案例背景：
某知名洗發(fā)水生產(chǎn)企業(yè)的倉庫管理人員討論庫存管理的時(shí)候，主
管很驕傲的對記者說，他們的工廠是“零”庫存管理。因?yàn)槟茏龅秸?/p>
正的“零”庫存管理的企業(yè)管理能力一定非常的強(qiáng)，記者很好奇，問
他，你們是如何做到“零”庫存管理的？
他說，我們要求所有的供應(yīng)商都在我們廠附近租賃倉庫，將我們
需要的材料存放在該倉庫里面，我們需要的時(shí)候就要求供應(yīng)商立即送
過來。原來是將庫存的成本讓供應(yīng)商去承擔(dān)了，這是真正的“零”庫
存嗎？
聽到這里我們就有疑問了：這樣一來供應(yīng)商的成本增加了，他會(huì)
把這部分的成本增加到材料上，實(shí)際上這個(gè)成本還是你們自己承擔(dān)了
??！羊毛出在羊身上嘛。這位主管馬上反駁說，不會(huì)啊，供應(yīng)商供給
其他客戶也是這個(gè)價(jià)錢。
他這種說法好像也對，即使供應(yīng)商不在我這租賃倉庫，他們供貨
也是這個(gè)價(jià)錢。但我始終覺得這種“零”庫存不是真正的“零”庫存。
但是仔細(xì)調(diào)查發(fā)現(xiàn)他們工廠總出現(xiàn)產(chǎn)品品質(zhì)問題，而發(fā)生品質(zhì)問
題的主要原因是供應(yīng)商所供應(yīng)的材料不合格，馬上明白了問題所在。
可想而知，在相同的售價(jià)的前提下，如果供應(yīng)商的成本增長，獲利自
然會(huì)減少，當(dāng)利潤無法滿足企業(yè)生存發(fā)展的情況下，企業(yè)能提供優(yōu)質(zhì)
的產(chǎn)品給它的客戶嗎?
案例分析：
今天我們要站在整個(gè)供應(yīng)鏈來考慮如何降低企業(yè)成本，提高企業(yè)
的競爭能力。
在大多數(shù)的企業(yè)里面，上到總經(jīng)理下到一名采購員，在考慮選擇
供應(yīng)商的時(shí)候都有這樣的想法，就是一種材料找多家供應(yīng)商，一般都
是兩家或更多，這樣就可以在需要材料的時(shí)候去向多家供應(yīng)商詢價(jià)，
最后選擇物廉價(jià)美的材料作為本批的供應(yīng)商。這樣做有問題嗎?也許
很多人會(huì)說我們一直都是這么做的，沒什么問題啊。但我們從成本和
風(fēng)險(xiǎn)的角度來考慮考慮就會(huì)看出問題所在。
首先，企業(yè)要向多家供應(yīng)商詢價(jià)，需要增加采購員，增加了溝通
成本和人力資源成本。
其次，如果要對供應(yīng)商的狀況及時(shí)把握，也需要經(jīng)常關(guān)注供應(yīng)商
的動(dòng)態(tài)，更新供應(yīng)商的生產(chǎn)能力和品質(zhì)能力、服務(wù)能力，同樣需要溝
通成本。
第三方面，即便是大家認(rèn)為前兩者都不成問題，我們也無法回避
的是，當(dāng)你向多家供應(yīng)商采購的時(shí)候，哪個(gè)供應(yīng)商都不將你作為重點(diǎn)
客戶，在品質(zhì)和交期上不可能做到最好，而且，因?yàn)槟愕挠唵尾环€(wěn)定，
供應(yīng)商無法合理安排其采購材料的數(shù)量和生產(chǎn)的進(jìn)度，這樣企業(yè)為了
滿足其客戶，就可能增加庫存來平衡需求的起伏，無疑會(huì)增加供應(yīng)商
的生產(chǎn)和管理成本，而這部分的成本要么就轉(zhuǎn)嫁給其客戶，要么就以
犧牲產(chǎn)品的質(zhì)量來降低成本，保住其生存和發(fā)展的空間。
站在旁觀者的角度來看，這就是惡性循環(huán)，供應(yīng)商因?yàn)橐獞?yīng)付大
