講者簡介：彭劍鋒，《華為基本法》起草人之一，中國人民大學(xué)教授、博士生導(dǎo)師，華夏基石管理咨詢集團(tuán)董事長。
筆記達(dá)人 | 劉錚
封面設(shè)計(jì) & 責(zé)編 | 浮燈第 4056 篇深度好文：6479 字 | 14 分鐘閱讀
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筆記君邀您閱讀前，先思考：
今天要和大家分享的是我多年在華為實(shí)踐、創(chuàng)辦并經(jīng)營咨詢公司的過程中，對人力資源管理問題的思考，如何通過人才去驅(qū)動企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)、業(yè)務(wù)的增長？如何激發(fā)人的內(nèi)在活力以及價(jià)值創(chuàng)造的潛力？尤其是，在數(shù)字化、智能化時代，人力資源管理的發(fā)展趨勢是什么？我個人理解認(rèn)為最基本的觀點(diǎn)有3個。人是企業(yè)戰(zhàn)略的核心要素，需要長期投入、價(jià)值導(dǎo)向。這也意味著思考人力資源的問題需要站在經(jīng)營和戰(zhàn)略角度去，而不是僅從人力資源專業(yè)的角度；這也就意味著人力資源管理的第一責(zé)任人是CEO、各級管理者，不是人力資源部。所以我們提出首席人才官要有人才經(jīng)營者思維，既要立足于專業(yè)知識層面，又要跳出專業(yè)知識層面。人力資源分為兩方面：一個是人力資源部的人力資源管理，一個是管理的人力資源部或者基于治理結(jié)構(gòu)成立的人才管理。很多人力資源的核心問題靠人力資源部是解決不了的，必須從公司治理結(jié)構(gòu)、從企業(yè)家、從領(lǐng)導(dǎo)力的角度才能真正解決。把人上升到經(jīng)營層面，就是要把人才當(dāng)客戶，把人才當(dāng)客戶就要求HRD有對未來趨勢有洞察、對客戶需求有洞察、對人才需求有洞察，這是像企業(yè)家一樣去思考。人力資源管理的主要方法不是管控，而是激活人的價(jià)值創(chuàng)造。一個組織只有持續(xù)保持活力，才有真正的市場競爭能力，才有真正的價(jià)值創(chuàng)造能力。另外，經(jīng)營跟一般的管理不一樣，經(jīng)營是開源，管理是要節(jié)流。經(jīng)營作為一種開源，強(qiáng)調(diào)的是增長與增值，所以人力資源管理的核心目標(biāo)一定是實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營增長與人的價(jià)值增長。這確實(shí)需要跳出人力資源專業(yè)知識去思考問題，這是我所要表達(dá)的第一個思想。人力資源管理的對象是有情感和思想的人，而不是物，不能脫離人文環(huán)境和工作群體進(jìn)行管理學(xué)研究。所以我提出人力資源管理要有整體性和系統(tǒng)的生命觀。人力資源管理的最大問題是把人當(dāng)成物，試圖通過對物的標(biāo)準(zhǔn)化管理來實(shí)現(xiàn)對人的效能提升。這是工業(yè)文明時期的特點(diǎn)。但到了以知識為價(jià)值主體的時代，對人的管理一定是作為有機(jī)體來看待的，尤其在對人性的認(rèn)識方面，我認(rèn)為要有量子力學(xué)的態(tài)疊加思維以及灰度思維。第一，人性的善與惡不能對立來看，不能簡單地一分為二。人是成善還是成惡取決于2點(diǎn)：一個是內(nèi)在價(jià)值追求；一個是外部環(huán)境影響。所以在一個人身上，善惡是一體的，是動態(tài)轉(zhuǎn)化的，好人可能會變成壞人，壞人可能會變成好人。第二個，我們要打破過去的認(rèn)知，認(rèn)為人的物質(zhì)追求是低層次的，精神追求是高層次的。其實(shí)物質(zhì)跟精神也是一體兩面，沒有高低之分。高精神追求的人也有強(qiáng)烈的物質(zhì)需求，強(qiáng)烈的物質(zhì)需求也會提高精神層次，物質(zhì)需求跟精神需求是平行的。但是對每個個體來講，對物質(zhì)和精神的要求程度是個性化的。這意味著我們在管理時，要有灰度思維，尤其是在創(chuàng)新型人才和企業(yè)家型人才身上，優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)都很突出，沒有高山就沒有深谷。