原創(chuàng)： 尹楠 金科創(chuàng)新社
關注金科創(chuàng)新社 獲取更多金融科技案例
作者：中國工商銀行網絡金融業(yè)務部項目創(chuàng)新社事業(yè)部經理 尹楠
來源：2019網絡金融技術應用與支付創(chuàng)新論壇
在7月12日由山東省支付清算協會主辦，金科創(chuàng)新社承辦的“2019網絡金融技術應用與支付創(chuàng)新論壇”上，中國工商銀行網絡金融業(yè)務部項目創(chuàng)新事業(yè)部經理尹楠在“銀行在數字化時代中的挑戰(zhàn)與應對”主題演講中，分析了銀行數字化背景，梳理了銀行各業(yè)務關系，對銀行網絡獲客模式進行了解析和探究。
銀行數字化背景
1．銀行數字化發(fā)展的各個階段
銀行的數字化轉型主要經歷了四個階段：業(yè)務電子化、渠道線上化、服務網絡化、邊界開放化。前三個階段是銀行自身的數字化的過程，第四個階段銀行成為數字化的參與者。在“業(yè)務電子化、渠道線上化”階段，金融數據為主導的信息中介占據市場，銀行具有很大優(yōu)勢；到了“服務網絡化、邊界開放化”階段，場景數據為主導的信息中介崛起，銀行由于數據維度不夠，優(yōu)勢地位不保。
2．銀行業(yè)務發(fā)展的挑戰(zhàn)
傳統(tǒng)的金融服務頻度低、同質化嚴重、對互聯網的運營模式不了解、電子銀行和網絡金融等部門定位模糊、管理上部門間割裂以及銀行本身的基礎流量缺失、品牌互聯網基因不足、監(jiān)管不對等的問題交織在一起，形成了嚴峻、復雜的挑戰(zhàn)。如某銀行包括總行、分行、子公司、境外分行在內的大約20個APP都在做市場營銷。對這些APP按照存量客戶服務和增量客戶服務進行分類，可以發(fā)現絕大多數APP都是服務存量客戶的，沒有像互聯網一樣實現增量市場的拓展，由此可以看出，銀行APP或者說銀行的網絡金融服務其實都是在切存量的“蛋糕”。銀行的電子銀行、直銷銀行、網絡金融都是在圍繞存量做業(yè)務，至于如何通過互聯網獲得增量市場，還有很長的路要走。
3．銀行業(yè)務的邏輯
分析銀行的業(yè)務邏輯，主要是：開戶 -> 營銷 -> 交易，強調的是客戶在整個金融服務中的交易價值。而互聯網業(yè)務邏輯是：觸達 -> 感知 -> 交互 -> 轉化 -> 傳播/回訪，即網絡觸達、讓客戶感知、形成線上交互、進行交易轉化、形成傳播與回訪。在這個過程中，內嵌渠道規(guī)劃、用戶識別、交互設計、交易達成、反饋閉環(huán)等環(huán)節(jié)，更關注的是用戶的使用價值，服務的維度向前邁了一步。
近年來銀行受到來自互聯網的沖擊，本質是“渠道關系”的改變,銀行與客戶的交互不再通過客戶到網點，更多是通過線上的各種渠道。渠道的變化帶來“頭部”與“長尾”關系的變化。以往的二八定律（20%的客戶帶來80%的利潤）在在快速變革的互聯網時代界定并不清晰，更多的互聯網公司抓住的是八。銀行缺乏可以洞察用戶、具備高頻交互粘性、邊際成本更低的渠道；缺乏差異化和精細化的市場策略；缺乏基于更深層的數據背景的運營能力。銀行真正的危機表現在兩個層面：一是利潤層面，利潤會朝向有流量方法能力的互聯網平臺轉移；二是客戶層面，活躍客戶向具備互聯網基因的同業(yè)機構轉移。
4．銀行數字化的發(fā)展趨勢
