本文為好買財富架構(gòu)部技術(shù)總監(jiān)王曄倞老師分享的《為什么從技術(shù)到管理，總要歷經(jīng)九九八十一難?》案例實錄。
技術(shù)人員未來的發(fā)展方向，我認為有三個：
繼續(xù)深究技術(shù)領(lǐng)域，成為一名優(yōu)秀的架構(gòu)師
技術(shù)轉(zhuǎn)管理
技術(shù)轉(zhuǎn)運營或者產(chǎn)品經(jīng)理
技術(shù)轉(zhuǎn)管理相對其他兩條路徑，更難轉(zhuǎn)型。
理想中的技術(shù)管理發(fā)展路線
上圖是我們理想中的技術(shù)管理發(fā)展線路。階梯式且擁有超過幾十人的團隊才稱得上管理，而管理十幾個人的團隊長，考驗的并非是管理、而是領(lǐng)導力。
現(xiàn)實生活中，每一步走來都并非容易，會遇到很多問題，我今天就如何來克服這些問題且如何去避免，為大家做詳細的闡述。
上圖展現(xiàn)的是現(xiàn)實中，成為管理的四種情況：
在職許久后，莫名其妙的成為管理
領(lǐng)導希望技術(shù)最強的員工，將經(jīng)驗傳遞給其他人，理應做管理
與領(lǐng)導私交甚好
情商比較高、會說話的員工
有句話叫做因為信任，所以簡單，因為簡單，所以高效。沒有上述四點，很難成為管理，這也是中國很多公司一直遵循的幾點。
技術(shù)轉(zhuǎn)管理的原因
現(xiàn)在很多做技術(shù)管理的人，因為無法適應公司的一些價值觀且無法帶領(lǐng)好自己的團隊，所以選擇不斷地去跳槽。上圖左側(cè)是技術(shù)人的特點，右側(cè)是技術(shù)管理的市場需求與面臨的挑戰(zhàn)。
大多數(shù)技術(shù)帶頭人擁有左側(cè)的能力，卻不能達到右側(cè)企業(yè)要求的能力，所以這兩側(cè)的點是不匹配的。這也是很多人在轉(zhuǎn)型過程中，會遇到各種各樣問題的原因。
我認為，在中國做技術(shù)，可能很難有很好的發(fā)展。上圖展現(xiàn)了原因，中國這些年一直在做互聯(lián)網(wǎng)+，而美國在做高科技，所以這導致我們現(xiàn)在的企業(yè)對于人才的需求，是由企業(yè)的核心競爭力導致的。
技術(shù)團隊在公司中間站的位置都屬于業(yè)務增長助推器，基本是給業(yè)務增添活力的，很難做到另外三條象限。
我們都知道，騰訊是短價值鏈，它對技術(shù)的依賴是強依賴，因為它能快速的從社區(qū)中收到想要的收益，但是像京東就屬于長價值鏈，因為它有庫存、物流等，變現(xiàn)能力會比較慢。
但是有一些企業(yè)，比如像傳統(tǒng)金融，它對于 IT 的要求可能就更弱依賴，主要原因是金融給用戶提供的是業(yè)務的專業(yè)能力，而并非技術(shù)能力。
而且隨著阿里云、騰訊云以及亞馬遜等企業(yè)的云化服務和基礎(chǔ)架構(gòu)越來越好，所以對于技術(shù)垂直度的要求在下降。
而且，我們國內(nèi)的技術(shù)環(huán)境雖然重要，但并非是公司的戰(zhàn)略差異。此外，我們當下的環(huán)境很浮躁，領(lǐng)導并不會給員工很多時間去做開源的技術(shù)。
綜上所述，不是我喜歡做管理，而是生活所迫。
我在技術(shù)管理轉(zhuǎn)型過程中的不同階段
上圖是我職業(yè)管理轉(zhuǎn)型過程中的不同階段，其實是漲漲跌跌的，我將這個過程分為四個階段。
唯我獨尊，心高氣傲
第一個階段是 2000 年到 2007 年，我做了超過七年的開發(fā)，當時很自大自傲。
事件的背景是，在三個項目并行的情況下，要求供應商系統(tǒng)在兩周內(nèi)完成升級。
我的總監(jiān)選擇了非常保守的技術(shù)選型，我認為他對于技術(shù)棧的選型、項目的交付、人員的配備的決策都是錯的。
畢竟當時 Java 正火且交付快，而他卻選擇用即將被淘汰的 PB。其實，我當時并不理解技術(shù)團隊幾十個人中，懂 Java 的技術(shù)者們微乎其微。
我認為，我的 Java 技術(shù)很成熟，用我的方案會更好。所以，我氣憤的在 MSN 上寫道，“一個不懂技術(shù)的人在搞技術(shù)，你以為 PB 是 Java?”