尤其在社會中更要強(qiáng)調(diào)長板理論和對人的灰度思維。第三，從經(jīng)營層次來講，要對人性、人的發(fā)展規(guī)律有敬畏感。對人的管理最終還是回歸到對人的人性洞悉，對人需求的深層理解，其實(shí)就是回歸到簡單、自然、極致、陽光。第四，人力資源管理既是一門科學(xué)又是一門藝術(shù)，強(qiáng)調(diào)理性和直覺的統(tǒng)一。人的管理是一門科學(xué)，要強(qiáng)調(diào)理性思維，要靠數(shù)據(jù)、事實(shí)、工具、方法，要有假設(shè)系統(tǒng)、有規(guī)則。但千萬別忘了，真正面對人的時候需要有直覺思維，要發(fā)揮企業(yè)家的感知力、洞察力，因?yàn)槿耸怯星楦械?，需要?nèi)心世界的指導(dǎo)，需要關(guān)注和互動。尤其在我們這個時代，在面對特殊人才、企業(yè)家人才、頂尖技術(shù)創(chuàng)新人才時，靠的絕不是所謂的年薪。我經(jīng)常開玩笑說，雖然我在1985年就寫了《人員素質(zhì)測評》，但是到現(xiàn)在，我選擇用人時從來不用測評工具，從來都是感覺放在第一位，價(jià)值觀放在第一位，默契放在第一位。所以經(jīng)營者思維需要工具和方法，但更要相信企業(yè)家的感知力和洞察力。我不反對用測評手段，我認(rèn)為90%的人才還是要評價(jià)和測評，但5%-10%的頂尖人才要坐火箭，不能走“之”字形，這就要求企業(yè)家憑借自己的感覺去慧眼識珠。但是職業(yè)化人才可以做“之”字形的培養(yǎng)模式。所以一個方面要尊重科學(xué)，要有工具、方法，另一方面要相信你的直覺，要有灰度思維。有灰度思維，意味著對整個人力資源管理有比較系統(tǒng)的思考能力。3.人力資源管理的核心是激發(fā)活力、實(shí)現(xiàn)組織與人的價(jià)值增長。人才管理放在經(jīng)營層面就是要實(shí)現(xiàn)價(jià)值增長，因?yàn)槲艺J(rèn)為，人力資源管理的根本目的是讓每一個人成為價(jià)值創(chuàng)造者并有價(jià)值、有成效地工作。它的核心內(nèi)容是價(jià)值管理循環(huán)：全力創(chuàng)造價(jià)值、科學(xué)評價(jià)價(jià)值、合理分配。這是華為的創(chuàng)造，也是當(dāng)年寫基本法里所提出來的。所以我認(rèn)為要把人才放到經(jīng)營層面，就是要對人才進(jìn)行價(jià)值管理，要實(shí)現(xiàn)人才的增值與價(jià)值管理循環(huán)，這是我認(rèn)為三個基本的觀點(diǎn)。人才管理要有系統(tǒng)觀、整體觀，我主張人力資源管理者要有三個打通。雖然我是是勞動學(xué)院人力資源專業(yè)的創(chuàng)始人之一，我們從本科、碩士、博士、博士后全部都打通了，但我從內(nèi)心深處認(rèn)為人力資源專業(yè)不要設(shè)那么多。有時候我也郁悶，中國公認(rèn)的100位最優(yōu)秀的人事總監(jiān)，哪一個是學(xué)人力資源專業(yè)出身？一個沒有。人力資源發(fā)展到今天，真的不能把自己局限于單一人力資源的。第一，打通社會-組織-人的關(guān)系。搞人力資源管理的應(yīng)該去學(xué)社會學(xué)、心理學(xué)等專業(yè)。第二，打通戰(zhàn)略-組織-人的關(guān)系。第三，從歷史長河來講，還要打通過去-現(xiàn)在-未來的關(guān)系。我現(xiàn)在給博士生開的一門課就是禪宗文化與人力資源管理。現(xiàn)在搞人力資源管理的人不懂中國傳統(tǒng)文化。我有時候給博士生上課，根本沒法對話，因?yàn)樗麄兡X子里只有公式、方式、變量，根本不了解儒家、法家、道家、釋家、程朱理學(xué)、陸王心學(xué)，我們的很多學(xué)生都丟失了傳統(tǒng)文化。有學(xué)生問我，老師你為什么要講到先秦文化、禪宗文化？我說歷久彌新，到了知識經(jīng)濟(jì)時代，先秦的很多思想完全可以與時俱進(jìn)，可以超越工業(yè)革命時期二元對立思維。所以從這個角度來講，我給博士生上課一個是禪宗文化與人力資源管理，一個是來自理論與人力資源管理，還有一個是中國企業(yè)的最優(yōu)實(shí)踐，這是過去-現(xiàn)在-未來必須要打通。