傳統(tǒng)銀行或傳統(tǒng)金融機構是業(yè)務驅動，主要服務存量用戶。而互聯網模式是場景驅動，創(chuàng)造增量。場景的流量是海量的，但存量場景流量與交易流量重疊而形成的存量交易流量的占比非常小。如果銀行等金融機構只注重場景中的交易流量，則可能浪費了很多場景價值。場景本身是一個很大的概念，當中可以挖掘的價值也非常多，不僅限于交易。如果只關注存量，不關注增量，即便想做場景金融，所能服務到的客戶和流量也很小，這需要銀行等金融機構引起注意。
5．第二曲線
第二曲線的原理是在1980年代提出的的理論，所描繪的是企業(yè)的非連續(xù)性的創(chuàng)新行為。當第一曲線發(fā)展到頂端遇到瓶頸時，要在它還沒有終結之前開啟第二條曲線，而且要遵循第一性原理，從心理學、物理學等基礎理論上重新發(fā)現社會、市場的需求。
有大型銀行提出了第二曲線發(fā)展策略，其目標亦是從服務大眾金融需求的第一曲線，向服務大眾數字化生活需求的第二曲線遷移，把自己的服務維度提高了。雖然目前第二曲線的發(fā)展路徑還沒有產生實際的效果，但是已經有金融機構在嘗試。
6．未知的5G
5G eMBB(增強移動寬帶)特性帶來的高速度，使得未來的APP或互聯網服務平臺的內容格式會比現在大很多倍，現在很多體驗不好的內容，會以超高清的形式呈現，包括虛擬現實，可以達到更好的瀏覽效果；5G URLLC(低時延高可靠)特性，將導致人與車輛的關系發(fā)生改變，基于車輛的支付、價值應用及對資產的管理都會發(fā)生非常大的變化；5G mMTC(海量大連接)特性，將改變人與人、人與設備的交互范式，進而會影響支付以及金融服務的行為模式。
7．金融科技對銀行的應用
網絡金融是對渠道的再造，金融科技是對效率的提升。
業(yè)務關系梳理
1．金融產品和渠道產品關系
金融機構的產品分為金融產品和渠道產品，在監(jiān)管要求下，傳統(tǒng)金融機構金融產品的開發(fā)流程嚴謹，恰恰在渠道產品一側，銀行在很多方面是落后的，包括渠道產品的運營。金融機構普遍認為渠道就是線下網點、自助機具和線上的手機銀行等，而實際上線上有更廣泛的接觸客戶的渠道，線上渠道也在不斷進化，因此，渠道產品與金融產品應區(qū)分來看。
網絡金融前端聚焦于渠道的創(chuàng)新，后端聚焦于金融產品創(chuàng)新，金融產品提供了包括線上資管、線上融資、線上支付三個核心領域。網絡渠道創(chuàng)新集中在智能手機、可穿戴設備、物聯設備等硬件之上的軟件平臺。而網絡金融的本質是將合適的金融產品，通過合適的渠道，推送給合適的潛在金融客戶，從而實現服務交易的轉化。渠道與金融產品需要平衡發(fā)展，包含渠道創(chuàng)新、服務流程優(yōu)化、產品適配等多個方面。
2．零售（2C）產品、對公（2B）產品、平臺型（B2B2C）產品關系
2 C、2 B、B2B2C,不同的產品有截然不同的產品需求。零售產品（2C）設計，以用戶需求為核心，直面消費者需求，而用戶交互體驗、零售品牌感知的優(yōu)先級高，對批量化標準化的要求更高，而個性化的部分，需要開放運營體系來滿足。對公產品（2B）設計，以企業(yè)需求為核心，可通過標準化產品，教育使用者相應的交互操作方法，因此交互體驗的優(yōu)先級弱于零售產品，可以通過更深的、非線上的服務進行價值維系。平臺型產品（B2B2C）設計，以平臺企業(yè)需求為核心，需要同時兼顧終端零售用戶的體驗需求，但是不同企業(yè)客戶的下游用戶需求不同，因此客制化需求較高，需要開放平臺具備強大的開放生態(tài)管理能力，以及優(yōu)化甚至創(chuàng)新對業(yè)務輸出風險的管理方法。這三類產品從開發(fā)到營銷的整個過程都是不同的。
