馬云將銷售人員以兩個(gè)維度進(jìn)行考核，一個(gè)是價(jià)值觀的維度，一個(gè)是業(yè)績(jī)維度。很多公司的銷售部門其實(shí)都是完全憑業(yè)績(jī)進(jìn)行考量，完全不注重銷售的過(guò)程是否違背公司的價(jià)值觀，這里的價(jià)值觀是指是否注重團(tuán)隊(duì)精神，是否認(rèn)同公司共同的價(jià)值觀和企業(yè)文化。如果管理層完全憑銷售結(jié)果去評(píng)價(jià)一個(gè)人，即使這個(gè)人為公司創(chuàng)造了很大的利潤(rùn)，但是他也使得公司的制度和文化逐漸形同虛設(shè)，為公司的后續(xù)發(fā)展造成了很大的隱患，很可能會(huì)成為企業(yè)未來(lái)發(fā)展過(guò)程中的致命傷。

讓我們來(lái)看看阿里是怎么看待這一問題的：

2004年發(fā)生過(guò)這樣一件事，公司的高管們?cè)诔椴闃I(yè)務(wù)員通話錄音的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)有一名員工跟客戶承諾了回扣的事，于是馬上進(jìn)行調(diào)查。調(diào)查結(jié)果表明，這名員工一直很優(yōu)秀，守規(guī)矩，業(yè)績(jī)也很好，并且是上一季度的銷售冠軍，然而在馬云眼里，“天條”一次也不能觸犯。當(dāng)天，馬云就把這名員工辭退了。在后來(lái)的一次大會(huì)上，馬云再次提到這件事，他表示：

“很多企業(yè)說(shuō)歸說(shuō)，做歸做。阿里巴巴也說(shuō)，但我們有一個(gè)鐵的紀(jì)律，就是如果違背這一條，不管他是誰(shuí)，他都得離開這個(gè)公司。我們?cè)谶@個(gè)里面開除過(guò)好幾個(gè)。那時(shí)候我們一個(gè)月的營(yíng)業(yè)額最多也就十幾萬(wàn)元，我記得我們開除過(guò)一名員工，雖然他那個(gè)月營(yíng)業(yè)額有八萬(wàn)元，還是得開除他，沒有辦法。我們說(shuō)你業(yè)績(jī)可以不好，但是違背價(jià)值觀是一定要開除的，不管他是誰(shuí)，而且這是一個(gè)‘天條’?！?/p>

從價(jià)值觀和業(yè)績(jī)兩個(gè)維度結(jié)合來(lái)進(jìn)行評(píng)判，馬云將銷售人員分成了三種類型：有業(yè)績(jī)沒有團(tuán)隊(duì)合作精神的，是“野狗”；和事老、老好人沒有業(yè)績(jī)的，是“小白兔”；有業(yè)績(jī)也有團(tuán)隊(duì)精神的，是“獵犬”。

在阿里巴巴，“野狗”是一定要清除的，“小白兔”也要漸漸淘汰，只有“獵犬”才是最大的財(cái)富。每個(gè)企業(yè)都希望公司內(nèi)部多一些“獵犬”，少一些“野狗”和“小白兔”。

小編之前也有為大家分析過(guò)小白兔員工的特性，不了解的小伙伴可以看看：

干貨：只需一招，就能教你辨別哪些是頂尖銷售哪些是在混日子的職場(chǎng)小白兔！

團(tuán)隊(duì)合作精神

• 目標(biāo)導(dǎo)向

團(tuán)隊(duì)必須有一個(gè)整體的目標(biāo)，所有人都朝這個(gè)整體的目標(biāo)去努力，然后將團(tuán)隊(duì)整體的目標(biāo)順勢(shì)分解成各個(gè)小目標(biāo)，在每個(gè)員工身上得到落實(shí)。

• 凝聚力

團(tuán)隊(duì)尊重個(gè)人的興趣和成就，員工在長(zhǎng)期的實(shí)踐中形成的習(xí)慣、信仰、動(dòng)機(jī)、興趣等文化心理，來(lái)溝通人們的思想，引導(dǎo)人們產(chǎn)生共同的使命感、歸屬感和認(rèn)同感。

• 激勵(lì)

