共和國由軍隊支撐，同時與伊斯蘭宗教主義者維持著微妙的平衡。
愛沙尼亞人崇尚個人主義。成就，果斷性和精力奠定地位。
與愛沙尼亞人一樣，拉脫維亞人也是個人主義。人人都不想做個領導者，但都希望是個有權利的管理者。無論如何，這里還是有尊敬堅固，自信，博學的領導人的趨向。
[K7419 via businessinsider]
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