在企業(yè)實(shí)踐方面，不管是日本的稻盛和夫，還是美國的Facebook、蘋果、谷歌，所有走在世界前列的企業(yè)都是把管理回歸到人，回歸到自然、簡單、極致，回歸到人心，這是最根本的東西。在國內(nèi)，華為、阿里、騰訊、頭條等企業(yè)的人力資源實(shí)踐，有很多原創(chuàng)性的成果，需要我們不斷總結(jié)、提煉、升華。中國未來企業(yè)對世界貢獻(xiàn)不僅是GDP，也是最優(yōu)實(shí)踐。你真正要成為一個優(yōu)秀的人事總監(jiān)就要有系統(tǒng)思維，所以我提出了這八個要點(diǎn)。企業(yè)戰(zhàn)略有6大要點(diǎn)：未來的成長在哪兒？未來如何成長？未來靠什么成長？如何達(dá)成戰(zhàn)略共識？什么在阻礙公司成長？誰來承擔(dān)戰(zhàn)略績效責(zé)任？不把這6大要點(diǎn)思考清楚是沒有辦法支撐整個戰(zhàn)略的，不了解戰(zhàn)略，也就不知道你需要什么樣的人才。要了解企業(yè)的成長模式，它到底是要靠技術(shù)創(chuàng)新、商業(yè)模式創(chuàng)新，還是兼并產(chǎn)業(yè)整合，不同的企業(yè)成長模式背后所需要的人力資源結(jié)構(gòu)、人才要求是不一樣的。你不了解一個企業(yè)需要提前達(dá)到的核心能力是什么，就不知道它所需要的核心人才是什么樣。還要達(dá)成企業(yè)的戰(zhàn)略共識，如何達(dá)成共識，必須了解企業(yè)的變革，必須了解一個企業(yè)的戰(zhàn)略的績效如何落地，績效背后的資源配置、績效責(zé)任和執(zhí)行方案。講領(lǐng)導(dǎo)力就必須要了解公司治理。任正非只有1%多的股權(quán)為什么能夠成為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)，這涉及到一個企業(yè)的決策機(jī)制與管理職能，涉及到企業(yè)經(jīng)營者跟所有者的關(guān)系，涉及到一個企業(yè)內(nèi)部的信息對稱與風(fēng)險(xiǎn)控制，涉及到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力動力機(jī)制，涉及到相關(guān)利益者的價(jià)值平衡。領(lǐng)導(dǎo)力不是一個單一的要素。我們現(xiàn)在把人掰成碎片去研究，但是處事的人是一個領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)力是一個系統(tǒng)，是一個整體。產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化：企業(yè)歸誰所有？信任承諾的所有者與經(jīng)營者關(guān)系:老板與職業(yè)經(jīng)理人關(guān)系？信息對稱與風(fēng)險(xiǎn)控制：如何防止內(nèi)部人控制？領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展與核心人才的激勵？相關(guān)利益者價(jià)值平衡與良性生態(tài)：生態(tài)與社會責(zé)任擔(dān)當(dāng)?
我們要研究人力資源的效能，不能不了解企業(yè)的組織模式、業(yè)務(wù)模式、管控模式、賦能模式。如何讓協(xié)同產(chǎn)生價(jià)值？
不了解產(chǎn)品技術(shù)和產(chǎn)品市場，，不了解企業(yè)的渠道、品牌、年產(chǎn)銷，不了解企業(yè)成本質(zhì)量交付期，怎么知道背后研發(fā)人才、營銷人才、生產(chǎn)技術(shù)人才要形成什么樣的結(jié)構(gòu)，哪些人才領(lǐng)先？在華為是研發(fā)人才領(lǐng)先，所以人才結(jié)構(gòu)領(lǐng)先的策略跟利益模式密切相關(guān)。如果不了解利益模式，簡單談人才領(lǐng)先，就不行。沒有了解企業(yè)如何實(shí)現(xiàn)總成本領(lǐng)先，如何構(gòu)建全球的供應(yīng)鏈體系，如何真正打造五流合一（信息流、資金流、資本流、商業(yè)流、人才流）的統(tǒng)一供應(yīng)鏈系統(tǒng)，如何構(gòu)建產(chǎn)業(yè)生態(tài)、如何構(gòu)建人才生態(tài)，通過人才流推動企業(yè)供應(yīng)鏈流的形成。人力資源的專業(yè)，到底包括哪些專業(yè)職能？