文/新浪財經(jīng)專欄作家 陳曉萍
有效處理人際沖突要求管理者分析關(guān)鍵問題所在，管理者要能對人的心理和情緒有較深把握，有耐心傾聽不做價值判斷的能力。與此同時，這一切必須在絕對保密的情況下進行才會達到最佳效果，管理者心中要有足夠的存貯空間裝下別人的秘密。
除了解聘員工之外，另一個令管理者煞費腦筋的難題可能要算管理下屬之間的人際沖突了。我自己的性格比較隨和，與上下左右的同事相處長期以來都很愉快，所以幾乎沒有經(jīng)歷過人際沖突。
從我對本系同事的觀察來看，大部分也屬性格相當隨和之人，而且多為謙謙君子，彼此之間和睦相處。只有兩位，一到開會討論重要決策的時候，經(jīng)常會針尖對麥芒，你一言我一語互不相讓，常常弄到年輕的那位眼淚奪眶而出為止。
后來我發(fā)現(xiàn)，這兩位中年長的那位教授還與其他的教授經(jīng)?？诮?，而且自恃年長，出言不遜，冒犯他人，有時甚至有“故意”的傾向。其次，該教授還特別喜歡挑戰(zhàn)“權(quán)威”，經(jīng)常抱怨學院的規(guī)章和制度，并認為自己受到了不公正的待遇。
有一次竟然書面起訴告到了學校，讓學校不得不找來獨立的咨詢機構(gòu)到學院來做全面深入的調(diào)查，一個多月的調(diào)查結(jié)束后，才發(fā)現(xiàn)沒有任何可疑的地方。那時我還沒有擔任系主任的職務，所以最多也就是旁觀和思考；同時我也發(fā)現(xiàn)當時的系主任和學院領(lǐng)導都沒有采取任何措施，基本上聽之任之，以回避為主。
這位教授對系和學院的影響讓我想起中國的一句古話，“一顆老鼠屎壞了一鍋粥”。自從我當上系主任后，這位教授就成了我要面對的問題。幸運的是，那位經(jīng)常與之在公開場合發(fā)生沖突的年輕教授此時已經(jīng)離開了本系，所以我不再需要處理他們二人之間的矛盾了，但是，對于該教授其他方面的行為，我覺得自己還是應該有所作為。
每年秋季我們做全年的績效評估，這位教授在各方面都表現(xiàn)不佳。我就趁給他績效反饋進行面談之時，了解他的深層原因。在他自己傾訴的過程中，我了解到幾個重要信息：(1)他對自己這些年來在科研和教學上的退步有自知，但同時又把自己曾有的輝煌看得很重；(2)近年來身體健康狀況下降，需要每日服藥，而有些藥有副作用，有時不能自控；(3)在過去十幾年中因為績效不佳，工資一直沒有上漲，經(jīng)濟上的狀況不盡如人意。
這些因素加起來，讓他越發(fā)看重別人對自己的態(tài)度和看法，每當別人讓他感到對自己有一點不敬時，他就特別敏感，以致產(chǎn)生公開沖突。分析下來，他最主要的問題有關(guān)自尊和被他人尊重。
因此，我在和他相處和交談的過程中，尤其是給予負面反饋的時候，都盡量給予他充分闡述和說明的機會，并總是從他的角度去提出可能的解決方法，并在可能的范圍內(nèi)盡量為他爭取利益，讓他感到對他的待遇是公正的。漸漸地，他不再在公開場合專門挑釁，而且有時很自覺地不主動出席會議，避免自己忍不住又和別人發(fā)生沖突。
可是，一頭剛剛理順，另一邊又開始出問題。這一次發(fā)生在我系的兩位秘書之間。這兩位秘書一位年長(A)一位年輕(B)，B是A招進來的，彼此性格投緣，工作合拍，兩人不多久就成為好友，情同手足，親如姐妹，十多年下來，配合默契。為此我一直感到很欣慰。
令我大出意料的是，去年春天，B說有重要的事要找我反映，并要求在我辦公室見面。因為我平時經(jīng)常去她的辦公室找她，她提出這樣的要求聽起來有點反常。
第二天我們見面后，她表情沉重地告訴我，A已經(jīng)有五個月沒有理睬她了，每次她有什么事情要請A指點，A都對她很冷漠，弄得她在很多情況下只能去向別的系的資深秘書去請教，對工作造成了很大的不方便。
更令人難過的是，她覺得現(xiàn)在的工作場所令她窒息，自己的頂頭上司居然對自己置之不理，這種日子實在太難挨了，而且她還不知道自己什么地方得罪了A。同時她又不能向任何人傾訴，面對系里的老師和學生，還得假裝她和A的關(guān)系如同尋?！，F(xiàn)在幾個月下來，她實在覺得無法忍受了，所以必須向我反映，否則她就要崩潰了。
