公司大轉(zhuǎn)折
1.破譯變革
E理論變革戰(zhàn)略：在這種“硬性”變革模式中，股東價(jià)值最大化是公司成功的唯一衡量標(biāo)準(zhǔn)。
O理論變革戰(zhàn)略：“軟性”變革模型中，變革的目標(biāo)是通過(guò)個(gè)人及組織的學(xué)習(xí)塑造企業(yè)文化，提高員工能力。
將E理論和O理論結(jié)合最簡(jiǎn)單的方法是順次運(yùn)用它們，反之，則不行。
2.刺激進(jìn)步機(jī)制特征：（1）.刺激進(jìn)步機(jī)制常常以意想不到的方式達(dá)到預(yù)期效果。（2）.刺激進(jìn)步機(jī)制從組織系統(tǒng)的整體利益出發(fā)分配權(quán)力，盡管這會(huì)令先前的掌權(quán)者很不舒服。（3）.刺激進(jìn)步機(jī)制擁有銳利的武器。（4）.刺激進(jìn)步機(jī)制具有排毒功能。它可以使不適宜公司機(jī)制的人自動(dòng)退出。（5）.刺激進(jìn)步機(jī)制產(chǎn)生連續(xù)不斷的持久效果。
實(shí)施準(zhǔn)則：（1）.不不要只是去添磚加瓦，而要有所改變。（2）.不要只是原樣復(fù)制，而要不斷創(chuàng)新。（3）.要用現(xiàn)金鋪路，但不僅僅限于現(xiàn)金，其它如同時(shí)尊敬。良好的人際關(guān)系。（4）.要推動(dòng)刺激進(jìn)步機(jī)制不斷演化。（5）.要整合相關(guān)力量，及多項(xiàng)刺激機(jī)制。（6）.要建立空中城堡，建立一個(gè)超前的目標(biāo)。
3.改變變革的方式
（1）.組織積淀：公司文化積淀使組織原理健康狀態(tài)。（2）.聚合全體公司員工：第一種方法是聚合全體員工參與應(yīng)對(duì)公司面臨的挑戰(zhàn)。（3）.改變領(lǐng)導(dǎo)基點(diǎn)：一方面要求領(lǐng)導(dǎo)人始終置身于其中，另一方面又要求領(lǐng)導(dǎo)人必須避免直接給出問(wèn)題的答案。解決方案及相關(guān)方案的執(zhí)行，必須來(lái)自一線(xiàn)人員，領(lǐng)導(dǎo)人必須堅(jiān)持施壓，直至下屬明白他們必須成功，且下屬中的先鋒人物像組織領(lǐng)導(dǎo)人一樣采取行動(dòng)，進(jìn)而由他們發(fā)起改變組織生命體征的行動(dòng)。
4.灌輸心靈準(zhǔn)則，行動(dòng)后學(xué)習(xí)機(jī)制：（1）.培養(yǎng)對(duì)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)獨(dú)特的意識(shí)。（2）.鼓勵(lì)不同聲音直接對(duì)話(huà)。（3）.為未來(lái)而管理。著眼未來(lái)目標(biāo)，立足現(xiàn)實(shí)，以此為管理當(dāng)前事物出發(fā)點(diǎn)。（4）.充分利用挫折。把挫折當(dāng)做是學(xué)習(xí)。（5）.推動(dòng)員工樹(shù)立創(chuàng)新責(zé)任感。（6）.正確看待“利益互換”。（7）.營(yíng)造對(duì)現(xiàn)狀的強(qiáng)烈不滿(mǎn)。
5.團(tuán)隊(duì)轉(zhuǎn)型（橄欖球隊(duì)）
（1）.從第一天起，告訴大家，你是管理者，堅(jiān)持同組織中每一個(gè)成員進(jìn)行面對(duì)面的坦誠(chéng)交流是關(guān)鍵。如果領(lǐng)導(dǎo)人不能把每個(gè)成員都看成獨(dú)立的個(gè)體，即使他把其他所有事項(xiàng)都安排的井井有條，改革還是有可能一敗涂地。（2）.“率直”本身就是團(tuán)隊(duì)健康的表現(xiàn)，有助于同團(tuán)隊(duì)成員直接就許多重要事項(xiàng)進(jìn)行溝通。（3）.確定小目標(biāo)，并努力去實(shí)現(xiàn) 。
6.節(jié)約成本與拯救生命（杜克兒童醫(yī)院）
（1）.組織陷入困境，一定要誠(chéng)實(shí)。（2）.提供讓大家發(fā)表看法的論壇，。（3）.改變?nèi)藗兊慕巧２灰獑渭兊貜膩~的具體工作入手，應(yīng)該引導(dǎo)員工從具有目標(biāo)導(dǎo)向的整個(gè)團(tuán)體出發(fā)認(rèn)識(shí)自己的身份。（4）.經(jīng)常進(jìn)行意見(jiàn)反饋。（5）.變革從推行一項(xiàng)試點(diǎn)計(jì)劃開(kāi)始。（6）.初始制定的目標(biāo)要留有余地。（7）.重點(diǎn)突出幾項(xiàng)關(guān)鍵目標(biāo)。（8）.把數(shù)據(jù)變成信息。（9）.讓員工同自己已經(jīng)取得的業(yè)績(jī)水平競(jìng)爭(zhēng)，不要把一些抽象的或統(tǒng)計(jì)上的目標(biāo)作為衡量標(biāo)準(zhǔn)。（10）.經(jīng)常修正，改進(jìn)操作方法。（11）.鼓勵(lì)各個(gè)層面的戰(zhàn)略思考。
7.哈雷公司領(lǐng)導(dǎo)方式的u型變革
（1）.當(dāng)一個(gè)企業(yè)面臨巨大的壓力，大到任何一個(gè)錯(cuò)誤都可以是企業(yè)走向破產(chǎn)的時(shí)候，強(qiáng)權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)模式非常重要，因?yàn)檫@種方式有利于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人做出快速而果斷的決策。（2）.在管理高層醞釀形成的收益共享計(jì)劃，必須從高層開(kāi)始強(qiáng)制施行。
8.IBM的覺(jué)醒
如何在公司內(nèi)部發(fā)動(dòng)“起義”：
（1）.確立信念。（2）.撰寫(xiě)宣傳稿，光有理想不夠，你必須在公司內(nèi)部廣泛宣傳，唯有如此，你的思想才能影響到他人。（3）.建立聯(lián)盟。（4）.明確目標(biāo)對(duì)象，獲得公司管理高層接受目標(biāo)。（5）.尋求合作與保持中立。（6）.找一名“翻譯”，及溝通人員。（7）.小贏，早贏，常贏。
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