工作上，每次一遇到新問(wèn)題、沒(méi)有處理過(guò)的狀況時(shí)，你會(huì)不會(huì)因?yàn)椴恢涝撊绾沃郑箲]到無(wú)法思考，只能求助於他人？
生活中，每次與人發(fā)生意見(jiàn)不合時(shí)，你是不是經(jīng)常腦袋一片糨糊、講到一半就斷線？或是不停繞圈子、鬼打牆，就是提不出任何服人的觀點(diǎn)？
其實(shí)，那些很快就能形成個(gè)人觀點(diǎn)、精準(zhǔn)剖析問(wèn)題和有效做出決定的人，並不是因?yàn)樗麄儭柑貏e聰明」，而是他們「懂得思考的方法」。當(dāng)你還在手足無(wú)措、天馬行空時(shí)，他們往往已經(jīng)按照腦海裡的內(nèi)建、預(yù)設(shè)的架構(gòu)，迅速就將問(wèn)題抽絲剝繭與分門(mén)別類，進(jìn)而提出好的點(diǎn)子或?qū)Σ摺?/p>
以下整理出 8 個(gè)常用又好用的思考工具，讓你下次一碰到問(wèn)題，也能想得快、想得好。
部門(mén)第一季業(yè)績(jī)不甚理想，主管要你提出檢討報(bào)告。與其自己埋頭苦思、理不出頭緒，不妨試試豐田（Toyota）汽車推行已久的「問(wèn)題發(fā)現(xiàn)卡」。
具體的做法是，邀集部門(mén)全體同仁集思廣益，請(qǐng)每一個(gè)人各自從不同的角度，盡可能挖掘出最多的可能性和面向，然後將所有想得到的煩惱或困擾統(tǒng)統(tǒng)列出來(lái)，包括客訴過(guò)多、加班太頻繁、資訊傳遞不確實(shí)等等。
如果一群人湊在一起，還是不知道從何著手，建議可以套用製造業(yè)常用的「4M 觀點(diǎn)」：人（Man，人手夠嗎？訓(xùn)練到位嗎？）、機(jī)器（Machine，APP或官網(wǎng)運(yùn)作有無(wú)異常？）、材料（Material，蒐集到的客戶資訊是否可靠？）、方法（Method，有沒(méi)有其他更有效率的推銷做法？）
一旦找出所有可能影響業(yè)績(jī)的因素，就可以請(qǐng)全體成員以表決的方式，選出大多數(shù)人都認(rèn)為最該優(yōu)先處理的關(guān)鍵問(wèn)題。
早上接到課長(zhǎng)丟來(lái)的一大疊資料，要你製作一份「提升營(yíng)業(yè)額」簡(jiǎn)報(bào)。你連續(xù)讀了好幾個(gè)小時(shí)，簡(jiǎn)直要被茫茫字海給淹沒(méi)了，內(nèi)心暗暗叫苦：連讀懂資料都有問(wèn)題了，何況提出解決方案！
曾任職於麥肯錫管理顧問(wèn)公司（McKinsey & Company）的芭芭拉?明托（Barbara Minto），提出了一個(gè)便於整理外在資訊及內(nèi)在思緒的思考技術(shù)：MECE（Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive；彼此獨(dú)立，互無(wú)遺漏），意思是在整理與問(wèn)題相關(guān)的資料時(shí)，分類後的資訊必須「彼此獨(dú)立」，不能有哪一項(xiàng)資訊可以同時(shí)隸屬於不同的類別；「互無(wú)遺漏」則是指所有的分類項(xiàng)目，必須能夠完整地、窮盡地涵蓋問(wèn)題的所有面向。
以前述「提升營(yíng)業(yè)額」簡(jiǎn)報(bào)為例，你可以先劃分出「增加盈利」和「降低成本」這兩個(gè)互不重複、全無(wú)遺漏的項(xiàng)目；再針對(duì)這兩個(gè)項(xiàng)目，分頭往下延伸可行的方案。像是「降低成本」，又可以再分類為行政部門(mén)、業(yè)務(wù)部門(mén)、行銷部門(mén)、財(cái)務(wù)部門(mén)等幾個(gè)次項(xiàng)目，由此層層往下拆解。
使用 MECE 分析法時(shí)，分類的「切入點(diǎn)」並沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)答案，部門(mén)別、時(shí)間、流程都可以，目的是要思考者盡可能透過(guò)各種角度去拆解同一個(gè)主題，有助於刺激自己的想像力與分析能力。
一想到下午又輪到自己做會(huì)議紀(jì)錄，你的心情突然變得很差，因?yàn)橹鞴芾鲜窍訔壖o(jì)錄不夠周延。原本以為是自己沒(méi)有立刻在會(huì)後整理內(nèi)容，有些細(xì)節(jié)遺忘或疏漏了，於是你還特地留下來(lái)加班趕工，沒(méi)想到交出去之後，還是被念不夠好，實(shí)在不知道是哪個(gè)環(huán)節(jié)出了問(wèn)題。