通過(guò)員工之間正常的競(jìng)爭(zhēng)讓員工自覺地要求進(jìn)步，力爭(zhēng)與團(tuán)隊(duì)中最優(yōu)秀的員工看齊。這種激勵(lì)不是單純停留在物質(zhì)的基礎(chǔ)上，還能得到團(tuán)隊(duì)的認(rèn)可，獲得團(tuán)隊(duì)中其他員工的尊敬。

• 控制力

通過(guò)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部所形成的一種觀念的力量、氛圍的影響，去約束規(guī)范，控制職工的個(gè)體行為。這種控制不是自上而下的硬性強(qiáng)制力量，而是由硬性控制向軟性內(nèi)化控制；由控制職工行為，轉(zhuǎn)向控制職工的意識(shí)；由控制職工的短期行為，轉(zhuǎn)向?qū)ζ鋬r(jià)值觀和長(zhǎng)期目標(biāo)的控制。

如何培養(yǎng)員工的團(tuán)隊(duì)合作精神

1. 創(chuàng)建一個(gè)好的團(tuán)隊(duì)
   

   好的團(tuán)隊(duì)絕不是隨隨便便將成員組合到一起，而是根據(jù)團(tuán)隊(duì)成員的性格、優(yōu)勢(shì)、潛能組織一個(gè)好的團(tuán)隊(duì)，這是一個(gè)團(tuán)隊(duì)的根基。一個(gè)團(tuán)隊(duì)必須要明確每一個(gè)人的角色、職能，團(tuán)隊(duì)一定是每個(gè)人都能發(fā)揮作用，而不是一個(gè)人萬(wàn)能其余人無(wú)用。

2. 團(tuán)隊(duì)文化

   團(tuán)隊(duì)需要有共同的價(jià)值觀和文化，它直接關(guān)系到團(tuán)隊(duì)成員的協(xié)同工作，團(tuán)隊(duì)的工作氣氛以及工作效率。文化是一個(gè)指南，也是方向標(biāo)，團(tuán)隊(duì)未來(lái)往哪個(gè)方向前進(jìn)，怎么去發(fā)展都需要團(tuán)隊(duì)文化的支撐。

3. 資源共享

   團(tuán)隊(duì)作為一個(gè)整體，需要的是整體的綜合能力。不管一個(gè)人的能力有多強(qiáng)，若個(gè)人能力沒有充分融入到團(tuán)隊(duì)中，到了一定階段必定會(huì)給整個(gè)團(tuán)隊(duì)帶來(lái)致命打擊。資源共享作為團(tuán)隊(duì)工作中不可缺少的一部分，可以很好的評(píng)估團(tuán)隊(duì)的凝聚力和團(tuán)隊(duì)的協(xié)作能力，是可以讓團(tuán)隊(duì)健康、穩(wěn)定發(fā)展的基礎(chǔ)。

   當(dāng)然，這種資源共享并不是客戶資源的共享，客戶的歸屬一定要明確，我們這里說(shuō)的資源可以是銷售技巧，也可以是工作技能等等一切對(duì)團(tuán)隊(duì)發(fā)展有幫助的因素。

4. 責(zé)任明確

   這種在做團(tuán)體項(xiàng)目的時(shí)候尤為重要，一項(xiàng)任務(wù)必須要明確到人，而且最好是一個(gè)主要負(fù)責(zé)人。如果任務(wù)不明確，很容易造成工作效率低下的問題；如果一項(xiàng)任務(wù)有多個(gè)負(fù)責(zé)人，也很容易讓人工作積極性不高，出現(xiàn)問題之后相互推諉的情況。

不管你的公司處在創(chuàng)業(yè)期還是守業(yè)期，團(tuán)隊(duì)合作都應(yīng)該是一個(gè)公司的重中之重。沒有團(tuán)隊(duì)，公司的發(fā)展就是一盤散沙，即使有那么一兩個(gè)能力特別強(qiáng)的員工，也很難支撐公司發(fā)展壯大。因此，對(duì)于破壞這種規(guī)則的“野狗”員工，老板們一定要從公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的角度出發(fā)，痛定思痛，痛下殺手。對(duì)于沒有什么成就的“小白兔”員工，可以加強(qiáng)技能方面的培養(yǎng)，如果還是未見成效，那就一定要減少了。正如馬云所說(shuō)：“我不能因?yàn)閮蓚€(gè)人去對(duì)兩百個(gè)人不公平，所以我只能對(duì)那兩個(gè)人不公平?！?/p>