本以為，作為外國人的他看不懂中文，但他竟然回復我并要求和我談話。后來，他處處針對于我，我和他鬧得很不愉快，便離職了。
這次經(jīng)歷讓我明白三件事：
面向簡歷，還是面向目標。很多技術(shù)人員在技術(shù)選型的時候是面向工資開發(fā)。一切技術(shù)選型以自己未來的發(fā)展為定向、自己的興趣為定向、公司業(yè)務好壞與我無關(guān)。
做好事，還是做成事。
好高騖遠，還是踏踏實實。當時，我走的時候，與我關(guān)系不錯的 HR 總監(jiān)和另外一個商務部領(lǐng)導，對我說：“其實我們需要既能仰望星空，又能腳踏實地的年輕人?！爆F(xiàn)在回想起來，如果當時我是技術(shù)總監(jiān)的話，我可能也會做出相同的選擇。
努力表現(xiàn)，初試轉(zhuǎn)型
第二個階段是 2007 年到 2009 年，我?guī)Я艘粋€ 5 人以上的團隊。事情的背景是系統(tǒng)上線后 Bug 較多，緊急發(fā)布多，多半由設(shè)計與代碼缺陷導致。出現(xiàn)問題后，我不斷的去責怪我的團隊。
但我明白，我并不是第一個看到問題的人，問題之所以長期沒有被解決，必然是有原因。
所以我會讓他們以現(xiàn)有的資源先去做，做完了后，用數(shù)據(jù)和分析去證明哪種方式是現(xiàn)有資源可達到的最高效率，拿出方案給我選擇。解決后，我會再訓教他們。
不分問題的歸屬也是我錯誤的管理舉措。例如，測試跟開發(fā)同時導致我進度延緩，我會同時責怪兩個人。
此外，將任務安排給多人，不明確職責邊界也是我的問題。我認為大家都是一個團隊的，每個人都往前一步，事情就解決了。
不久后，團隊中有 3 位員工選擇了離職，離職原因都與我相關(guān)，團隊處于士氣低落，毫無斗志，得過且過的狀態(tài)。
這次經(jīng)歷讓我明白三件事：
首次犯錯，給予指導，再次犯錯，再批評。作為技術(shù)管理者，理應把自己的技術(shù)經(jīng)驗傳導給員工，而不是變得非常浮躁。
責任心是需要鼓勵的，否則再強的責任心也會被慢慢磨光。后來，我再為他人安排任務的時候，會更清晰的規(guī)劃出每個人的目標且清晰的交代清楚，并且在他實施過程中，多關(guān)心多詢問，而不是多指責。
為他人安排任務時需清晰目標，分配責任時需明確邊界。離職的員工臨走前對我說：“我們需要的是一位領(lǐng)路人，別總把我們當機器?！?/p>
起起落落，逐漸轉(zhuǎn)型
第三個階段是 2009 年到 2011 年，我?guī)Я艘粋€超過 20 人的團隊，項目完成的非常好，但是我卻累垮了。
事情的背景是客戶要求我們 3 個月內(nèi)完成一套采用新架構(gòu)的版本研發(fā)，滿意后客戶才會付款。
于是我采取了命令式的方式去安排任務，不允許交頭接耳，強制他們加班，并且親自參加每一次評審，他們有任何方式不對，我都會狂拍磚。
我當時認為，只要員工全按照我說的做，進度自然是可以保障的。并且當時我認為員工的狀態(tài)不好，應該自己調(diào)整過來。
此外，還要有犧牲小我，成就大我的精神。我對他們的態(tài)度從責備變成了威脅。
最終，項目圓滿完成了并且客戶非常滿意，但是我很累，曾很多次去醫(yī)院打點滴。
公司也給我大幅度的加薪，并且給予了我首席架構(gòu)的職位 ，主要負責系統(tǒng)設(shè)計、解決方案與技術(shù)攻關(guān)等，我當時很開心，卻不明白自己的職位是明升暗降了。
這次經(jīng)歷讓我明白三件事：
管理者的價值，是激發(fā)團隊熱情，促進團隊的互信互賴。
將技術(shù)攻關(guān)交給感興趣且有潛力的同學去做，自己做好把關(guān)。將工作交給有潛力、并且感興趣的員工，而不是自己去做瑣碎的事情，那樣會導致沒有時間去管理員工。
快樂、高效是目的，而不是比誰干的活多，誰的工時長。我在離職的時候，我的領(lǐng)導認為當初把我放到管理者的位置并不合適，總結(jié)為一句話，即少了一位優(yōu)秀的工程師，多了一位委屈的管理者。
轉(zhuǎn)型失敗，沉重打擊
第四個階段是 2011 年到 2013 年，我在大智慧公司管理了將近百人，但最后被公司高層趕出了公司。
事件的背景是面向持續(xù)集成，加強縱橫向交流，將測試各部門進行統(tǒng)一管理。我當時到這家公司的時候，帶領(lǐng)了 5 個人并且干的很好。
過了一段時間，因為其他部門需要業(yè)務的支持，領(lǐng)導要求其他部門與我部門合并，并要求我繼續(xù)作為團隊的負責人，于是我從 5 個人的團隊變成了上百人的團隊。