第一，人力資源三支柱：COE（內(nèi)部咨詢顧問），SSC（共享服務(wù)中心）， HRBP（人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴）。第二，人力資源四大機(jī)制：目標(biāo)牽引機(jī)制、動力發(fā)展機(jī)制、評價(jià)任用機(jī)制、競爭淘汰機(jī)制。責(zé)、權(quán)、利、能機(jī)制,事業(yè)合伙機(jī)制三十二字方針。第三，人力資源十大管理系統(tǒng)包括：職位管理系統(tǒng)、勝任能力系統(tǒng)、戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)、招募配置系統(tǒng)、績效管理系統(tǒng)、薪酬分配系統(tǒng)、勞資關(guān)系管理系統(tǒng)、培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)、知識與信息管理系統(tǒng)、退出管理系統(tǒng)。第四，人力資源管理的核心是價(jià)值鏈管理環(huán)：價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評價(jià)、價(jià)值分配。第五，人力資源管理的重心是干部管理鐵三角：使命、責(zé)任、能力。 現(xiàn)在人力資源管理叫數(shù)字化人力資源管理。我經(jīng)常開玩笑，未來誰最了解人的個性和需求？恐怕是小米、華為。現(xiàn)在在亞馬遜買五次東西，亞馬遜把你的個性、決策方式、行為方式用數(shù)字描述得非常服帖。為什么傳統(tǒng)的測評方法、測評理論在數(shù)字方面都會失效，需要KPI嗎，月度考核、年度考核嗎？但KPI發(fā)生了變化，必須了解在一個數(shù)字化運(yùn)營時代，人力資源管理究竟發(fā)生了什么變化。人力資源未來要走向價(jià)值管理，最核心的是價(jià)值核算。價(jià)值核算需要將人力資本的價(jià)值核算納入到整個財(cái)務(wù)核算體系里面去。未來，在企業(yè)的財(cái)務(wù)報(bào)表里面一定要加上人力資源的財(cái)務(wù)報(bào)表和財(cái)務(wù)核算。這就要求人力資源管理必須看得懂新的財(cái)務(wù)報(bào)表，了解企業(yè)的價(jià)值核算。比如，現(xiàn)在搞平臺化，平臺跟各事業(yè)群之間就涉及到價(jià)值核算。人力資源管理不是以崗位為核心，而是以工作任務(wù)為核心，這面臨如何依據(jù)工作任務(wù)迎合客戶需求進(jìn)行人力資本的價(jià)值核算。未來，人力資本的價(jià)值核算會成為國家宏觀到微觀人力資源的核心，這關(guān)鍵是能力必須要升級，必須要跳出傳統(tǒng)的人力資源一些職能。因?yàn)?0%的重復(fù)性工作將被AI所替代，而創(chuàng)造性工作、價(jià)值核算工作，所需要的是經(jīng)營者思維。在這里，我提出我的二十個人力資源管理實(shí)踐觀。1.企業(yè)經(jīng)營的本質(zhì)是經(jīng)營客戶，經(jīng)營人才，但經(jīng)營客戶最終還是經(jīng)營人。2.人力資源管理不僅僅是人力資源部門的事情，而是全體管理者和全體員工的責(zé)任，人力資源第一責(zé)任人是CEO，是各級經(jīng)營管理者,企業(yè)一把手才是企業(yè)的首席人才官。3.人力資本的投資優(yōu)于財(cái)務(wù)資本的投資，人才要優(yōu)先投、舍得投、連續(xù)投。人才的投入是價(jià)值回報(bào)最大的要素投入,最貴的人才，只要有效使用，就是最便宜的人才；最便宜的人才，如果得不到有效使用，就是最貴的人才。4.企業(yè)家是企業(yè)成長的“天花板”,能打勝仗的干部隊(duì)伍是戰(zhàn)略成功的決定要素。5.人才要以用為本,以價(jià)值創(chuàng)造者為本,而不是簡單以人為本,以人性為本。6.人性的善與惡是一體兩面,對人的認(rèn)知與管理要有態(tài)疊加的認(rèn)知與灰度管理思維。人的優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)并存,是態(tài)疊加的混沌體。7.用人的第一原則是優(yōu)勢發(fā)揮與長短互補(bǔ)。8.