B是受到我們?nèi)祹熒鸁釔鄣拿貢?，她平時對每個人的要求都是有求必應，而且總是以最快的速度最高的質(zhì)量完成每一件工作，從來不出一點差錯。她一直是我心目中最理想的秘書。相反，A雖然是B的上司，在工作能力和態(tài)度方面均不如B。
B所陳述的情況令我震驚，我雖然在前段時間隱隱約約有所察覺，但完全沒有預料到她們的關(guān)系已經(jīng)到達如此惡劣的地步。我們系總共就兩個秘書，要服務五十多個老師和博士生，任務瑣碎繁重，需要密切配合。她們之間有內(nèi)耗產(chǎn)生矛盾的話，對全系的工作運轉(zhuǎn)都會帶來很嚴重的影響。看來，無論我多么不愿意介入別人的人際關(guān)系，我也必須面對這個嚴峻的局面，想辦法解決她們的沖突。
這項工作對我這個從小看到別人吵架就恨不得逃得遠遠的人來說，確實具有相當?shù)奶魬?zhàn)性。我左思右想，覺得只有找到問題的癥結(jié)，也就是了解清楚她們倆從“親人”變成“仇人”的過程，才有可能發(fā)現(xiàn)造成目前狀況的根本原因。而對過程的了解則必須仔細傾聽雙方的陳述，然后尋找任何有可能形成共同利益的因素，以消除彼此的隔閡。
于是，我分別約了A和B與我單獨面談，讓她們把各自的故事傾吐出來，也把自己的怨氣和不滿一并發(fā)泄出來。在傾聽她們故事的時候，我慢慢理清了整個事件的來龍去脈。
簡單來說，就是有一次B發(fā)現(xiàn)A所處理的一件工作中存在問題，很著急，就直接跑到A的辦公室用比較情緒化的方式向A指了出來；A認為B挑戰(zhàn)了自己的權(quán)威，并且覺得B的說話方式對她十分不敬，因此非常生氣，就讓B離開自己的辦公室。B看見A不接受自己向她指出的錯誤，也很生氣，就頭也不回地走出了A的辦公室。
打那之后，兩個好朋友反目成仇，再也不去彼此的辦公室(雖然就在隔壁)，也不再說話聊天，任何事情只用電子郵件溝通。A的反思是，作為上司，她不該和B走得太近，變成生活中的朋友，結(jié)果處理問題就不夠職業(yè)，因為加進了情緒色彩。B的反思是，她容不得別人工作中出錯，而她自己的完美也可能使A比較難堪，因為有反襯的作用。但是，A和B一致的地方是，她們二人都非常熱愛我們這個系，都希望把系里的師生服務好。
分別談話之后，我決定把她們兩個一起找來談話，開誠布公地把自己心里的想法向?qū)Ψ疥愂?，然后彼此補充并給反饋。我要求她們從彼此最欣賞對方的那一點開始，回憶二人在過去十多年中合作的情景，然后再回憶那件起了導火索作用的事件，檢討自己當時沒有及時滅火導致沖突不斷升級的原因。
最后回到共同目標這一點上，討論如何在今后的工作中保持良好的工作關(guān)系(而不是朋友關(guān)系)，建立常規(guī)的溝通機制，比如每星期一早上開一個例會把一周的工作重點梳理一下等等。兩個人的情緒漸漸平息下來，對彼此的態(tài)度也漸漸轉(zhuǎn)變過來。我說如果你們還覺得不習慣的話，我可以參加你們的例會，直到你們感覺完全自然舒服為止。
對于這件事的整個發(fā)生和處理過程，我至今沒有與系里的任何老師和學生分享過，因為我要為她們的關(guān)系保密，我也不希望其他師生對秘書之間的關(guān)系多加關(guān)注而使工作受到任何的分心，更不希望因此小道消息橫飛，對所有的人都無益?，F(xiàn)在，A和B已經(jīng)完全恢復了正常的工作關(guān)系，我經(jīng)?？匆娝齻冊诒舜说霓k公室交談，有時還笑聲不斷，心中十分欣慰。
有效處理人際沖突要求管理者投入較多的時間和精力去分析思考關(guān)鍵問題所在，也要求管理者能夠?qū)θ说男睦砗颓榫w有較深的理解及把握，更要求管理者有耐心傾聽不做價值判斷的能力。與此同時，這一切必須在絕對保密的情況下進行才會達到最佳效果，管理者心中要有足夠的存貯空間裝下別人的秘密。
沖突管理的最高境界可能就是好像一切都不曾發(fā)生過。
2013年4月于美國西雅圖
(本文作者介紹：陳曉萍，美國華盛頓大學福斯特商學院終身教授兼組織管理系主任，中英文雙語雜志《中國管理新視野》執(zhí)行主編。)
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