以色列企管大師艾利?高德拉特（Eliyahu M. Goldratt）提出一個(gè)用來(lái)思考「為什麼」的分支圖，其中包含 3 個(gè)要素：「方框」，填入現(xiàn)象，標(biāo)明原因或結(jié)果；「箭頭」，表示原因和結(jié)果的邏輯關(guān)係；「香蕉」，用來(lái)表示合併一個(gè)以上的現(xiàn)象時(shí)，便會(huì)產(chǎn)生下一個(gè)現(xiàn)象。
分支圖有一套獨(dú)特的念法，要由下往上：念出「方框 A」之前，要先加上「假如」；「香蕉」讀作「且」；連結(jié)用的「箭頭」念作「則」；最後念出箭頭終端的「方框 C」，完整的句子就是「假如 A 且假如 B 則 C」。
檢驗(yàn)邏輯時(shí)，可以念念看分支圖，確認(rèn)邏輯是否成立。以上述問(wèn)題為例，你可能嘴巴一念出「假如會(huì)後沒(méi)有立刻整理內(nèi)容，會(huì)議紀(jì)錄就做不好」，覺(jué)得邏輯怪怪的，因而進(jìn)一步思索「為什麼沒(méi)有立刻整理，紀(jì)錄就做不好」，才發(fā)現(xiàn)是自己「做筆記的技巧不好，寫(xiě)的不夠清楚」。因此，想解決問(wèn)題，你必須從兩方面著手，一個(gè)是「會(huì)後立即整理」，同時(shí)還要「改善記錄技巧」。
任職於 IT 產(chǎn)業(yè)的你，前幾天提交一份開(kāi)拓新業(yè)務(wù)的計(jì)畫(huà)後，被主管狠狠打槍，「光是了解我們自己根本不夠，你還要分析其他公司及市場(chǎng)狀況啊！」
當(dāng)問(wèn)題同時(shí)涉及內(nèi)部和外在的環(huán)境因素時(shí)，SWOT 分析是最好用的工具。這 4 個(gè)英文字分別代表：優(yōu)勢(shì)（Strength）、劣勢(shì)（Weakness）、機(jī)會(huì)（Opportunity）、威脅（Threat），依序探討：相較於同業(yè)，自家公司「優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)」是什麼；對(duì)自家公司來(lái)說(shuō)，會(huì)帶來(lái)機(jī)會(huì)或構(gòu)成威脅的市場(chǎng)或環(huán)境變化又有哪些，藉此思考如何發(fā)揮優(yōu)勢(shì)，以及因應(yīng)威脅。
假設(shè)你公司的 SWOT 分別是「和同業(yè)相比，擁有最多的海外據(jù)點(diǎn)」「客戶太集中在金融與製造業(yè)」「IT設(shè)備投資增加，連帶擴(kuò)大了市場(chǎng)」「國(guó)外其他同業(yè)也進(jìn)軍國(guó)內(nèi)市場(chǎng)」。你就可以進(jìn)一步思考，如何善用優(yōu)勢(shì)（海外據(jù)點(diǎn)多）、彌補(bǔ)缺點(diǎn)（客戶太過(guò)集中）或化解威脅（競(jìng)爭(zhēng)激烈），從而得出因應(yīng)策略，像是請(qǐng)國(guó)外業(yè)務(wù)積極爭(zhēng)取訂單，或籌組通路部隊(duì)開(kāi)拓新業(yè)務(wù)。
每次提案，你都把心中覺(jué)得最有趣、最好玩的想法講出來(lái)，但是主管總是會(huì)問(wèn)：「誰(shuí)會(huì)想買(mǎi)？潛在顧客在哪裡？」每每讓你感到很沒(méi)意思，覺(jué)得創(chuàng)意都被抹煞了。
日本管理大師大前研一認(rèn)為，構(gòu)思任何策略時(shí)，一定都要從客戶的觀點(diǎn)出發(fā)，也就是了解消費(fèi)者最需要被滿足的需求是什麼。他在《企業(yè)參謀》書(shū)中提出「3C 分析法」，分別代表制定策略時(shí)的3個(gè)要角：公司顧客（Customer）、企業(yè)本身（Company）、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手（Competitor）。
從這個(gè)「三角關(guān)係」出發(fā)，可以讓人們從3種角度去思考策略：
1.從「顧客與企業(yè)本身、顧客與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手」著手，思考顧客有什麼需求？自家企業(yè)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比較的基準(zhǔn)是什麼？
2.從「企業(yè)本身與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手」著手，想想自家有哪些優(yōu)勢(shì)是競(jìng)爭(zhēng)者所缺乏的；
3.從「企業(yè)本身與公司顧客」著手，思考如何發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)，能夠提供什麼價(jià)值給客戶。