3．自建產品和聯運（輸出）產品關系
以往銀行把所有的客戶都放到自己的平臺上運營，未來可能需要把自己的產品服務放到外部運營。兩種方式有何利弊？如何防范外部風險？概括而言，自建產品可以沉淀并最大化運營用戶流量，最大程度把控業(yè)務風險，構建互聯網流量的壁壘，而聯運輸出產品由于用戶流量沉淀于外部平臺，運營權難以把握，沉淀流量價值易受到合作的“非排他性”影響，難以形成有效的平臺壁壘，更多的是以交易量為需求，對運營能力的要求更高。
業(yè)務領域分析
1．傳統(tǒng)柜面業(yè)務
普遍觀點認為，銀行的柜面業(yè)務應收縮，但實際在我們來看，銀行的柜面業(yè)務是一種渠道的延伸，未來銀行業(yè)務方面會有收縮，但對于場景運營將發(fā)揮更大的效率。實際上，線下是銀行線上競爭中的獨有優(yōu)勢，表現在：通過自助機具的應用，線下柜面的智能獲客效率得到提升，線下渠道仍然具備直接獲客能力，是當前銀行網絡金融的獲客基礎渠道，也為電子銀行等業(yè)務貢獻了絕大多數的轉化客戶。柜面業(yè)務的服務頻次依賴于線下渠道的服務頻次，業(yè)務主要以實物現金類、見證類業(yè)務為主。除柜面金融業(yè)務以外，線下渠道可以為O2O類服務、整合網格化區(qū)域資源提供有力的線下支撐，為移動互聯網時代不可或缺的一環(huán)。
2．電子銀行業(yè)務
電子銀行業(yè)務以PC網上銀行及手機銀行為核心，提供了金融業(yè)務的電子化辦理渠道，但由于該渠道的業(yè)務目標客戶集中為銀行存量客戶，多數辦理需進行柜面開通審核，獨立線上獲客能力較弱。隨著部分銀行的電子銀行業(yè)務實現開放化管理，允許用戶持他行卡線上注冊，但是在注冊交互、品牌管理方面手機銀行無法覆蓋全部用戶需求，獲客能力受到制約。
電子銀行作為工具型的產品，獲客不難，難的是使用頻次低，屬于低頻服務，以服務存量客戶為主，增量有限，用戶流量及粘性遠低于互聯網平臺。
3．電商與支付業(yè)務
銀行系電商是否有發(fā)展空間？特色是什么？一方面，電商支付類業(yè)務主要為商戶服務資源的線上化整合，提供信用卡消費、電子商務等服務。通過消費場景刺激本行賬戶服務的使用頻次。多數銀行電商支付業(yè)務分為商城業(yè)務和支付業(yè)務兩大運營板塊，商城分為積分兌換和消費分期兩個核心部分，支付分為線上支付、線下O2O移動支付。隨著互聯網電商從大綜合平臺化向高品質、細分垂直化發(fā)展，電商存在新的發(fā)展機會，線上消費仍為當前市場的剛性需求。另一方面，銀行系電商脫離了電商市場的商業(yè)發(fā)展規(guī)律，支付市場收益高度依賴第三方支付機構。
4．金融信息業(yè)務
金融信息服務是近些年銀行獲客的新方式，通過信息服務，獲取互聯網用戶流量，其中包括了外部信息整合，以及行內信息開放兩個方面，為用戶提供高頻次的金融信息服務，從而通過高頻流量向金融業(yè)務轉化。目前存在的問題是，銀行內部信息的敏感性導致信息服務的開放性不足，場景數據的缺失導致數據應用能力不足。