我當時認為自己的能力搞定這些沒有問題，但是忘記了其他部門的領(lǐng)導是工作了十年之久的員工或跟高層領(lǐng)導有一定的關(guān)系。
所以，我采取了一些管理上錯誤的舉措，這其中包括，相信‘我喜歡的人’，并委以重用，我認為只要感情深，員工不會可以慢慢學;關(guān)注工作細節(jié)，凡事親力親為，我仍舊積極加班，要求員工積極跟進 。
此外，我還總拿自己的標準衡量別人，開會的時候我總是和團隊說，大家應該向我學習，并且拿自己的豐功偉績?nèi)パΑ?/p>
一年之后，這些老員工或跟高層領(lǐng)導有一定關(guān)系的員工聯(lián)合了公司的首席運營官，要求公司在三個月內(nèi)將我開除。
我臨走時，CEO 對我說：“你是一個很有能力的人，而且也很努力與勤奮，每個月的加班時長都在 80 到 100 個小時以上。但你在管理上太技術(shù)化，在技術(shù)管理中，能說會道不等于溝通能力強，在管理中沒有絕對的對和錯?！?/p>
這次經(jīng)歷讓我明白四件事：
只有知人善任，才能人盡其才。把合適的人放在合適的位置上，才能發(fā)揮效率。
現(xiàn)在回想起來，我當時應該拒絕或者給兩個老員工安排到比較好的位置，而不是讓他們覺得我要打壓他們，另外要了解公司的文化觀價值觀和公司的發(fā)展階段。
內(nèi)心缺乏認同感，沒有人合乎你的標準。
管理需要技巧，行為無法復制。不可拿自己的行為去要求別人。
‘智多星’與‘急先鋒’，團隊驅(qū)動靠的是目標。
可能大家會問：經(jīng)歷了那么多，你現(xiàn)在是如何進行技術(shù)管理的呢?我上述為大家展現(xiàn)的四個階段及遇到的諸多問題，希望技術(shù)管理者們不要有和我曾經(jīng)相同的行為，如果有的話，請盡量去掩蓋。
我對技術(shù)管理的認知
技術(shù)管理是領(lǐng)導力、專業(yè)能力及企業(yè)價值觀的一種整合，領(lǐng)導力顧名思義就是領(lǐng)導別人做事。
領(lǐng)導對方做事不要談管理論，不要談管理大師的大道理，而是要將管理大師的內(nèi)容，真正落地執(zhí)行。
此外，除專業(yè)能力及領(lǐng)導力外，還要符合公司的價值觀。所謂價值觀，就是如何在公司做人。
如果上天再給我一次機會...
自我修煉和建班子、帶隊伍、定戰(zhàn)略，是我們公司兩大股東之一，聯(lián)想為公司所制定出的內(nèi)容，叫做一個中心和三個基本點。
組織機制
上圖機制在我們公司已經(jīng)完全落地了，而且好買每個季度管理員都要參加培訓，新進人員也要參加培訓。
2013 年我進入好買團隊的時候，技術(shù)團隊是 10 個人，現(xiàn)在是 200 多個人，我是一步一步把新人搭建起來的，現(xiàn)在整個團隊的凝聚力非常強。一個有戰(zhàn)斗力的團隊，價值觀是非常重要的。
前瞻洞見
想要帶領(lǐng)好自己的團隊，要有一套自己的總結(jié)方式。制定戰(zhàn)略的時候，要去更多的思考未來的方向，不可過度設(shè)計。
目標計劃
很多團隊在反饋輔導上做得非常不好。所謂反饋輔導，是給團隊制定目標后，要定期給員工制定反饋和輔導方面的內(nèi)容，做好員工的教練，為他的結(jié)果負責，并且不在公眾場合責怪員工。
因自我修煉和管理關(guān)系不大，不做詳細闡述。
總結(jié)
我認為整個管理轉(zhuǎn)型的過程，是學會戰(zhàn)勝障礙與利用優(yōu)勢的修行之路。在技術(shù)轉(zhuǎn)管理的過程中，會遇到各種各樣的困難。
要笑對困難，才能度過難關(guān)，最后取得真經(jīng)。我不敢說已經(jīng)取得了真經(jīng)，但至少我現(xiàn)在能夠管理上百人的團隊，而且管理的不錯，績效也挺好，并且擁有自己的方法論，這是非常重要的。
王曄倞，18 年 IT 從業(yè)經(jīng)驗，現(xiàn)任職好買財富平臺架構(gòu)部技術(shù)總監(jiān)，負責好買中間件及平臺化的研發(fā)及運營，團隊管理和實施重大技術(shù)決策。2013 年加入好買財富，在 5 年內(nèi)親身經(jīng)歷了公司面向互聯(lián)網(wǎng)的業(yè)務轉(zhuǎn)型與技術(shù)變遷，輾轉(zhuǎn)過不同的業(yè)務團隊，對技術(shù)與業(yè)務都有一定的深入了解。曾擔任大智慧測試總監(jiān)，在 2 年內(nèi)帶領(lǐng)團隊自研了“大智慧云測試平臺”，通過平臺化將金融數(shù)據(jù)服務業(yè)務從瀑布式逐漸轉(zhuǎn)型為 DevOps。
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