大前認(rèn)為，策略就是企業(yè)努力讓自己與競(jìng)爭(zhēng)者有所差異，並運(yùn)用企業(yè)的能力，使顧客需求得到更大的滿足。唯有當(dāng)企業(yè)目標(biāo)與顧客需求一致、企業(yè)能力比競(jìng)爭(zhēng)者更能符合市場(chǎng)需求時(shí)，策略才可能成功。
春夏主打的 A 商品上市 3 個(gè)禮拜以來(lái)，成績(jī)未如預(yù)期，經(jīng)理要求部門(mén)同仁各自提出 3 個(gè)「提升銷量」的點(diǎn)子，在周五前提交報(bào)告。如果你抓破頭也擠不出好想法，試著套用很多人都耳熟能詳?shù)男袖N 4P，說(shuō)不定能激發(fā)你的靈感。
4P 理論是行銷學(xué)大師傑羅姆?麥卡錫（E.Jerome McCarthy）所提出，分別指產(chǎn)品（Product）、價(jià)格（Price）、通路（Place）、推廣方案（Promotion）這 4 個(gè)行銷關(guān)鍵要素。
回到提升 A 商品銷量的問(wèn)題，你可以針對(duì)每一個(gè) P，思考能刺激銷售的點(diǎn)子：產(chǎn)品的功能、品質(zhì)、設(shè)計(jì)或包裝有競(jìng)爭(zhēng)力嗎？?jī)r(jià)格是否讓人覺(jué)得物超所值？該打折求售嗎？通路現(xiàn)有的合作夥伴足夠嗎？該調(diào)整銷售管道嗎？推廣方案有效嗎？促銷手法的回響好嗎？
公司的長(zhǎng)銷品電熱水壺，準(zhǔn)備在明年推出第二代新產(chǎn)品，在內(nèi)部廣招好點(diǎn)子，你躍躍欲試，卻不知該從何下手。日本金澤工藝大學(xué)前教授中山正和（Nakayama Masakazu）所創(chuàng)的「NM 法」（取其英文姓氏開(kāi)頭字母縮寫(xiě)），以「類比發(fā)想」的方式，開(kāi)創(chuàng)出可能的新功能：
設(shè)定課題。課題應(yīng)盡量具體，以開(kāi)發(fā)電熱水壺的新功能為例，電熱水壺就是課題；
決定關(guān)鍵字。如果課題是某項(xiàng)物品，關(guān)鍵字就是物品的功能，例如從電熱水壺想到「注入水」「溫?zé)帷沟汝P(guān)鍵字；
找尋類比事物。從關(guān)鍵字出發(fā)，設(shè)想可以類比的事物，像是「注入水」聯(lián)想到「消防車」、「溫?zé)帷孤?lián)想到「巖漿」。
調(diào)查類比事物背景。從「消防車」想到「裝水的車子能移動(dòng)到現(xiàn)場(chǎng)」、從「巖漿」想到「流出後會(huì)燒光森林」；
發(fā)想意見(jiàn)。將課題與類比事物「強(qiáng)迫結(jié)合」，像是從「巖漿燒光森林」想到「瞬間升高溫度」等想法；
統(tǒng)整解決方案。最後，再將所有想法統(tǒng)整在新產(chǎn)品上。
剛過(guò)完年，你發(fā)現(xiàn)許多朋友都搭上「年後轉(zhuǎn)職潮」，紛紛到新公司報(bào)到，弄得你也心癢癢的，老想著是否也該離開(kāi)這個(gè)讓你倦怠的工作。
當(dāng)你在工作或生活中，面臨二選一的問(wèn)題，不知如何決定時(shí)，不妨利用「優(yōu)劣思考表」，將一張紙劃分成兩欄，分別列出選項(xiàng)的優(yōu)缺點(diǎn)，以便自己做比較、找出最佳選擇。填寫(xiě)方法很簡(jiǎn)單，先寫(xiě)下「應(yīng)該做或想做的事」，再分別寫(xiě)出做這件事情的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)。
以辭職或跳槽為例，優(yōu)點(diǎn)可能是「跟討厭的主管說(shuō)掰掰」「不必再花3小時(shí)通勤」「有機(jī)會(huì)挑戰(zhàn)新領(lǐng)域」，缺點(diǎn)可能有「放棄還不錯(cuò)的薪水福利」「捨不得同甘共苦的同事」「擔(dān)心未滿一年的資歷不好看」等。當(dāng)你將事情的好壞，從頭到尾仔細(xì)思考過(guò)一遍，最後就可以檢視優(yōu)缺點(diǎn)的「數(shù)量」或「質(zhì)量」，考量每個(gè)項(xiàng)目對(duì)你的影響，得出答案。
資料來(lái)源：《用五個(gè)為什麼找出問(wèn)題發(fā)生的真因》，東販出版；《三大思考工具，輕鬆徹底解決各種問(wèn)題》，方智出版；《麥肯錫、史丹佛都在用的思考筆記》，大樂(lè)文化出版；《從沒(méi)想法變有辦法的思考技術(shù)》，大是文化出版；《圖解難題解決力》，商周出版
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