5．金融科技業(yè)務
金融科技業(yè)務實質上是將自身的業(yè)務服務，通過科技手段達成對外深度合作的目標。在實現的路徑上，呈現為金融服務的“開放平臺化”，通過API的方式，向合作伙伴輸出金融服務能力。通過服務輸出，實現在對方平臺服務對方平臺客戶。但目前存在的問題：一是開放銀行的邊界不清晰，導致開放業(yè)務發(fā)展的風險難以界定。二是對內開放輸入與對外開放輸出的目標不一致導致與市場中的金融科技服務邏輯不通。
6．銀行發(fā)展網絡金融的優(yōu)勢
概括而言，銀行發(fā)展網絡金融的優(yōu)勢主要在于：屬地化資源（政商聯動）的深耕能力、線上線下的聯動價值、人（員工）的人性溝通交往特性、存量的客戶基礎（C端用戶，B端場景）、金融數據的獨有優(yōu)勢、金融（資本）的運作能力等。
網絡獲客模式
1．獲客路徑
銀行獲客路徑可以按照資產業(yè)務、負債業(yè)務、中間業(yè)務來劃分。不同業(yè)務的獲客方式不一樣，而當前很多銀行不同的路徑采取相同的廣告設計和營銷策略，對客戶根本性的需求沒有更深的挖掘。
銀行的獲客模式是以客戶權益驅動，實現路徑是：客戶營銷-提供金融產品、金融服務等客戶權益-實現盈利；互聯網獲客模式以用戶服務驅動，實現路徑是：用戶獲取-場景信息服務、實現使用價值-客戶營銷-提供金融產品、金融服務以及其他行業(yè)服務客戶權益-實現盈利?；ヂ摼W獲客模式從客戶營銷向前延伸，從用戶到場景，最終實現真正的獲客。
2．場景協作
在網絡獲客的環(huán)節(jié)，銀行的產品一直有缺失，核心的問題在于銀行本身沒有高頻場景基礎。場景應為積累流量服務，再將客戶從場景引向內部平臺，一些銀行做出了基于場景流量轉化的產品體系，但目前全產品的用戶導流普遍缺失。
3．平臺經濟
在平臺經濟的時代，銀行通過與各種平臺合作獲客達成共識。平臺主要包括：消費平臺、產業(yè)平臺、勞務平臺、政務平臺，每種平臺的合作形式也不一樣。
4．數字化與科技協同
銀行通過建設金融生態(tài)，與合作伙伴一起共同實現市場拓展。如很多銀行成立科技子公司，與SaaS廠商合作，開發(fā)行業(yè)解決方案，再借助行業(yè)解決方案一起打互聯網入口。從金融業(yè)務系統(tǒng)到財務業(yè)務系統(tǒng)、辦公管理系統(tǒng)、用戶系統(tǒng)，從B端系統(tǒng)到與C端聯動的系統(tǒng)，銀行科技子公司逐漸實現將各類系統(tǒng)對外輸出，這也成為銀行特別是大型銀行轉型趨勢。
以賬戶市場為例，如工行Ⅰ類賬戶以及支付賬戶的Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ類，每一種賬戶在市場上都有資金流動，但對傳統(tǒng)銀行來說，只有Ⅰ、Ⅱ類賬戶的服務條線，但互聯網卻是高維度的，全市場上可以有資金交流的賬戶都可以納入體系，這就是銀行與互聯網企業(yè)的差別，如何從低維度走向高緯度，如何把所有的賬戶體系都服務起來，這是傳統(tǒng)金融機構未來要拓展的方向。
5．關于產品的體驗
如何評價一個產品好不好？標準有四個：一是品牌是不是有吸引力，體現了企業(yè)的市場的整合策劃能力；二是有沒有使用價值，體現產品需求的準確性；三是體驗夠不夠好，好的體驗主要體現在“信息的準確完整有效、操作的時間成本低、異常的出現頻率低”三方面；四是是否形成口碑與傳播性。