文化管理是人力資源管理的最高境界,文化的力量不是來自于墻頭口號,而是發(fā)自人才內(nèi)心,扎根于人才行為。9.物質(zhì)需求與精神需求沒有高低之分,只有偏好與側(cè)重之別,物質(zhì)激勵與精神激勵要兩手硬。10.自然法則永遠(yuǎn)大于人為法則，對人的管理要符合人性及人的成長規(guī)律,但決不能遷就人性,縱容人性。11.現(xiàn)在強(qiáng)調(diào)對人的管理要看機(jī)制，靠制度、靠系統(tǒng)，不是否定人力資源的重要性，也不是否定人力資源的專業(yè)性。我們要做的更專業(yè)，更具有工匠精神。人才競爭本質(zhì)上是機(jī)制與制度的競爭，是人力資源管理體系的競爭。
12.在數(shù)字化時代，人才使用權(quán)比人才所有權(quán)重要，有關(guān)人的數(shù)據(jù)化資產(chǎn)比物質(zhì)財(cái)富資產(chǎn)更重要。人力資源管理的核心是人力資源價(jià)值鏈管理循環(huán)，即形成全力價(jià)值創(chuàng)造、科學(xué)評價(jià)價(jià)值、合理分配價(jià)值的價(jià)值管理循環(huán)體系。13.數(shù)字化與智能化時代,人才使用權(quán)比人才所有權(quán)重要,有關(guān)人的數(shù)據(jù)化資產(chǎn)比物質(zhì)財(cái)富資產(chǎn)更重要。14.樹挪死、人挪活，人才開放引入新能量,人才內(nèi)外適度流動和動態(tài)配置產(chǎn)生新價(jià)值。未來，確確實(shí)實(shí)人才不再是所有權(quán)思維，而是使用權(quán)思維，人才不再忠誠于企業(yè)，不再忠誠于職業(yè)，忠于于自己的內(nèi)心和價(jià)值追求。人才要開放。15.終身學(xué)習(xí)是優(yōu)秀人才的一種習(xí)慣與生活方式。16.人力資源管理是科學(xué)與藝術(shù)、理性與感性的有機(jī)融合，它要基于數(shù)據(jù)與事實(shí), 要認(rèn)真學(xué)習(xí)客觀的理論和方法，同時要有充分的情商與豐富的經(jīng)驗(yàn)。17.以人為本，就是要尊重人性, 讓人有尊嚴(yán)、有成就感地工作和生活。對優(yōu)秀人才而言,信任與承諾是對人才是最大的壓力和最有效的控制;讓人才有成就感,激發(fā)人才的成就欲望,是最強(qiáng)勁的、不竭的內(nèi)在動力。18.溝通是人力資源管理的生命線，沒有溝通就沒有管理,沒有溝通就難以走進(jìn)人才心里。企業(yè)內(nèi)部的人際矛盾，百分之七十來自誤解，而誤解的產(chǎn)生根源于溝通不暢、不及時。人一定是情感性動物，是互動的，所以在這個條件下，我們要把人才當(dāng)客戶，走進(jìn)人才的心里.
19.人才是客戶，客戶是人才，粉絲也是人力資本。要洞悉人性與人才需求，構(gòu)建客戶化、流程化的人力資源產(chǎn)品服務(wù)平臺，讓人力資源產(chǎn)品與服務(wù)具有產(chǎn)品屬性、客戶屬性。20.人力資源管理要致力于打通戰(zhàn)略、組織與人,以人才事業(yè)合伙機(jī)制打破單一雇傭制,構(gòu)建三個共同體。同時，人力資源管理的挑戰(zhàn)來自這六大變化。1.戰(zhàn)略生態(tài)化與人才戰(zhàn)略、人才跨界與結(jié)構(gòu)優(yōu)化、能力升級提出了全新挑戰(zhàn)。2.組織平臺化與分布式經(jīng)營對我們的組織方式、協(xié)同模式、價(jià)值創(chuàng)造方式提出了全新的挑戰(zhàn)。3.人才的合伙化打破了傳統(tǒng)的人才雇傭模式，激勵方式創(chuàng)新、評價(jià)體系發(fā)生變化。4.領(lǐng)導(dǎo)賦能化與領(lǐng)導(dǎo)力的轉(zhuǎn)型，領(lǐng)導(dǎo)力的要素發(fā)生了革命性的變化。5.運(yùn)營數(shù)字化與數(shù)字化人力資源運(yùn)營體系發(fā)生了變化。6.要素的社會化，使得企業(yè)的人才不再是歸企業(yè)所有，人才真正回歸到要素社會化，企業(yè)內(nèi)部的人才歸社會使用，社會的人才歸內(nèi)部使用，人才不再追究企業(yè)忠誠，而是追求職業(yè)+對人的使命和價(jià)值觀的忠誠，這對人力資源管理帶來全新的思維。
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