量的不良品又付出大量的成本，而其客戶也會(huì)因?yàn)楣?yīng)商的品質(zhì)影響
到自己產(chǎn)品的品質(zhì)，從而影響其客戶對其的信任，久而久之，丟失訂
單丟失客戶就是可以預(yù)見的事情。
在大多數(shù)日資企業(yè)里面的做法是，任何一個(gè)材料它只選擇一家供
應(yīng)商，跟其建立伙伴關(guān)系，幫助其提高管理水平，協(xié)助供應(yīng)商建立各
種運(yùn)作體系，以便降低企業(yè)的管理成本和生產(chǎn)成本，當(dāng)供應(yīng)商的品質(zhì)
有問題的時(shí)候，他們會(huì)去協(xié)助供應(yīng)商解決問題，而不是拋棄重新選擇
另一個(gè)供應(yīng)商。當(dāng)供應(yīng)商提供的材料價(jià)格沒有競爭力的時(shí)候，他們會(huì)
派相關(guān)的人員到其供應(yīng)商工廠對產(chǎn)品的成本進(jìn)行分析，并協(xié)助供應(yīng)商
尋找降低成本的方法。
案例結(jié)論：
從以上的案例可以看出，這些日企非常清楚其供應(yīng)商的成本，這
樣一來，他們在對其產(chǎn)品進(jìn)行定價(jià)或調(diào)價(jià)的時(shí)候就會(huì)有很大的自主權(quán)，
更加靈活的應(yīng)對市場的情況。
所以在那家臺(tái)資企業(yè)服務(wù)的時(shí)候，我們發(fā)現(xiàn)，其接收到的訂單中
有一些產(chǎn)品是虧本的，但他們還是會(huì)接，因?yàn)樗麄冎?，這是為了配
合其客戶，我們可以想象，如果不是有這么深的合作關(guān)系，哪家企業(yè)
會(huì)接虧本的訂單？我想這就是我們所謂的“戰(zhàn)略合作伙伴”吧。
另一方面，也正因?yàn)榇蠹业倪@種伙伴關(guān)系，大家可以在產(chǎn)品的開
發(fā)上也走向主動(dòng)“協(xié)同”，比如，供應(yīng)商非常了解其客戶及其需求，
會(huì)主動(dòng)的去開發(fā)新的產(chǎn)品去滿足甚至超出客戶的期望（包括更低的成
本、更高的質(zhì)量、更強(qiáng)的功能等等），提高客戶產(chǎn)品的競爭力，同時(shí)
也使自己的訂單更加多;走入整個(gè)供應(yīng)鏈的良性循環(huán)。
我們很難想象，當(dāng)一個(gè)企業(yè)處于困境時(shí)，其供應(yīng)商還去支持它。
如果企業(yè)和其供應(yīng)商只是一般的交易關(guān)系，當(dāng)企業(yè)有什么風(fēng)吹草動(dòng)，
其供應(yīng)商第一個(gè)想到的就是如何更快更早地從企業(yè)要回其貨款。
總結(jié)起來，如果企業(yè)的材料供應(yīng)商盡量的少，至少可以有以下好
處：
一、可以得到更加低的價(jià)格；
二、可以得到更周到的服務(wù)；
三、可以得到更好的品質(zhì)；
四、可以得到更穩(wěn)定的交期；
五、減少采購人員和溝通成本；
六、減少檢驗(yàn)成本(多數(shù)產(chǎn)品是免檢入庫的)；
七、減少因?yàn)橘|(zhì)量問題而導(dǎo)致的客戶抱怨和因此產(chǎn)生的損失；
八、可以更好的配合市場策略……
所以，如果只是考慮減少自己企業(yè)的成本，其實(shí)很可能這成本并
沒有減少，只是以不同的方式進(jìn)入企業(yè)內(nèi)部，要使企業(yè)產(chǎn)品更加有競
爭力，要使整個(gè)企業(yè)更具競爭力，就要將整個(gè)供應(yīng)鏈的成本納入考慮。
，從上到下全部都是好好先生，那就很危險(xiǎn)了。
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