6．關于融e聯獲客的啟示
工行融e聯從零用戶發(fā)展到現在的過億用戶，千萬月活，打破了“銀行做不了用戶量很高和活躍量很高的APP”的魔咒。銀行在做APP的時候要思考其核心功能是什么？如何通過功能實現將存量客戶拉進來，并以此為基礎再次實現增量？融e聯產品達到了這個效果，把余額變動提醒以一個安全和難以偽造的方式牽引到APP當中，作為動因拉升了全新平臺的基礎活躍水平，實現客戶大量的牽引和高頻次應用。從中可以看出，銀行可以做出具備優(yōu)質基礎流量的APP，但在活躍的基礎上，長期具有生命力的核心功能設計，以及深度的運營需要下更大的工夫。
7．網絡金融的獲客體系
獲客的本質是：沉睡長尾的激活 全新客戶的獲取，沉睡長尾的激活需要客戶權益的運營和創(chuàng)造動賬機會；全新客戶的獲取需要新的服務流程 新的服務渠道，包括產品服務品牌的塑造、營銷渠道的選擇與營銷設計、產品全交互流程的優(yōu)化（場景與金融關系的再造）等環(huán)節(jié)?；羁?變動速度更快的數據，需要把以前不動的信息和數據讓它動起來，實現更高頻率的互動。粘客=不斷沉淀的歷史數據 信息獲取的習慣，即不斷沉淀數據，發(fā)揮歷史數據的作用。
組織架構探究
圖1 幾家主流銀行網絡金融部架構
圖1為一些主流銀行的組織架構，當前銀行的網絡金融轉型，無外乎三條主路可選：一是獨立法人直銷銀行模式，重新搭建產品服務流程體系，重新優(yōu)化金融產品生產模型，以及配套的用戶感知等服務體系。二是部門化集中管理模式，統(tǒng)一金融產品管理，強化渠道建設，平衡渠道的“走出去和引進來”，重建銀行的線上服務通路，以及配套的用戶感知等服務體系。三是分散化矩形發(fā)展模式，將網絡金融服務按業(yè)務性質、歸屬全責劃分至全行各個部門，避開重疊業(yè)務矛盾，實施全行服務優(yōu)化重組。業(yè)務的側重，最終應該體現在組織架構的設計上，以便各個組織內的個體各司其職，高效推動機器運轉。然而業(yè)務的不確定性，也會同樣干擾組織的穩(wěn)定性，因此，業(yè)務層面的戰(zhàn)略規(guī)劃與組織架構與管理總是相輔相成的。
在演講的最后，尹楠對銀行在數字化轉型當中的挑戰(zhàn)與應對以及營銷進行了總結：一是銀行開始深度介入社會數字化需求，數字化獲客的核心在于對痛點需求的把握；二是銀行的對客交互方式還未形成深度變革，獲客需要體系的支撐；三是互聯網金融的本質是渠道的改善，渠道革命是對服務流程的再造；四是金融科技的本質是數據治理效率的改善，是科技的應用而非金融的應用；五是輸出更是市場能力的輸出而非牌照的輸出，并不能取代零售服務內涵。
關于營銷，明確的產品定位和閉環(huán)體驗是營銷效率提升的前提條件；沒有精準目標受眾的網絡金融營銷就是耍流氓；階段性營銷只需找到一個痛點玩命營銷一類需求人群；與自身網絡金融業(yè)務匹配度不高的營銷就是無用功；品牌傳播和業(yè)務營銷是兩個不同的方向，需要平衡發(fā)展；數字化營銷的強轉化還需與自身業(yè)務系統(tǒng)進行深度整合；補貼是讓用戶接受嘗試的方法，而不是留下客戶的手段；考核是把雙刃劍，細化考核目標才能有的放矢 。
以上內容由李慶莉編輯整理。
聯系客服
